國有發(fā)電企業(yè)公司治理問題分析

曹 靜

(新疆天山電力股份有限公司，烏魯木齊 830026)

1 國有發(fā)電企業(yè)治理存在的問題

我國雖然已經(jīng)構建了國有發(fā)電企業(yè)治理的基本結構，將國有發(fā)電企業(yè)的公司治理結構立法確定下來以及治理結構的實際運作效果還存在許多缺陷。

1.1 股權結構不合理

國有股占的比例過大，股權結構太分散，缺乏擁有各方面實力的機構投資者入股，因此形成國有股獨大的局面。國有股一股獨大是指在國有發(fā)電企業(yè)的股權結構中，國有股東能夠擁有對于該國企的絕對控制權，控制企業(yè)的運作。情況如下：國有股占有超過50%的股份因而擁有對于該國企的絕對控制權；國有股所占股份雖低于50%，但其他持股的股東較為分散，聯(lián)合在一起很困難，因此使國有股東依舊可以控制國有發(fā)電企業(yè)經(jīng)營，大多數(shù)國有發(fā)電企業(yè)為國有獨資企業(yè)，國有股份為100%；部分國有發(fā)電企業(yè)雖然經(jīng)歷過上市，但是從集團層面講這部分國有發(fā)電企業(yè)還是為國有獨資企業(yè)，如此布局易使上市的國有發(fā)電企業(yè)淪為部分管理人員的提款機，國企中國有股獨大會引發(fā)一連串的問題。

1.2 董事會職能虛化以至出現(xiàn)內部人控制現(xiàn)象

在企業(yè)法人控股的公司，其股東代表通常以此作為兼職，入選做董事長之后往往不能不遺余力工作，以致公司董事會運轉過程中往往失常，導致投資者缺乏對經(jīng)營者的約束力，董事會的權利譬如經(jīng)營決策權等往往旁落于經(jīng)理層，經(jīng)營者因此擁有較大權利，經(jīng)營者借機通過利用其擁有的權利為其謀求個人或者小團體利益而講自身道德置于不顧，侵害了國有股東的權益并導致了國企的運作效率效益低。內部人控制指的即是國企高層管理人員經(jīng)過與內部職工雙方合謀獲取大部分的企業(yè)控制權并以此來侵蝕國有發(fā)電企業(yè)所有者合法權益（所有者為企業(yè)的外部人），國企的內部人控制現(xiàn)象的存在是完善國有發(fā)電企業(yè)治理所必須面對必須解決的嚴重問題。

1.3 獨立董事所占比例不合要求且不獨立

董事會組構里，獨立董事僅占13%的比例，遠低于國資委在改革試點中所定標準，且國資委要求國有發(fā)電企業(yè)均需有2 位以上獨立董事，但是據(jù)西南政法大學的調研報告顯示，只有31%的國有發(fā)電企業(yè)達到此要求。該調查報告還顯示，在參加董事會會議和在會上發(fā)表意見和建議上，獨立董事的表現(xiàn)依舊需要提高，因為存在60%的獨立董事不能堅持己見。由此可見，獨立董事在很大程度未能實現(xiàn)完全的獨立。

1.4 監(jiān)事會職權沒有得到完全行使

監(jiān)事會權利并沒有得到完全行使首先體現(xiàn)在每年召開的監(jiān)事會會議的次數(shù)，根據(jù)西南政法大學的調研報告顯示，大約有90%的國有發(fā)電企業(yè)監(jiān)事會會議每年召開次數(shù)低于5 次，且有67%的管理者很可能對監(jiān)事會的建議不予以采納，有58%的受調查的國有發(fā)電企業(yè)認為監(jiān)事會能發(fā)揮作用，但是發(fā)揮的作用有限。監(jiān)事會會議雖然能完成預期的結果，但是并沒有得到實際執(zhí)行，存在較多問題。首先，監(jiān)事會在欲獲得公司的資料時，往往受到重重阻礙，并非順利，而且對于公司的許多內部問題并非全然知曉，在此種情況影響之下，嚴重的信息不對稱問題自然形成，監(jiān)事會因此未能徹底履行自身職能。其次，人際關系的錯綜復雜，監(jiān)事會成員以及董事會成員和總經(jīng)理均有政府直接聯(lián)系，在三方都與政府聯(lián)系緊密時，往往會造成三方互相認同對方，嚴重削弱了監(jiān)事會的獨立性，給監(jiān)管帶來了不利影響。

1.5 法人治理結構存在缺陷

國有發(fā)電企業(yè)的法人治理結構存在缺陷，法人結構意指公司的組織架構，國有發(fā)電企業(yè)一般由董事會，經(jīng)理以及監(jiān)事會等組成，但是實際上的所有者并不十分明確，因此缺乏實際上的所有者，以致國有發(fā)電企業(yè)責任主體不明確，缺少實際所有者，上市的國有發(fā)電企業(yè)單單只有法人治理架構的名，但卻無其“實”。整體還沒有形成對各方的權責分配，沒有形成各司其職，各負其責的協(xié)調的運轉局面。與此同時，相關部門對所有方面統(tǒng)一的管理方式，也致使國有發(fā)電企業(yè)難以擁有優(yōu)秀的管理人才，因此，我國國有發(fā)電企業(yè)的運作效率大多不高。

2 完善我國國有發(fā)電企業(yè)治理的建議

從全球公司治理結構發(fā)展的趨勢和我國實際情況來看，必須從以下幾個方面完善國有發(fā)電企業(yè)治理結構。

2.1 外部方面

2.1.1 重視并促進利益相關者參與公司治理

盡管利益相關者的公司治理理論本身并不完善，利益相關者參與公司治理的途徑也處于實踐探索中，但由利益相關者來治理公司已日漸成為各國公司治理發(fā)展的一種趨勢。在我國國有發(fā)電企業(yè)治理過程中，利益相關者的權利受到侵犯的經(jīng)常發(fā)生，思考引入利益相關者加入公司治理隊伍，已然成為我國國有發(fā)電企業(yè)治理的新的途徑。如華為雖不上市，但是其在公司治理結構比較完善，因為重視并加進利益相關者參與公司治理。譬如，對于員工的獎金及福利等方式采取股權激勵的方式，增加員工股的持股比例，因此華為的員工對于工作具有較高的參與度并且對于公司的治理擁有一定的關注度。在此方面，我國國有發(fā)電企業(yè)可以在一定程度上參考民營企業(yè)的做法。

2.1.2 建立外部監(jiān)管機構

在日本、德國，銀行往往充當監(jiān)管機構，機構投資者在美國往往充當外部監(jiān)管角色，如養(yǎng)老基金。近年來，中國的機構投資者雖然活得了一定的發(fā)展，但是依舊起步晚，發(fā)展程度有限，在參與國有發(fā)電企業(yè)治理上依舊稀少可憐，在面對表現(xiàn)較差的國有發(fā)電企業(yè)，僅僅簡單的采取用腳投票的方式，并非是以完善國有發(fā)電企業(yè)治理結構為導向的投資主體。因此，需要創(chuàng)造外部機構參與公司治理的有效動力，使其在國有發(fā)電企業(yè)治理中發(fā)揮重要途徑，如何擴寬國有發(fā)電企業(yè)治理外部監(jiān)管途徑也是完善我國國有發(fā)電企業(yè)治理所面臨的問題。

2.1.3 明確政企職責以實現(xiàn)政企分離

首先，我們要明確國資委的管理監(jiān)控職責，明確其權限。一般情況下，國資委對于董事長的任命應該排除優(yōu)秀的人才擔任以外，均不能參與對企業(yè)的董事和管理層的安排；與此同時，應該承擔社會職責。董事會需要建立系統(tǒng)的高效的決策制度以及風險共擔機制，促進各方相互合作，各司其職，避免較大沖突。否則，混合所有制的優(yōu)勢難以發(fā)揮出來。

2.2 內部層面

2.2.1 發(fā)展混合所有制企業(yè)以實現(xiàn)資本融合

從股權結構看，我國國有發(fā)電企業(yè)雖然股權較為分散，但是依舊國有股一股獨大，因此，國有發(fā)電企業(yè)治理結構的問題的解決需要加強發(fā)展混合所有制企業(yè)，將民營資本引入國有資本，形成混合所有制企業(yè)。混合所有制述是企業(yè)的一種資本的組織形式，混合所有制企業(yè)的資本組成不僅包括公有制資本還包括非公有制資本。張維迎曾提出單純的國有資本占據(jù)所有資本是不能形成完善的公司治理結構的，因此，只有將非公有制資本引入國有發(fā)電企業(yè)運作，按股份權，遵循市場運行規(guī)律，淡化公有資本的特殊性，這樣才能促使國有資本迸發(fā)出活力。國有發(fā)電企業(yè)總體上已經(jīng)同市場經(jīng)濟相融合，公司制股份制改革取得新進展。中央企業(yè)中公司制企業(yè)比例已達到89%，引入非公資本形成混合所有制企業(yè)占比52%，到2012 年底，我國混合所有制企業(yè)比例大幅度提高，占到所有企業(yè)的42%，而國有發(fā)電企業(yè)在其中占58%，這顯示各類型的企業(yè)，在改革進程里，不僅是產(chǎn)權性質包括股權結構都形成巨大改變。實踐證明，“一股獨大”的產(chǎn)權結構難以形成規(guī)范有效的公司治理結構，所以要在多元產(chǎn)權制度的基礎上形成多元利益制衡，在多方利益制衡下再由此形成各方制衡格局。

2.2.2 改善治理結構的核心為完善董事會制度

應該需要通過市場化方式選聘職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)人事方面的去行政化：堅持職業(yè)經(jīng)理人權責與待遇匹配，實現(xiàn)薪酬市場化；職業(yè)經(jīng)理人應該具有自由決定自己的去留權，而非完全被國家的任命綁架。國有發(fā)電企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人的任命應該根據(jù)其工作表現(xiàn)決定，其選拔和聘任都應該由市場決定；原有的國有發(fā)電企業(yè)的管理人員視自己的身份為企業(yè)家而非政府官員。中儲糧的大火將數(shù)萬噸糧食付之一炬；中國遠洋也更是在談到公司治理問題時無法繞過的一頁，如今連年虧損，中國遠洋已經(jīng)成為最大體量的ST 公司，甚至需要變賣資產(chǎn)以保住上市殼資源。對這些時間進行反思，中遠洋的激進策略及人才選拔都是產(chǎn)生這些悲劇的原因。國企原材料是市場配置，設備是市場買，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是在市場上賣掉既然所有生產(chǎn)要素是從市場上配置，照此，應該思考國有發(fā)電企業(yè)的高管也應該市場配置，高管的薪酬是也應該按照市場化原則配置。加企業(yè)管理人員市場化選聘的比例，或者由董事會來直接選聘和任命總經(jīng)理，并且建立市場化退出機制，探索建立職業(yè)經(jīng)理人制度。企業(yè)的重大決策不是董事長或者總經(jīng)理說了算，而是董事會說了算，應該由董事會管企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)理層負責執(zhí)行。

［1］劉銀國.國有企業(yè)公司治理問題研究［D］.合肥:合肥工業(yè)大學,2006.

［2］羅小黔.國有發(fā)電企業(yè)內部激勵機制問題研究［D］.武漢:武漢理工大學,2002.

［3］鄭杰峰.國有發(fā)電企業(yè)固定資產(chǎn)管理存在問題及對策［J］.企業(yè)科技與發(fā)展,2011(17):98-100.