集團資金集中管理的探索和認識

朱波

摘要：資金管理是集團財務管理中的一項重要內容，資金的集中管理可以為企業(yè)的健康發(fā)展保駕護航，加強對集團資金的集中管理，可以確保資金的有效、高效的運作，加強對集團資金的集中管理已經成為集團加強資金控制的主要手段和趨勢。集團企業(yè)資金的集中管理可以對集團的資金進行整合，提高財務管理效率和資金使用效率，防止資金浪費現象的發(fā)生，優(yōu)化集團資金配置，保證資金運行安全。

關鍵詞：集團資金；集中管理；優(yōu)化策略

引言

目前我國很多企業(yè)的經營規(guī)模在不斷的擴大，向集團化方向發(fā)展，但是在此過程中，對集團資金的分配和管理方面暴露出了很多問題，對集團資金加強集中管理成為了很多企業(yè)集團的選擇。我國正處在經濟快速發(fā)展的階段，企業(yè)集團需要更多的資金支持，需要改變原有的資金管理模式，提高集團資金的使用效率。資金是企業(yè)集團的血液，加強對企業(yè)集團資金的集中管理，可以降低集團的財務風險發(fā)生的可能性，提高集團的綜合實力。

一、 常見集團資金集中管理問題分析

1、 資金存量分散，整體收益流失。企業(yè)向集團化發(fā)展，意味著集團的分支機構遍布各地，各地分公司的營銷、施工、生產等都由各個分公司在集團總部規(guī)定的權限內自由支配和負責。這種資金管理模式容易造成集團大量資金外流，分散在集團各個分公司賬戶內，資金占用量大但是使用效率卻不高，降低了集團公司整體的資金收益。

2、 資金預算管理滯后。企業(yè)集團下屬各個成員的資金儲備情況不同，其發(fā)展經營狀況也不盡相同，造成這種情況出現的原因之一就是集團對資金預算管理的滯后。對資金預算沒有進行嚴格的制度化管理，不嚴密、不全面的資金預算管理，會降低資金預算的實現程度、增加資金的周轉周期，同時還會造成資金預算制定的隨意性，違背了資金預算管理中的過程化、精細化的要求，最終導致企業(yè)集團各成員間資金流量的不平衡現象的出現。

3、 集團公司很難整合整體現金資源。企業(yè)集團對資金的管理過于分散，各成員擁有極大的資金管理權，實行自收自支的資金管理方式。各集團成員僅考慮本公司的經營狀況和利潤情況，成員之間的內部拆借行為很少發(fā)生，但是由于成員間對資金管理方式的不同，造成它們之間的資金情況也各不相同，資金短缺和資金閑置現象同時發(fā)生，形成了一種有趣的資金現象：有閑散資金的集團成員公司將資金放入到銀行計息，而缺少經營資金的集團成員卻要向銀行貸款支付高額利息，這就加重了集團整體的資金成本。

4、 融資渠道窄，融資數量有限。大部分的企業(yè)集團的融資渠道單一，融資數量少。銀行是企業(yè)集團融資的首選和最主要方式，但是由于企業(yè)集團的資金分散在各家銀行，使得獲得銀行的融資數量有一定的限制，無法最大限度的滿足各個集團成員的資金需求。

二、 集團資金集中管理模式與選擇

1、 集團資金集中管理模式

（1） 結算中心模式。企業(yè)財務的結算中心模式主要根據集團的財務管理和對財務控制的需要建立的，主要對集團成員之間的資金往來進行管理，對集團的資金劃撥進行統(tǒng)一管理。結算中心是集團集中進行各種融資等業(yè)務的集團內部服務機構，屬于集團的非盈利性質單位。其存在的目的主要分為兩方面，對內是為集團各成員提供資金結算、融通和調劑，對外以集團名義進行資金籌措和投資。

（2） 財務公司模式。財務公司是集團發(fā)展到一定程度上，由結算中心發(fā)展而來的，是集團的子公司之一。財務公司的股東是集團各成員單位，利用股本金將集團的所有成員單位連結在一起。財務公司主要負責為集團籌措資金、投資等方面等業(yè)務。集團的發(fā)展離不開資金的支持。財務公司可以通過股票的募集、同行業(yè)拆借、發(fā)型企業(yè)債券等方式為集團籌措資金，同時將集團的閑置資金進行投資或內部發(fā)展分配，提高集團的資金使用效率，強化集團的投資中心地位。此外，也為集團及集團各成員提供全方位的金融服務，例如財務、融資等，向集團的金融服務中心方向發(fā)展。

（3） 內部銀行模式。內部銀行并不是在集團內部成立銀行，而是將銀行管理模式帶入到集團的管理中，建立起集信貸、結算、監(jiān)督、反饋等職能為一體的內部銀行管理制度，加強對集團各成員之間經濟往來的收付結算，加強對集團各成員的開戶管理，杜絕資金管理混亂局面的出現。將集團內部資金進行集中的收納和調配，提高對集團內部資金的使用效率，減少對外貸款率。內部銀行模式的使用范圍比較窄，僅限于大型企業(yè)和企業(yè)集團，大部分中小型企業(yè)和企事業(yè)單位并不適用。

2、 集團資金集中管理模式的選擇

集團資金集中管理模式的選擇要同時考慮集團的發(fā)展戰(zhàn)略和集團發(fā)展的實際情況，因時因地的選擇適合集團發(fā)展的資金管理模式。在集團成立的初期，集團的市場影響力弱、經營風險大、融資渠道單一、管理水平低，都要求集團建立一種集權性質的管理制度和管理模式。經營風險和財務風險是集團發(fā)展期面臨的重要問題，可以采取結算中心模式或內部銀行模式對集團資金進行管理。當企業(yè)發(fā)展到成熟期的時候，對資金的需求和資金的供給都比較穩(wěn)定，可以通過財務杠桿的作用將集團的閑散資金進行投資，提高集團成員經營的積極性和投資收益率。當企業(yè)處于調整期時，集團應對子公司在財務上進行適當的收權，回籠資金以支持集團對新產品的開發(fā)，在這個階段集團應采取財務公司的模式，對集團的投資、融資能力進行進一步的加強。

三、 集團資金集中管理優(yōu)化策略探討

1、 科學選用資金集中管理模式。管理模式的選擇是由管理體制來確定的，但是現在我國很多集團的管理體制并不適合集團的發(fā)展，沒能體現出集團的優(yōu)勢。尤其是對集團資金的管理中，建立完善的資金管理體系，能夠加強對集團各成員資金的控制，能夠優(yōu)化對資金的配置，擴大集團的融資渠道，提高集團資金的使用效率。

2、 完善集團資金集中管理模式。對集團資金集中管理模式的完善主要分為三個方面：首先，對集團各成員的資金賬戶進行統(tǒng)一，以達到加強對集團資金管理和控制的目的；其次，協(xié)調各成員之間的資金狀況，平衡資金流向，提高集團的經營效益；最后，對各成員進行統(tǒng)一的融資管理，對集團資金進行優(yōu)化配置，提高資金的使用效率。

3、 完善資金的預算管理機制。要對集團進行全面的預算管理，建立資金的預算管理機制，加強對資金流量走向的預測和分析，加大對大額資金的監(jiān)督和控制，提高資金流動的穩(wěn)定性。

4、 加強企業(yè)集團資金的內部審計力度。對集團資金進行集中管理的過程中，要特別關注資金的使用和分配情況，加強資金的內部審計工作，保證資金能夠按時到位、合理使用。這就要求內部審計工作不是在某個過程中出現，而是要貫徹在整個過程的始終，還要對資金的使用情況進行定期和不定期的檢查，加大內部審計力度。

結語

目前我國的企業(yè)集團有多種組織形式，但是無論哪一種組織形式，集團企業(yè)要在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，都必須對集團資金進行集中管理，對集團資金的運行進行有效地監(jiān)控，提高集團資金的使用效率，降低集團資金的經營成本，增強集團資金的管理水平。（作者單位：中國中紡集團公司）

參考文獻：

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