科技中介機(jī)構(gòu)核心員工滿意度研究

□文/魏世紅　譚開明

（1.大連大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院；2.遼寧對(duì)外經(jīng)貿(mào)學(xué)院國(guó)際商學(xué)院遼寧·大連）

科技中介機(jī)構(gòu)核心員工滿意度研究

□文/魏世紅1譚開明2

（1.大連大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院；2.遼寧對(duì)外經(jīng)貿(mào)學(xué)院國(guó)際商學(xué)院遼寧·大連）

［提要］核心員工的滿意度高低已經(jīng)成為企業(yè)成敗的決定因素，因此如何留住核心員工，防止核心員工的流失，已成為企業(yè)一項(xiàng)重要的人力資源管理目標(biāo)。本文在對(duì)部分科技中介機(jī)構(gòu)核心員工滿意度現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研的基礎(chǔ)上，對(duì)部分核心員工滿意度較低的原因進(jìn)行分析，并提出對(duì)策建議。

科技中介；核心員工；滿意度

收錄日期：2015年6月25日

一、引言

核心員工是指能幫助自己所在組織達(dá)成經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和目標(biāo)，保持并不斷提升組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或能直接幫助組織提升業(yè)績(jī)、經(jīng)營(yíng)實(shí)力與抵御危機(jī)能力的員工。核心員工在技術(shù)與知識(shí)層面有著較深的造詣，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的集中體現(xiàn)。因此，企業(yè)應(yīng)著重關(guān)注核心員工對(duì)企業(yè)滿意度的問題，盡量減少核心員工流動(dòng)，吸引并保留住企業(yè)中的核心人才。

員工滿意度是員工對(duì)在組織中所承擔(dān)各項(xiàng)工作中獲取怎樣的心理滿足感，是員工主觀層面的評(píng)價(jià)。一般而言，影響員工滿意度的因素有以下幾點(diǎn)：勞動(dòng)報(bào)酬、人際關(guān)系、提升與認(rèn)可度、勞動(dòng)環(huán)境、工作本身等。當(dāng)上述因素得不到滿足時(shí)，員工滿意度就會(huì)降低，進(jìn)而表現(xiàn)出不滿情緒，如出現(xiàn)遲到、消極怠工、不負(fù)責(zé)任乃至離職等負(fù)面行為。

核心員工滿意度是指在企業(yè)中掌握關(guān)鍵技術(shù)的員工對(duì)企業(yè)及所承擔(dān)工作的態(tài)度。只有不斷地滿足關(guān)鍵人才的需求，讓其更加滿意，更愿意并且能夠積極為企業(yè)服務(wù)，全身心地為組織奉獻(xiàn)，企業(yè)才能更好地達(dá)成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，更好地完成組織戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃。管理者要將“以人為本”的企業(yè)管理策略落到實(shí)處，特別是針對(duì)核心員工，建立一套完整的管理體系，使其更好地發(fā)揮核心人才應(yīng)具備的主導(dǎo)作用。

二、現(xiàn)階段科技中介機(jī)構(gòu)核心員工滿意度低原因分析

（一）薪酬水平偏低、且薪酬制度缺乏科學(xué)性。部分科技中介機(jī)構(gòu)中的管理人員、專業(yè)技術(shù)人員認(rèn)為現(xiàn)有單位的工資水平不合理，自己的付出與收獲不成正比，積極工作與消極工作得到的薪酬沒有很大區(qū)別。特別是核心員工，他們對(duì)薪酬的要求一般都比較高，而且要有很大的上升空間和發(fā)展空間。他們知道如果自己離職去其他的企業(yè)，對(duì)現(xiàn)在企業(yè)的損失將是巨大的，因此這就需要高薪酬的支持。而許多企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)，確定的標(biāo)準(zhǔn)沒有以合理的崗位評(píng)價(jià)作為依據(jù)，工作崗位分析的缺失，無法對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行正確的評(píng)價(jià)，也無法以此制定科學(xué)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，從而使企業(yè)薪酬問題難以得到根本解決，對(duì)核心員工滿意度的影響也難以消除。

（二）激勵(lì)機(jī)制不健全。部分科技中介機(jī)構(gòu)在激勵(lì)其核心員工時(shí)，沒有對(duì)員工的個(gè)人需求和現(xiàn)階段的工作情況進(jìn)行分析，對(duì)核心人才采取統(tǒng)一手段進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)方式過于單調(diào)，很難達(dá)到激勵(lì)的效果，難以調(diào)動(dòng)員工的積極性。對(duì)于核心員工，一般性的激勵(lì)方法已經(jīng)不能對(duì)他們起作用了，他們需要更好的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。在激勵(lì)措施實(shí)施的過程中，還經(jīng)常出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)緊時(shí)松，政策兌現(xiàn)不及時(shí)，執(zhí)行制度不堅(jiān)決等現(xiàn)象，上述情況將嚴(yán)重影響對(duì)于核心員工的激勵(lì)。

（三）績(jī)效考核體系不完善。一些科技中介機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核體系不完善，考核人員不熟悉考核流程，并且沒有對(duì)工作進(jìn)行記錄、整理與分析，考核意見的主觀性較強(qiáng)。調(diào)研結(jié)果顯示，大部分核心員工對(duì)單位績(jī)效考核體系的滿意度低，近60%的核心員工認(rèn)為，企業(yè)現(xiàn)有的考核只局限于打分的層面上，至于分?jǐn)?shù)如何，員工只能通過月末的工資情況來了解簡(jiǎn)單的情況。一些核心員工認(rèn)為單位部門主管只是憑個(gè)人主觀印象來打分，績(jī)效考核的作用浮于形式。在企業(yè)績(jī)效考核體系中專門針對(duì)高層次人才的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)尚不完善，不能達(dá)到提高關(guān)鍵員工工作績(jī)效的目的。

（四）員工培訓(xùn)缺乏多樣性。受到培訓(xùn)資金的限制，許多科技中介機(jī)構(gòu)在培訓(xùn)方面幾乎完全采用傳統(tǒng)的方式，沒有研究不同崗位性質(zhì)的核心員工（管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、市場(chǎng)推廣人員）的個(gè)體差異，忽略了受訓(xùn)對(duì)象的知識(shí)水平、學(xué)習(xí)能力、工作經(jīng)歷以及實(shí)踐能力。在培訓(xùn)過程中，側(cè)重于授課式的教學(xué)方式，單單依靠培訓(xùn)師來講解專業(yè)知識(shí)，單方面輸出培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)方和受訓(xùn)方雙向溝通交流少，難以調(diào)動(dòng)核心員工的積極性，導(dǎo)致培訓(xùn)效果不佳。一些科技中介機(jī)構(gòu)只限于內(nèi)部培訓(xùn)師授課，這樣很難引進(jìn)新的管理理念和工作方法，不利于員工在工作中發(fā)揮創(chuàng)造力，也容易讓員工對(duì)培訓(xùn)產(chǎn)生厭倦感。

（五）員工的發(fā)展空間小。部分科技中介機(jī)構(gòu)過分關(guān)注企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)利益，忽視了核心員工個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展，員工每天做的工作都千篇一律，缺少創(chuàng)新與突破，長(zhǎng)此以往員工的工作積極性就會(huì)越來越低。尤其是核心員工，他們會(huì)感到自己在組織中的位置已經(jīng)固定了，發(fā)展前景也不大，沒有上升空間。由于他們認(rèn)為自己擁有組織中最核心、最關(guān)鍵的技術(shù)，也具有很好的學(xué)習(xí)和工作能力，同時(shí)也存在著更多跳槽的機(jī)會(huì)。對(duì)于這類核心員工，科技中介機(jī)構(gòu)應(yīng)更多地考慮如何體現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值，讓他們保持對(duì)工作的熱情和看到自己存在上升的空間。

三、提高科技中介機(jī)構(gòu)核心員工滿意度的對(duì)策

核心員工有強(qiáng)烈的存在感，需要通過工作來達(dá)到自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。雖然他們?cè)趩T工隊(duì)伍中所占的比例比較低，但對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)卻很大。因此，提高關(guān)鍵人才的滿意度，才能穩(wěn)定核心人才團(tuán)隊(duì)，為組織的發(fā)展提供人力資本優(yōu)勢(shì)。

（一）設(shè)計(jì)具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度。對(duì)于核心員工，科技中介機(jī)構(gòu)應(yīng)設(shè)計(jì)更具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度，可重點(diǎn)考慮以下薪酬調(diào)整思路：第一，動(dòng)態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)。動(dòng)態(tài)薪酬實(shí)際上就是讓員工的勞動(dòng)所得與其付出成正比，削弱固有部分的比例，增加動(dòng)態(tài)部分的報(bào)酬；第二，自助式薪酬。這類薪酬制度關(guān)注員工的參與性和重要性，依據(jù)員工的個(gè)人需求擬定相應(yīng)的薪酬體系，給員工自由選擇的機(jī)會(huì)，增加核心員工的積極性。自助式薪酬更注重內(nèi)部回報(bào)，比如提升和個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值等，它能把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)很好的聯(lián)系起來；第三，運(yùn)用股權(quán)化薪酬，進(jìn)行長(zhǎng)效激勵(lì)。它是通過分紅或期權(quán)得以實(shí)現(xiàn)，注重企業(yè)權(quán)益與個(gè)人利益的聯(lián)系，使核心員工關(guān)注企業(yè)的未來發(fā)展，而不只是看中短期的利益。

（二）關(guān)注員工精神激勵(lì)，樹立“人性管理”理念。核心員工既需要物質(zhì)回報(bào)，也很需要精神回饋，管理者一定要把物質(zhì)激勵(lì)同精神激勵(lì)聯(lián)系起來，尤其要讓員工感受到在組織中有光明的發(fā)展前景。管理者若要達(dá)成長(zhǎng)效的激勵(lì)，讓員工保有旺盛的工作熱情，應(yīng)采用不同的精神激勵(lì)措施。首先，構(gòu)建起良好的工作氛圍。管理者要讓核心員工在愉快的氣氛中工作，就應(yīng)該多與他們接觸，增加彼此間溝通的機(jī)會(huì)，充分體現(xiàn)出管理者對(duì)核心員工的關(guān)懷；其次，多傾聽員工的意見，多給員工提意見的機(jī)會(huì)，虛心接受、吸納利于企業(yè)發(fā)展的觀點(diǎn)，滿足員工的存在感。當(dāng)員工感受到足夠的認(rèn)同和尊重時(shí)，才會(huì)全身心地投入到工作中；最后，關(guān)心員工的生活。每個(gè)人都渴望得到他人的關(guān)心，如果管理者能時(shí)常關(guān)心核心員工的工作與生活，那么會(huì)拉近彼此間的心理距離，員工受到上級(jí)的關(guān)懷，必定會(huì)心存感激，并在工作上更加奮進(jìn)。

（三）對(duì)核心員工進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)。在現(xiàn)代企業(yè)中，工作中所需的知識(shí)和技能更新速度很快，培訓(xùn)是提升工作效率，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力的必要手段。科技中介機(jī)構(gòu)為提高核心員工的綜合素質(zhì)，應(yīng)建立、開展多種形式培訓(xùn)制度，用以增強(qiáng)培訓(xùn)效果。如定期舉辦技術(shù)轉(zhuǎn)移與推廣的研討課，聘請(qǐng)組織內(nèi)外部經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)技師進(jìn)行授課，尤其是外部資深的從業(yè)技師，將最新的理念、方法傳授給核心員工，并安排不定期的專題講座、研討。鼓勵(lì)核心員工每年完成一份自我培訓(xùn)計(jì)劃，提升核心員工對(duì)于培訓(xùn)的參與性，也為企業(yè)制定全局培訓(xùn)方案提供基礎(chǔ)與參考。

（四）建立內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，促進(jìn)核心員工全面發(fā)展。根據(jù)動(dòng)態(tài)適應(yīng)的法則，員工與崗位的不匹配是絕對(duì)性，而匹配是相對(duì)的，人崗匹配程度的變化，是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過程。因此，確立內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，實(shí)行輪崗制是科技中介機(jī)構(gòu)人力資源動(dòng)態(tài)管理的重要手段。出于個(gè)人發(fā)展的需求，一些核心員工愿意挑戰(zhàn)不同的工作類型，若沒有完善的內(nèi)部輪崗機(jī)制，這些員工的愿望就無法達(dá)成，工作熱情會(huì)大打折扣。建立合理的內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，有利于核心員工找到適合自己的工作崗位，為個(gè)人發(fā)展提供機(jī)會(huì)，也使招募成本大大下降。

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