企業(yè)員工績(jī)效考核問題研究

韓慕鴻

摘 要：企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，除了要發(fā)展生產(chǎn)力，還必須不斷加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管理。而在企業(yè)的內(nèi)部管理中，人是最積極、最活躍、最有潛力的資源。那么，對(duì)于企業(yè)而言，如何調(diào)動(dòng)員工的積極性這一問題就顯得尤為重要，而其關(guān)鍵就在于員工的工作成果是否能夠得到有效的考核、是否被認(rèn)可。

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；激勵(lì)；優(yōu)化

中圖分類號(hào)：F244 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2015）05-0059-02

管理大師德魯克說過，“人是企業(yè)真正的資源”。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，無論是在形式上，還是在內(nèi)容上都已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)最終抽象為人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。這一普遍認(rèn)知促使國內(nèi)外的企業(yè)在高級(jí)人才競(jìng)爭(zhēng)上達(dá)到白熱化程度，對(duì)人力資源的開發(fā)與管理也由此受到了前所未有的重視。

一、國內(nèi)外績(jī)效考核理論研究現(xiàn)狀

（一）國外研究概況

在西方，根據(jù)績(jī)效考量來支付勞動(dòng)報(bào)酬的思想可以追溯到16和17世紀(jì)的新教改革，而對(duì)績(jī)效考核的深入研究是源于19世紀(jì)對(duì)智力落后者和精神病人的治療需要，從此以后，該測(cè)驗(yàn)成為一種測(cè)量個(gè)別差異的工具，在西方轟轟烈烈開展起來了。涅、羅波特和拜耳（1987）等人在論述“如何建構(gòu)成功的績(jī)效考核系統(tǒng)”時(shí)強(qiáng)調(diào)指出：最重要的是把握工作的本質(zhì)，績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)是減少評(píng)價(jià)時(shí)的主觀性所產(chǎn)生的偏差。對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行研究是自20世紀(jì)30年代開始的。圣保羅人事局的普羅布斯特在 1920 年提出了著名的對(duì)照評(píng)價(jià)法。第一次世界大戰(zhàn)期間美國陸軍采用了人物比較法（陸軍評(píng)定尺度法），而最初主要還是用在教育和臨床診斷中的心理測(cè)驗(yàn)，直到20世紀(jì)40年代和50年代才開始被心理測(cè)量學(xué)家們用來在實(shí)踐中評(píng)價(jià)求職者的“崗位適合度”，就是說，人們開始越來越重視人崗匹配。美國人事委員會(huì)從 1951 年開始實(shí)行工作標(biāo)版評(píng)定法；在同一時(shí)代，費(fèi)拉來根和伯恩斯共同創(chuàng)立了關(guān)鍵事件記錄法；20世紀(jì)60 年代以后，許多大公司開始運(yùn)用評(píng)價(jià)中心技術(shù)，使得考核對(duì)象不僅僅是以普通員工為主，而是擴(kuò)展到中高層管理人員。由于其綜合運(yùn)用了測(cè)驗(yàn)、面試和情景模擬技術(shù)，使測(cè)評(píng)的效果比原來更加可靠和有效。美國學(xué)者史密斯和肯德爾于 1963 年提出了考核的公平性對(duì)員工的績(jī)效、組織行為、工作滿意度等起著積極的作用，面對(duì)其他一些負(fù)面行為則會(huì)起到抑制作用；美國學(xué)者布蘭茲于 1965 年介紹了混合標(biāo)被測(cè)評(píng)注，開始重視組織背景下的績(jī)效考核研究，實(shí)際的績(jī)效考核總是在一定的組織背景下進(jìn)行的。1971年，麥爾尼斯分析了 30 家美國跨國公司的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，發(fā)表了關(guān)于跨國公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的實(shí)證調(diào)查，指出最常用的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)是投資報(bào)酬率，其次為預(yù)算比較和歷史比較。20 世紀(jì) 90 年代企業(yè)面臨的環(huán)境是世界經(jīng)濟(jì)一體化，信息時(shí)代來臨，金融工具、使用頻率、市場(chǎng)瞬息萬變，全球競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。這就要求企業(yè)對(duì)原有的績(jī)效評(píng)估體系進(jìn)行革命性的改革。20世紀(jì)90 年代初，卡普蘭教授和諾頓先生發(fā)明了一種名為“平衡記分法”的方法來評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。21世紀(jì)又逐漸興起了行為考核方法，就是通過觀察分析一系列關(guān)鍵行為，用關(guān)鍵行為作為要素和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，也稱為行為觀察法。這種方法強(qiáng)調(diào)的是描寫工作行為而不是評(píng)價(jià)工作行為，因此，比其他方法較少受個(gè)人偏見的影響而越來越引起各國人力資源管理的重視。

（二）國內(nèi)研究概況

國內(nèi)的績(jī)效考核理論與實(shí)踐是從20世紀(jì)80年代以后才得以發(fā)展的。徐建國以企業(yè)戰(zhàn)略為主要導(dǎo)向的績(jī)效體系設(shè)計(jì)理論、馬云飛對(duì)企業(yè)運(yùn)用的三層績(jī)效管理方法，這些方法和理論對(duì)績(jī)效考核和人力資源管理的發(fā)展都是非常有益的補(bǔ)充。王家善、杜飛從“供應(yīng)鏈”角度對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)進(jìn)行探討的基礎(chǔ)上將供應(yīng)鏈與平衡計(jì)分卡結(jié)合研究，提出了一種新的供應(yīng)鏈效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法——平衡供應(yīng)鏈計(jì)分法。司馬云運(yùn)用平衡計(jì)分卡，在企業(yè)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面中，補(bǔ)充“其他利益相關(guān)者”為一個(gè)重要方面，從而構(gòu)建了“模糊綜合績(jī)效評(píng)價(jià)模型”。國內(nèi)許多知名企業(yè)對(duì)績(jī)效考核工作十分重視，如海爾公司提出“日事日畢，日清日高”的企業(yè)文化，將績(jī)效考核中關(guān)鍵事件法的原理運(yùn)用到公司管理工作中。目前，我國的一些研究者和企業(yè)的實(shí)踐者日益重視企業(yè)的人力資源管理，而績(jī)效管理作為一個(gè)對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行識(shí)別、測(cè)量和反饋的過程，本身就與員工的晉升、獎(jiǎng)懲、薪酬、發(fā)展等密切聯(lián)系在一起，所以也無可厚非地受到了研究者和實(shí)踐者的重視。

二、我國企業(yè)員工績(jī)效考核常用方法

我國績(jī)效考核體系的研究起步較晚，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國家。目前，績(jī)效考核常用方法有三種：?jiǎn)T工特征導(dǎo)向評(píng)價(jià)法、行為導(dǎo)向評(píng)價(jià)法和結(jié)果導(dǎo)向評(píng)價(jià)法。特征導(dǎo)向評(píng)價(jià)法是指組織衡量員工在多大程度上具有被認(rèn)為是對(duì)崗位和組織重要的非常有利的特征方法。特征導(dǎo)向評(píng)價(jià)法其實(shí)面向的是員工的態(tài)度特征，是評(píng)估員工是否具有組織所期望的一些特質(zhì)。特性法可以分為圖尺度評(píng)估法、混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法等。行為導(dǎo)向評(píng)價(jià)法，是指組織為實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)，以工作分析結(jié)果為指導(dǎo)，對(duì)員工有效工作的行為進(jìn)行界定，并評(píng)估員工的實(shí)際績(jī)效行為在多大程度上顯示組織預(yù)期行為的方法。一般行為法的評(píng)估技術(shù)有關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)估法、行為觀察評(píng)估法和組織行為修正法。結(jié)果法是組織注重與組織戰(zhàn)略目標(biāo)一致的結(jié)果作為績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估員工在多大程度上實(shí)現(xiàn)了這些結(jié)果，通過結(jié)果的評(píng)估反映員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度。結(jié)果法中最常用的是目標(biāo)管理考核方法。

三、案例分析

阜新環(huán)宇橡膠公司是具有50多年發(fā)展歷史的多元化大型橡膠輸送帶生產(chǎn)加工企業(yè)，公司坐落于中國遼寧阜新國家級(jí)高新技術(shù)開發(fā)區(qū)，目前已成為中國高強(qiáng)力輸送帶的主要生產(chǎn)基地。環(huán)宇橡膠公司現(xiàn)有員工1 339名，各類工程技術(shù)人員254名，教授級(jí)高級(jí)工程師4名，高級(jí)工程師23名，工程師75名，人力資源隊(duì)伍初具規(guī)模，并形成了一定的儲(chǔ)備。

（一）企業(yè)員工績(jī)效考核存在的問題

在環(huán)宇橡膠公司績(jī)效考核的實(shí)際操作過程中，由于受“和為貴”的傳統(tǒng)價(jià)值觀念以及人與人之間“情面意識(shí)”的影響，績(jī)效考核在企業(yè)中只是一個(gè)裝模做樣的過場(chǎng)，所有員工績(jī)效考核的結(jié)果都會(huì)在伯仲之間，相互拉不開檔次。例如，現(xiàn)在企業(yè)多以百分制打分為績(jī)效考核形式，最常見的一幕便是：99%的員工績(jī)效評(píng)分不可思議地落入了80—89分的狹窄區(qū)域。這就使得考核結(jié)果缺乏可信度，也就沒有了利用其作為進(jìn)一步考核依據(jù)的必要。

環(huán)宇橡膠公司目前的考核現(xiàn)狀是只可以上級(jí)考核下級(jí)，而不存在下級(jí)考核上級(jí)這種“員工評(píng)議制度”。另外，環(huán)宇橡膠公司在實(shí)際的操作中，對(duì)于績(jī)效考核表的催交也十分困難，當(dāng)人力資源部門向各直接主管進(jìn)行催交的時(shí)候，由于不是直線領(lǐng)導(dǎo)，所以比較困難。其實(shí)，人力資源部門在回收所有的績(jī)效考核表時(shí)，應(yīng)給予各級(jí)主管相應(yīng)的指導(dǎo)和宣傳，并進(jìn)行監(jiān)督?；蛟S，各部門會(huì)遲交、逾時(shí)還一直不交，或者干脆拒交，此時(shí)，管理階層若能協(xié)助幫忙，會(huì)比人力資源部門四處苦求來得有效得多。因此，在績(jī)效考核的實(shí)施過程中需要各部門管理層的積極配合，應(yīng)改變以往的認(rèn)為績(jī)效考核只是人力資源部門的職責(zé)范圍，大家各管一攤，互不相干的傳統(tǒng)觀念。出于種種原因的考慮，環(huán)宇橡膠公司總經(jīng)理和人力資源主管錯(cuò)誤地認(rèn)為，企業(yè)高層管理人員不宜考核、不易考核、不能考核。因此，在實(shí)踐中，往往只考評(píng)基層崗位，對(duì)于像總經(jīng)理、副總經(jīng)理這樣的高層管理職位幾乎不進(jìn)行考核。環(huán)宇橡膠公司在對(duì)于如何科學(xué)確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性方面，考慮得不很周到。一般來說，員工的績(jī)效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)，一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對(duì)其工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，也稱任務(wù)績(jī)效；另一部分績(jī)效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績(jī)效。在環(huán)宇橡膠公司現(xiàn)有的考核制度中，所有部門的員工都是使用同一個(gè)考核表，這是不科學(xué)的，不同員工的工作職責(zé)和工作內(nèi)容是不相同的，那么對(duì)于這些職能部門員工進(jìn)行考核時(shí)，就不能夠使用同一張表格。

（二）企業(yè)績(jī)效考核體系優(yōu)化設(shè)計(jì)

為提高全員對(duì)于績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，環(huán)宇橡膠公司應(yīng)從以下幾方面入手對(duì)績(jī)效考核工作進(jìn)行重新定位：全面合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)應(yīng)該是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以工作分析為基礎(chǔ)，結(jié)合業(yè)務(wù)流程來進(jìn)行的。首先，考核指標(biāo)的制定必須是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)環(huán)宇橡膠公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，將公司的各項(xiàng)指標(biāo)由公司到部門，由部門到個(gè)人，層層分解下去。其次，根據(jù)個(gè)人的年度工作目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)，初步確定該崗位績(jī)效考核的各項(xiàng)要素；最后，綜合考慮個(gè)人在工作流程中扮演的角色、承擔(dān)的責(zé)任以及同上、下級(jí)之間的關(guān)系，來最終確定各個(gè)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)。權(quán)重的分配也就是對(duì)考核對(duì)不同側(cè)面的相對(duì)重要程度的定量分配，對(duì)各評(píng)價(jià)因子在總體評(píng)價(jià)中的作用進(jìn)行區(qū)別對(duì)待；對(duì)于不同崗位、不同職能領(lǐng)域的員工，采取什么樣的績(jī)效考核指標(biāo)體系并沒有定論。環(huán)宇橡膠公司可以針對(duì)不同的崗位制定不同的考核指標(biāo)，也可以采用具有普適性的指標(biāo)體系。針對(duì)不同崗位制定不同的考核指標(biāo)能提高績(jī)效考核的準(zhǔn)確性，對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)做出客觀評(píng)價(jià)，避免有可能出現(xiàn)的“你好，我好，大家好”的情況發(fā)生。

結(jié)語

在對(duì)國內(nèi)外績(jī)效考核理論綜述的基礎(chǔ)上，結(jié)合常用的績(jī)效考核方法，以阜新環(huán)宇橡膠公司為例，對(duì)績(jī)效考核存在的常見問題及解決方案進(jìn)行分析。

[責(zé)任編輯 杜 娟]