深化企業(yè)“三項(xiàng)制度”改革的建議

高 峰， 胡 毅

(中國水利水電第七工程局有限公司第一分局，四川彭山 620860)

深化企業(yè)“三項(xiàng)制度”改革的建議

高 峰， 胡 毅

(中國水利水電第七工程局有限公司第一分局，四川彭山 620860)

目前，中國水電七局有限公司堅(jiān)持“三大產(chǎn)業(yè)”并舉、“六大業(yè)務(wù)板塊”協(xié)同發(fā)展，培育規(guī)模效益及多極增長的發(fā)展，而板塊多元化發(fā)展的一個(gè)制約瓶頸就是人才與人力資源問題。“三項(xiàng)制度”改革是人才與人力資源管理的關(guān)鍵，企業(yè)進(jìn)入改革深水區(qū)，勢(shì)必打破舊的“三項(xiàng)制度”，建立起與國際接軌、符合市場在資源配置的主導(dǎo)地位的人力資源體系。

三項(xiàng)制度;改革;市場;資源;建議

1 概述

根據(jù)中國水利水電第七工程局有限公司(以下簡稱水電七局)十六屆一次職代會(huì)暨2014年工作會(huì)上申茂夏總經(jīng)理所作的《堅(jiān)持市場導(dǎo)向優(yōu)化結(jié)構(gòu)調(diào)整深化改革創(chuàng)新提升質(zhì)量效益推動(dòng)創(chuàng)建一流綜合建造企業(yè)再上新水平》工作報(bào)告，提出了公司產(chǎn)業(yè)多元化、國際化的新要求。主營業(yè)務(wù)由單一的水利水電施工業(yè)務(wù)向鐵路、公路、市政公用、建筑、港口與航運(yùn)、水利水電六個(gè)業(yè)務(wù)板塊全面發(fā)展。而板塊多元化發(fā)展的一個(gè)制約瓶頸就是人才與人力資源問題，因此，“三項(xiàng)制度”改革成為人才與人力資源管理的關(guān)鍵。鑒于水電七局面臨的產(chǎn)業(yè)多元化，國內(nèi)水利水電、基礎(chǔ)設(shè)施、國際工程無論在領(lǐng)域上，還是時(shí)空跨度上均非常大，因此，“三項(xiàng)制度”改革對(duì)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展就顯得尤為重要。在此，筆者對(duì)深化企業(yè)”三項(xiàng)制度“改革提出了以下幾點(diǎn)建議。

2 不突破“三項(xiàng)制度”瓶頸，就難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)

公司近年來有針對(duì)性地推出了一系列改革創(chuàng)新舉措，為企業(yè)發(fā)展注入了活力。但受機(jī)制影響和歷史原因，“三項(xiàng)制度”改革沒有真正形成職務(wù)能升能降、薪酬能增能減、人員能進(jìn)能出的市場化管理機(jī)制，造成了崗位職責(zé)不明確、能力與職務(wù)崗位不適應(yīng)、崗位只能升不能降、分配制度不合理、績效考核與激勵(lì)機(jī)制不到位、沒有與貢獻(xiàn)大小掛鉤或沒有充分按貢獻(xiàn)率進(jìn)行分配，員工只能進(jìn)、不能出，社會(huì)招聘制度沒有建立，進(jìn)而造成水利水電專業(yè)的施工崗位人員大量閑置，使公司背上了沉重的社會(huì)包袱;另一方面，公司內(nèi)其他基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域和國際工程領(lǐng)域內(nèi)的工程管理人員和施工人員嚴(yán)重不足，從而嚴(yán)重制約了公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展和經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)張?？梢哉f:“三項(xiàng)制度”改革已進(jìn)入深水區(qū)，改革的成敗直接關(guān)系到公司長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，真正成為制約公司轉(zhuǎn)型發(fā)展、升級(jí)發(fā)展的瓶頸?！币虼?，三項(xiàng)制度“改革勢(shì)在必行。

(1)用人制度無法適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人才選用的需要。沒有明確的選人用人制度，因人設(shè)崗、能進(jìn)不能出、能上不能下等狀況嚴(yán)重影響到內(nèi)部人才的脫穎而出與社會(huì)優(yōu)秀人才的引進(jìn);存在論資排輩，講資歷的陋習(xí)，沒有真正意義上形成按能力和貢獻(xiàn)大小確定崗位，造成大量的人才擠向行政崗位，這也是國有企業(yè)面臨的一個(gè)通病，認(rèn)為只有在行政工作才能體現(xiàn)出一個(gè)人的價(jià)值，這就是市場與價(jià)值導(dǎo)向出了問題的具體體現(xiàn)。

(2)單一化晉升通道限制了專業(yè)技術(shù)管理人員的發(fā)展空間。受現(xiàn)有體制的制約，大量的專業(yè)技術(shù)管理人員朝行政管理崗位晉升，既限制了各類專業(yè)人才的發(fā)展空間，又導(dǎo)致優(yōu)秀專業(yè)人才為改善待遇流向行政管理系統(tǒng);同時(shí)，由于通道限制，造成部分專業(yè)技術(shù)與管理人員流失，這已成為目前國企和公司人力資源開發(fā)的瓶頸。

(3)目前實(shí)行的薪酬待遇制度有待改進(jìn)。以水電七局一分局為例，目前還是延續(xù)1998年前后的薪酬體系，分局級(jí)管理人員和項(xiàng)目部組成人員實(shí)行年薪制度，其他管理崗位實(shí)行效益工資制度。雖然工資制度每年都在修訂，但仍沒有在完全意義上與市場接軌，仍存在“小鍋飯”和平均分配的問題，存在干多干少差不多，干與不干差距不大，很多時(shí)候是靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦殼進(jìn)行分配，從而沒有體現(xiàn)出公平與效率，造成人浮于事，效率低下甚至形成反力，所造成的結(jié)果就是公司職工人數(shù)很多，但人均勞動(dòng)生產(chǎn)率卻低于先進(jìn)企業(yè)水平，嚴(yán)重制約著公司的快速發(fā)展;也就是說，我們的人員規(guī)模與企業(yè)規(guī)模不匹配。同時(shí)，公司在規(guī)?？焖贁U(kuò)張時(shí)，存在大量的技術(shù)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、黨建等人員短缺，嚴(yán)重制約公司多元化發(fā)展，這也是由于人才結(jié)構(gòu)配置不合理造成的。

3 “三項(xiàng)制度”改革的總目標(biāo)與指導(dǎo)原則

公司“三項(xiàng)制度”改革的總目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司人力資源配置以市場為主導(dǎo)。只有打破國有企業(yè)員工身份的禁錮，取消身份的差異化，才能真正實(shí)現(xiàn)與社會(huì)接軌。公司改革的終極目標(biāo)就是要達(dá)到以下目標(biāo):建立起真正意義上的崗位能上能下、員工能進(jìn)能出、職位能升能降、收入能增能減，激勵(lì)與約束有效的現(xiàn)代企業(yè)用工制度，從而滿足公司快速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)公司多元化、國際化的發(fā)展戰(zhàn)略。

其指導(dǎo)原則是:

(1)建立起以市場作為公司人力資源配置的主導(dǎo)地位，以符合企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的現(xiàn)代化的用工制度，打破國有企業(yè)的鐵飯碗，實(shí)現(xiàn)同工同酬。

(2)建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的組織選拔、聘用機(jī)制，堅(jiān)持以德才兼?zhèn)錇榍疤岬臉I(yè)績考核體系，實(shí)現(xiàn)真正意義上的能者上、庸者下、劣者汰的干部用人機(jī)制。

(3)建立起與公司行政系列平行的專業(yè)技術(shù)管理體系，打破以行政為主導(dǎo)的企業(yè)價(jià)值觀，在公司中形成崇尚科學(xué)、尊重技術(shù)的價(jià)值導(dǎo)向，使廣大技術(shù)經(jīng)營人員安心本職工作，從而解決企業(yè)人才發(fā)展瓶頸問題。

(4)建立起以貢獻(xiàn)率大小為考核體系的項(xiàng)目分配激勵(lì)體系，有效地利用分配杠桿，調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性。把項(xiàng)目部建設(shè)成為創(chuàng)造利潤和節(jié)約成本的中心，形成工資待遇與貢獻(xiàn)掛鉤，合理拉開收入檔次，發(fā)揮薪酬激勵(lì)的正能量。

(5)建立起公司員工崗位的年度分級(jí)考核管理制度，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理，為員工量身定制發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)每個(gè)員工在集體中的能力最大化，為員工發(fā)展提供平臺(tái)，促進(jìn)員工快速成長。

4 對(duì)公司深化“三項(xiàng)制度”改革的建議

公司要做好深入細(xì)致的宣傳工作和思想政治工作，引導(dǎo)廣大員工轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識(shí)，營造深化“三項(xiàng)制度”改革的輿論氛圍。充分利用市場在資源配置中的主導(dǎo)作用，引入競爭機(jī)制，要將“三項(xiàng)制度”改革方案做到公平、公正、公開，增加透明度。從實(shí)際出發(fā)，積極探索適合公司特點(diǎn)的改革方式和辦法，務(wù)求實(shí)效。對(duì)于涉及職工利益的重大改革措施的出臺(tái)，要提前讓職工充分討論，認(rèn)真聽取職工代表意見，維護(hù)職工的合法權(quán)益，確保社會(huì)穩(wěn)定和公司生產(chǎn)經(jīng)營的正常進(jìn)行。

對(duì)于“三項(xiàng)制度”改革方案，要進(jìn)行充分調(diào)研，建立以市場價(jià)值觀為導(dǎo)向的員工進(jìn)出制度、員工薪酬制度、崗位提拔制度，其核心是符合公司快速發(fā)展的要求。改革方案在職工代表大會(huì)通過后必須嚴(yán)格執(zhí)行。

4．1 建立管理人員競聘上崗、能上能下的人事制度

(1)調(diào)整公司組織機(jī)構(gòu)，精減職能部門，減少管理層次，控制管理幅度，使部門之間和上下級(jí)之間做到責(zé)權(quán)明確，信息暢通，監(jiān)控有力，運(yùn)轉(zhuǎn)高效。公司管理崗位與管理人員職數(shù)的設(shè)定要按照精干、高效、少人、多酬的原則并打破“干部”與“工人”的界限。如在公司層面建立“大”職能部門和“小”項(xiàng)目，強(qiáng)化公司和分局兩級(jí)本部對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)場的支持，使項(xiàng)目管理精干高效。在項(xiàng)目上實(shí)行“小”項(xiàng)目部和“大”部室，項(xiàng)目部中部門的設(shè)置不需要與公司、分局職能部門對(duì)應(yīng)，技術(shù)、合同、質(zhì)量、物資可整合為大生產(chǎn)經(jīng)營部，辦公室、財(cái)務(wù)、協(xié)調(diào)可整合為后勤服務(wù)部，安全部則需要單列，從而減少內(nèi)部流程，提高項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)效率。生產(chǎn)經(jīng)理可兼安全總監(jiān)，可實(shí)現(xiàn)管理生產(chǎn)必須管安全的目標(biāo);總工程師要具備一定的經(jīng)營知識(shí)基礎(chǔ)或合同管理崗位經(jīng)歷;總經(jīng)濟(jì)師要具備一定的技術(shù)功底或技術(shù)崗位經(jīng)歷。只有這樣，才有利于項(xiàng)目部節(jié)約成本，創(chuàng)造更多的利潤。

(2)實(shí)行管理人員競聘上崗。除應(yīng)由出資人管理和應(yīng)由法定程序產(chǎn)生或更換的企業(yè)管理人員外，對(duì)所有的管理人員都應(yīng)實(shí)行公開競爭、擇優(yōu)聘用，也可以面向社會(huì)招聘并設(shè)置任職年限，打破終身制，實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制度。每3～5a后重新競聘，未聘上的人員自動(dòng)下崗。

公司對(duì)管理人員競聘的崗位和條件要根據(jù)需要在盡可能大的范圍內(nèi)提前公布，對(duì)應(yīng)聘人員實(shí)施嚴(yán)格的考試或測(cè)試，公開答辯、公正評(píng)價(jià)、公示測(cè)評(píng)結(jié)果，按公司制定的競聘辦法決定聘用人員。崗位競聘在確保資歷與經(jīng)歷考核的基礎(chǔ)上，要更加注重能力考核、業(yè)績考核，要實(shí)行業(yè)績考核一票否決制度。

實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)人員親屬回避制度。對(duì)于財(cái)務(wù)、經(jīng)營、物資等部門的負(fù)責(zé)人，原則上不得聘用領(lǐng)導(dǎo)人員的直系親屬。

(3)通過公司人力資源考核系統(tǒng)，定期量化管理人員的考評(píng)并依據(jù)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。公司對(duì)管理人員實(shí)行定量考核與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的考評(píng)制度，根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)和崗位職責(zé)特點(diǎn)確定量化考核指標(biāo)。對(duì)于難以實(shí)行定量考核的崗位，要根據(jù)經(jīng)營業(yè)績和工作業(yè)績進(jìn)行嚴(yán)格考核;對(duì)重要崗位的管理人員要建立定期述職報(bào)告制度并建立考評(píng)檔案。考評(píng)結(jié)果的確定以經(jīng)營業(yè)績和工作成績考核為主，參考民主評(píng)議意見，依據(jù)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，真正形成競爭上崗的用人機(jī)制。對(duì)于管理人員的考核結(jié)果，公司黨委和紀(jì)委有一票否決權(quán)制度。

(4)加強(qiáng)培訓(xùn)和繼續(xù)教育，切實(shí)提高管理人員的素質(zhì)。各崗位、各項(xiàng)目之間應(yīng)建立流動(dòng)輪換機(jī)制，培養(yǎng)一專多能的復(fù)合型人才，公司應(yīng)在政策上鼓勵(lì)員工通過自學(xué)、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗鍛煉出一批懂技術(shù)、擅經(jīng)營、會(huì)管理的復(fù)合型專業(yè)人才。公司的發(fā)展為員工提供廣闊的發(fā)展空間，而員工通過自身努力也為公司發(fā)展提供原動(dòng)力。

4．2 建立員工擇優(yōu)錄用、能進(jìn)能出的用工制度

(1)優(yōu)化勞動(dòng)用工結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格控制員工數(shù)量，加強(qiáng)以崗位管理為核心的內(nèi)部勞動(dòng)管理。根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃需要，科學(xué)設(shè)置工作崗位，測(cè)定崗位工作量，合理確定勞動(dòng)定員定額標(biāo)準(zhǔn)，減員增效，不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。逐步取消員工的身份制度，對(duì)于原有的自有員工與社會(huì)員工統(tǒng)一采用聘用上崗，按任務(wù)確定聘用時(shí)間，實(shí)現(xiàn)同工同酬。

(2)現(xiàn)階段公司推行員工競爭上崗制度。企業(yè)中凡具備競爭條件的崗位都應(yīng)實(shí)行競爭上崗。對(duì)在崗員工進(jìn)行崗位動(dòng)態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰，對(duì)不能勝任工作的人員及未競爭到崗位的人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn);對(duì)不服從轉(zhuǎn)崗分配或經(jīng)培訓(xùn)后仍不能勝任工作的員工，公司可依法與其解除勞動(dòng)關(guān)系。

(3)建立和完善員工培訓(xùn)制度。公司要形成培訓(xùn)與考核、使用、待遇相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)員工在崗、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，增強(qiáng)員工的創(chuàng)新能力。

4．3 建立收入能增能減、有效激勵(lì)的分配制度

完善公司內(nèi)部分配辦法。建立起以崗位工資為主和績效工資為輔的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變。工資標(biāo)準(zhǔn)要與公司經(jīng)濟(jì)效益相結(jié)合，隨之上下浮動(dòng)，避免出現(xiàn)盈利項(xiàng)目員工收入低，虧損項(xiàng)目員工收入高的情況，堅(jiān)持收入與員工的崗位職責(zé)、工作業(yè)績和實(shí)際貢獻(xiàn)直接掛鉤，真正形成重業(yè)績、重貢獻(xiàn)的分配激勵(lì)機(jī)制。鼓勵(lì)員工多勞多得，對(duì)員工為公司提出的合理化建議和創(chuàng)新按貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，體現(xiàn)尊重知識(shí)、弘揚(yáng)勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值。

4．4 建立專業(yè)人才培養(yǎng)通道，拓寬人才培養(yǎng)途徑

公司要建立起專業(yè)人才培養(yǎng)通道與評(píng)價(jià)體系，要在公司行政體系外建立技術(shù)(含質(zhì)量、安全)、經(jīng)營(含物資管理)、財(cái)務(wù)、黨群等四個(gè)專業(yè)體系。四個(gè)專業(yè)體系與行政管理體系是平行關(guān)系，而非隸屬關(guān)系。要在政治待遇和經(jīng)濟(jì)待遇上與行政系統(tǒng)齊平。只有公司在觀念上形成崇尚技術(shù)與管理，才能培養(yǎng)出一大批具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)管理人才，才能為公司發(fā)展提供最根本的保障。

5 深化“三項(xiàng)制度”改革中應(yīng)注意的問題

“三項(xiàng)制度”改革說到底就是對(duì)人的改革，筆者認(rèn)為:在改革中應(yīng)注意解決以下幾方面的問題。

(1)深刻認(rèn)識(shí)“三項(xiàng)制度”改革的復(fù)雜性、重要性，堅(jiān)持科學(xué)的態(tài)度。“三項(xiàng)制度”改革，其主體是公司的員工，改革是解放和發(fā)展生產(chǎn)力，目的是調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。因此，每項(xiàng)改革制度的出臺(tái)都要走群眾路線，要讓黨委、職代會(huì)、工會(huì)直接參與方案的制定，使改革的決策民主化，一定要堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展的態(tài)度。

(2)“三項(xiàng)制度”改革的實(shí)施要堅(jiān)持動(dòng)態(tài)管理。公司勞動(dòng)、人事、工資分配制度的改革必須從公司發(fā)展的實(shí)際出發(fā)，堅(jiān)持動(dòng)態(tài)管理，而不應(yīng)該是僵化、一成不變的。在改革中，職工有進(jìn)有出，干部能上能下，工資能升能降本身就是處于動(dòng)態(tài)之中，因而要求實(shí)施改革的方案也必須堅(jiān)持動(dòng)態(tài)的管理，如在職工管理方面，不應(yīng)片面追求減人多少，要允許公司根據(jù)生產(chǎn)發(fā)展的需要聘用社會(huì)人才，否則就不是動(dòng)態(tài)的原則，就違背了市場資源配置的規(guī)律。

(3)“三項(xiàng)制度”改革要與公司轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制相結(jié)合?！叭?xiàng)制度”改革的目的就是要理順公司與職工的關(guān)系，在公司形成干部能上能下，職工能進(jìn)能出，工資能升能降，盈利項(xiàng)目受獎(jiǎng)，虧損項(xiàng)目受罰的內(nèi)在競爭機(jī)制，最大限度地調(diào)動(dòng)起廣大職工群眾的積極性，提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。公司轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，要正確確立公司與職工的關(guān)系，從體制上保證職工的主人翁地位、職責(zé)和合法權(quán)益，在企業(yè)內(nèi)部形成一種競爭機(jī)制。

6 結(jié) 語

“三項(xiàng)制度”改革涉及面廣，問題多，難度大。只有通過理順內(nèi)部人事關(guān)系、逐步建立人力資源職業(yè)體系、充分發(fā)揮市場在資源配置中的主導(dǎo)地位，“三項(xiàng)制度”改革才會(huì)成為企業(yè)發(fā)展成“多元化、國際化，有較強(qiáng)核心競爭能力的質(zhì)量效益型國際一流建造企業(yè)”的助推器。

C931．2;C934;C939

B

1001-2184(2015)01-0031-03

高 峰(1974-)，男，吉林東遼人，副分局長兼紅星路南延線道路工程項(xiàng)目經(jīng)理，教授級(jí)高級(jí)工程師，學(xué)士，從事水電與公路、市政等基礎(chǔ)設(shè)施施工技術(shù)與管理工作;

(責(zé)任編輯:李燕輝)

2014-12-05

胡 毅(1970-)，男，四川仁壽人，項(xiàng)目辦公室主任，政工師，從事水利水電、市政工程項(xiàng)目黨建、宣傳等工作．