建設(shè)工程項目管理模式的對比分析與研究

張雪嶺 張啟志

【摘 要】項目管理在建筑工程中占有較為重要的地位，建立起一個完善的項目管理模式可以促進建筑行業(yè)繁榮昌盛和可持續(xù)發(fā)展，使得我國的建筑行業(yè)邁向更高的層次，改變原有的精神面貌。本文就我國普遍存在的建筑工程項目的管理模式與國際的建筑管理模式相比較，分析現(xiàn)有建筑管理模式中的缺點，以便為我國的建筑管理模式優(yōu)化改革提供對策。

【關(guān)鍵詞】管理模式 ?工程項目 ?對比 ?對策

隨著我國城市化進程的不斷加快，建筑工程建筑項目規(guī)模也在不斷擴大，建筑投資也展現(xiàn)出了多元化特點，對建筑行業(yè)造成巨大沖擊。如今人們對建筑工程項目的要求也愈加高層化，這些因素都對當前的建筑單位建立完善、合理的管理模式提出了更高的要求?，F(xiàn)在國內(nèi)普遍使用的建設(shè)工程項目管理模式還存在一些不足和問題，所以我們需借鑒國外的先進管理模式經(jīng)驗，增加管理模式改革力度，以實現(xiàn)與國際建筑行業(yè)的接軌，在競爭非常激烈的國際大環(huán)境下，發(fā)展壯大具有中國特色的民族建筑。

1 國內(nèi)與國際項目管理模式的對比分析

1.1 目前國內(nèi)建筑工程項目管理模式的分析

我國目前建筑工程項目工程的管理模式有以下四種：復(fù)合矩陣型模式、直線型管理模式、非對稱矩陣型模式、矩陣型模式。其優(yōu)勢和劣勢分別為：

（1）復(fù)合矩陣型模式即由項目部發(fā)包和公司發(fā)包相結(jié)合，由公司進行集中控制的模式。其整合非對稱矩陣型模式和矩陣型模式的優(yōu)點，也使兩種模式缺點更加突出 ，各分包商間容易引起工作上的矛盾。（2）在直線型模式中，總包商會將項目承包給分包商，并收取一定的管理費用，這種模式使總包商在整個建筑工程項目中基本不用支付管理上的費用和成本，并且能夠給企業(yè)帶來較為可觀的利潤，而分包商則對項目的具體事宜具有絕對的話語權(quán)，并且可以節(jié)省一定的費用。（3）非對稱矩陣型模式中，建筑工程項目部實行直接對分包商進行管理，總包商只負責例行管理，在項目管理過程的中能夠提高管理效率，更有力的管理項目。但是，在實際項目管理的過程中容易造成權(quán)責不明的現(xiàn)象，使得分包商的管理風險有所增大。（4）矩陣型模式中，項目部和總包商對分包商共同管理，這使得分包商的行動執(zhí)行必須得到兩方同意。在這種形勢中，與總包商建立較為穩(wěn)定的合作關(guān)系，能夠?qū)崿F(xiàn)對建筑工程項目的成本宏觀控制，分包商因受到了總包商與項目部兩方的控制，管理風險有所降低，而且又能夠依靠總包商來獲得較為穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源，且在具體的施工過程中，可以組建固定施工的班組，以便實現(xiàn)長久發(fā)展，但是，這種項目管理模式的管理效率較為低下，若遇突發(fā)事件不能及時有效的處理。

1.2 國外的項目管理模式分析

與國內(nèi)的項目管理模式相對比，國外的項目管理模式普遍有以下兩種：

（1）PMC模式。在PMC項目管理中，施工承包商、項目管理承包商和業(yè)主三方構(gòu)成一定關(guān)系。更有利于其發(fā)揮建筑工程項目管理公司的管理優(yōu)勢，便于形成統(tǒng)一的系統(tǒng)管理模式，來實現(xiàn)對建筑項目工程施工與設(shè)計的統(tǒng)一規(guī)劃。而項目業(yè)主責任風險相對降低。其缺點是項目業(yè)主因為與項目的承包人不存在合同關(guān)系，所以對工程的控制影響力有所降低，這就容易造成業(yè)主與項目管理承包人之間發(fā)生管理爭端。（2）EPC模式。即設(shè)計——采購——建筑模式。特點：這種模式不同于我國的業(yè)主與承包商共同承擔風險的模式，其承包商需承擔建設(shè)工程項目從設(shè)計直至建筑的風險，這就增加了承包商在實行工程項目的風險。這種模式中，項目的管理工程工作并不是由專業(yè)的人才來進行管理，而是自己或委托業(yè)主代表來進行管理。雖實現(xiàn)了對項目協(xié)同運作和整體規(guī)劃，并解決了施工各方所存在的矛盾，有利于調(diào)控工程進度和工程費用 ，能夠確保項目的總目標實現(xiàn)。但是，這種模式中也存在著一定的自身缺陷，業(yè)主對工程項目的參與程度較低，控制的力度也較低。相對于國內(nèi)的項目管理模式，此模式的總包合同工程造價也是偏高的。

2 國內(nèi)傳統(tǒng)的建筑管理模式

建設(shè)工程項目管理對建設(shè)企業(yè)的發(fā)展有一定的積極促進作用，它的優(yōu)化能夠促進企業(yè) 內(nèi)部的改革，并保障企業(yè)高效的完成規(guī)劃的項目目標，促進了施工的順利進行，使促進企業(yè) 實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，并在在行業(yè)的激勵競爭之中處于不敗之地。近幾年來，我國的建設(shè)工程項目管理模式迅速蓬勃發(fā)展，在國內(nèi)大型工程建設(shè)中，引進了設(shè)計——建造模式、BOT模式、工程總承包模式、PM項目管理模式等國外較為先進的管理模式，很大程度上促進了我國的建設(shè)工程項目工程管理模式快速發(fā)展。但是，在現(xiàn)階段的項目工程的管理中仍然存在較多的差異和問題。

（1）項目個性化合理優(yōu)化方面。從觀念上來說工程的施工企業(yè)在建設(shè)工程項目管理的認識上并不十分詳細，其想法是工程項目只承包給個人，所以更看重費用，業(yè)務(wù)位于次重要的地位，這就造成部分企業(yè)的經(jīng)理對規(guī)劃進行干涉?，F(xiàn)階段，許多的項目經(jīng)理實際工作中往往套用既定模板，沒有考慮項目本身的具體情況進行個性化的合理優(yōu)化。而施工企業(yè)也在責任和權(quán)利的分配上也存在一定的不合理，在實際情況中，往往削弱企業(yè)法人責任，卻給項目經(jīng)理以極大授權(quán)，而在項目控制上也出現(xiàn)一些弊端。在施工過程中出現(xiàn)了問題就造成責任的分攤不明現(xiàn)象。（2）投資方在工程項目的管理上也存有一些問題。首先，項目的目標以及具體負責人的定位不清，并沒有設(shè)置特立的部門以及專業(yè)人才對質(zhì)量、進度和投資等進行控制，在施工過程中出現(xiàn)的進度、質(zhì)量問題也沒有確立具體的權(quán)責人。 其次，在工程項目的投資管理中，管理者沒能有效控制設(shè)計階段工程投資，最終將會導(dǎo)致資金的短缺或浪費。最后，項目風險的管理也不夠完善，作為投資巨大的建筑行業(yè)，項目風險管理是十分重要的，但是往往施工方單純依賴保險，這不僅造成投資成本有所增加，更使得風險出現(xiàn)后理賠的工作難以解決。（3）施工單位和設(shè)計公司也存在一定的問題。施工方和設(shè)計方在同一個項目關(guān)注重點有所不同，使得管理體系的施行過程只能淪為形式，缺乏實質(zhì)有效的管理力度。在我國，設(shè)計方不重視項目模式的管理，難以保證工程項目所設(shè)計的質(zhì)量，這就造成設(shè)計行業(yè)惡性發(fā)展，而且無法適應(yīng)在市場經(jīng)濟下的建筑行業(yè) 的規(guī)則。工程項目質(zhì)量的責任沒有落實，又忽視工程管理中施工單位和設(shè)計單位的有效溝通，“以包代管”的現(xiàn)象使得我國建筑行業(yè)的發(fā)展存在很大的漏洞。

3 改進我國建設(shè)項目工程管理模式的對策

通過將國內(nèi)外的管理模式的優(yōu)缺點進行對比，對工程管理模式優(yōu)化提出以下幾點建議：

（1）明確項目工程管理中各方所承擔的責任，以促進管理理念發(fā)生轉(zhuǎn)變，實施明確的責任分配制度，以實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（2）采用國外的先進管理模式，在建設(shè)工程委托中，由業(yè)主組成工程項目小組，避免由一個人單獨決策而造成重大失誤。對企業(yè)行為來進行監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)的行為，避免違法犯罪行為的出現(xiàn)。加大與國際社會交流合作，多借鑒學(xué)習(xí)國外優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，以促進企業(yè)實現(xiàn)的可持續(xù)發(fā)展。

4 結(jié)語

隨著社會和建筑行業(yè)的快速發(fā)展，建設(shè)工程管理模式牽涉面愈加廣泛，因此我們必須要與時俱進，并堅持科學(xué)發(fā)展觀，優(yōu)化工程項目管理模式，努力提高企業(yè)管理水平，以適應(yīng)全球化發(fā)展的大環(huán)境下市場經(jīng)濟的需要。

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