鹽城金融城項目管理實踐

秦 光

（上海市建設(shè)工程監(jiān)理咨詢有限公司， 上海 200080）

1 項目概況

鹽城金融城項目地處江蘇省鹽城市城南新區(qū)，用地面積273 畝，總建筑面積約 95 萬 m2，涵蓋辦公、酒店、商業(yè)、餐飲及公寓配套商業(yè)幾大建筑類別。項目分 2 期實施。其中：1期工程將先行開工建設(shè) 161 畝，規(guī)劃建筑面積約 62 萬 m2，由12 棟超高層組成，投資約 73 億元。

項目的設(shè)計方案由德國 GMP 公司負責方案設(shè)計，由上海的華東建筑設(shè)計研究總院進行擴初和施工圖設(shè)計；景觀綠化設(shè)計方案由德國瓦倫丁事務(wù)所進行方案修改深化；亮化方案由尚明堂專業(yè)設(shè)計公司進行設(shè)計。項目物業(yè)管理委托加拿大高力國際物業(yè)管理公司進行前期方案設(shè)計。項目的施工及監(jiān)理單位為江蘇省及鹽城市當?shù)仄髽I(yè)。

本項目 1 期工程于 2012 年 9 月 10 日正式動工建設(shè)，現(xiàn)在正處于工程后期施工階段。

2 業(yè)主對項目管理服務(wù)的需求

鹽城金融城項目是鹽城市委市政府重點工程，由鹽城市城南新區(qū)的鹽城金融城建設(shè)投資有限公司和上海宏發(fā)投資有限公司合資建設(shè)。雙方共同出資成立鹽城金融城建設(shè)發(fā)展有限公司，來運作項目建設(shè)工作。

業(yè)主具有豐富的房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗，自身擁有建設(shè)管理團隊，對鹽城的建設(shè)管理系統(tǒng)和程序非常熟悉，具有一定的項目管理能力。但是，業(yè)主之前開發(fā)的多為住宅及規(guī)模不大、高度有限的辦公樓，管理相對簡單；管理團隊對于本項目的超大規(guī)模、高標準的建設(shè)缺乏經(jīng)驗。

業(yè)主鑒于項目的重要性、復(fù)雜性以及自身管理團隊的局限，提出聘請專業(yè)項目管理團隊的需求，充分利用項目管理公司的專業(yè)化技能，協(xié)同業(yè)主自身團隊實施本項目的項目管理。

基于上述背景，2012 年 10 月，業(yè)主方委托筆者所在公司作為項目管理單位，承擔鹽城金融城 1 期工程的項目管理。服務(wù)內(nèi)容包括：建設(shè)管理模式的研究、組織管理、制度與流程管理、設(shè)計與技術(shù)管理、進度管理、招標及采購管理、造價管理、合同管理、信息管理等。

3 項目管理實踐

3.1 項目組織結(jié)構(gòu)

本項目的項目管理方的組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，既不是常規(guī)的委托項目管理公司實施業(yè)主方的全面項目管理工作，也不是協(xié)助業(yè)主管理團隊進行項目管理咨詢，而是項目管理公司團隊與業(yè)主項目管理團隊分工協(xié)作、相互管控的較為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)體系。我們通過對項目建設(shè)環(huán)境進行詳細調(diào)查和研究，根據(jù)與業(yè)主的多次溝通和交流，明確了本項目的建設(shè)管理模式，明確和細化了業(yè)主團隊與項目管理公司團隊的職責分工，確定了該項目的管理組織結(jié)構(gòu)(如圖 1 所示)。

圖1 鹽城金融城項目組織結(jié)構(gòu)圖

上述項目管理組織結(jié)構(gòu)具有以下特點。

3.1.1 充分結(jié)合項目特點，項目管理團隊兩地配置

根據(jù)業(yè)主的內(nèi)部分工，上海成立項目領(lǐng)導(dǎo)小組，對項目進行決策與控制；現(xiàn)場團隊負責項目前期和配套手續(xù)的辦理及現(xiàn)場管理。

施工圖設(shè)計單位華東院及多個顧問單位等都位于上海，業(yè)主對設(shè)計管理極為重視。預(yù)測，業(yè)主、項目管理公司與設(shè)計單位之間的密切溝通非常重要。

基于上述因素，我們將項目管理團隊分為上海項目管理部和鹽城項目管理部。

上海項目管理部負責建設(shè)管理模式策劃、組織策劃與建章立制、項目總體計劃與節(jié)點控制、招標策劃與管理、設(shè)計管理，及時處理、解決組織、招標、設(shè)計、計劃等工作過程中存在的問題，為業(yè)主提供決策支持。

現(xiàn)場管理主要以業(yè)主團隊為主。鹽城項目管理部負責進行現(xiàn)場總體協(xié)調(diào)并為業(yè)主現(xiàn)場管理團隊提供支持和建議；同時，作為上海方面與項目現(xiàn)場的溝通窗口，及時協(xié)調(diào)組織現(xiàn)場施工，將收集、整理、分析的招標、設(shè)計、現(xiàn)場執(zhí)行情況等各種信息反饋給上海項目管理部，并將上海項目管理部的相關(guān)指令和要求傳達給各相關(guān)單位并監(jiān)督實施。監(jiān)理單位為鹽城當?shù)貑挝唬?jīng)驗欠缺。駐鹽城項目管理部作為業(yè)主的管理顧問，監(jiān)督、指導(dǎo)監(jiān)理提升服務(wù)水平。

3.1.2 業(yè)主項目領(lǐng)導(dǎo)小組和上海項目管理團隊是本項目的管理核心

業(yè)主項目領(lǐng)導(dǎo)小組和上海管理團隊聯(lián)合組成了項目的決策系統(tǒng)，負責對各種重大問題的策劃和決策。

業(yè)主的領(lǐng)導(dǎo)層主要負責本項目的各項重大決策。上海管理團隊負責全面、及時掌握項目各項工作的實施情況，匯總編制各種專題咨詢報告，按照業(yè)主的要求，代表業(yè)主方負責工程的日常事務(wù)，對工程的重大問題、重大事件負責策劃方案，分析利弊并提出建議，使業(yè)主決策層能夠及時、準確、充分地掌握項目的真實情況，決策快速、精準。

在項目管理過程中，所有的工程指令均由上海管理部統(tǒng)一簽發(fā)，現(xiàn)場管理團隊原則上主要負責各種指令的執(zhí)行和監(jiān)督落實以及相關(guān)的現(xiàn)場協(xié)調(diào)。

3.2 建章立制，規(guī)范項目管理制度和流程

本項目的管理關(guān)系和線路比較復(fù)雜。如何理順各方的分工合作關(guān)系和各種管理流程，對于本項目管理的順利開展至關(guān)重要。為此，項目管理團隊對項目管理模式、管理關(guān)系和流程進行了系統(tǒng)梳理和策劃，開展了建章立制的工作。

(1)對本項目工程管理狀況及特點進行了研究。通過對同類項目工程管理總體模式進行的調(diào)研，對本項目整體的組織架構(gòu)提出相關(guān)建議，并與業(yè)主方進行了反復(fù)的探討，確立了項目組織架構(gòu)體系。

(2)對現(xiàn)有的項目公司架構(gòu)、部門職責分工進行全面梳理和匯總并提出咨詢報告。編制了工程管理工作結(jié)構(gòu)分解清單(WBS)，編制了項目各參建單位以及業(yè)主和項目管理公司各部門的工程管理職責分工表，厘清了各方工作界面與分工協(xié)作要求。

(3)編撰工程管理制度、流程及標準表式，形成完整的工程管理制度體系，并匯總形成項目管理手冊，用以指導(dǎo)項目管理工作的開展。

(4)根據(jù)項目管理的實際進展，對相關(guān)制度進行必要的宣導(dǎo)，確保相關(guān)各方和項目管理團隊成員能切實理解各個制度的有關(guān)要求和具體操作。同時，根據(jù)項目的實際情況和制度運行中的實際問題，進行必要的局部修改和完善。

3.3 設(shè)計與技術(shù)管理

在設(shè)計管理中，我們始終堅持以全壽命周期和最終運營導(dǎo)向思想為指導(dǎo)，并重視 BIM 技術(shù)的應(yīng)用。

首先，在項目前期策劃階段和設(shè)計階段，積極促進、配合業(yè)主對自身的各種需求和設(shè)想進行深入的研討，對各種需求及其設(shè)想的技術(shù)方案進行技術(shù)、經(jīng)濟分析和論證，優(yōu)而擇之。同時，緊緊跟進項目銷售和招商過程，配合業(yè)主不斷地發(fā)現(xiàn)和總結(jié)客戶的需求，并落實到設(shè)計中。

在設(shè)計管理過程中，我們充分重視 BIM 技術(shù)的應(yīng)用。利用 BIM 模型，對設(shè)計方案中的功能分布、空間布局等進行演示、推敲和優(yōu)化。利用 BIM 模型進行各種碰撞檢查，發(fā)現(xiàn)和排除各種設(shè)計錯誤。經(jīng)過上述反復(fù)研究和論證，使得本項目的設(shè)計及時、盡早地深入考慮了客戶和運營的需求，不斷“精益”設(shè)計成果，大大減少和避免了后期設(shè)計變更。

項目管理部對各階段及各專業(yè)設(shè)計組織人員進行了審核及優(yōu)化，提出了具體意見和建議，使得本項目的使用功能、建筑布局、結(jié)構(gòu)形式更加合理，也取得了很好的節(jié)約成本的效益。比如基坑圍護設(shè)計，由于設(shè)計單位對鹽城的地質(zhì)情況不夠熟悉，基坑圍護設(shè)計方案相對比較保守。我們經(jīng)過調(diào)研，提出了優(yōu)化思路。建議結(jié)合招標策劃，發(fā)揮當?shù)爻邪鼏挝皇煜ぎ數(shù)氐刭|(zhì)情況和相關(guān)專業(yè)施工的優(yōu)勢，要求投標單位委托有經(jīng)驗、有資質(zhì)的相關(guān)單位捆綁進來編制基坑支護專項方案，對原方案進行優(yōu)化，并作為技術(shù)及經(jīng)濟投標方案的一部分。同時，邀請鹽城有經(jīng)驗的專家作為評標專家，并派我司的專家參與評標，對其進行專項技術(shù)、經(jīng)濟評分，做到技術(shù)合理、經(jīng)濟節(jié)約。以上措施，最終使基坑圍護方案得到了大大優(yōu)化，既節(jié)省了投資，又提高了施工的便利性，加快了施工進度。

3.4 招標管理和采購支持

考慮到工程自身及當?shù)靥攸c，業(yè)主在委托項目管理工作的同時，還委托了招標代理及造價咨詢單位。在本項目中，項目管理單位和招標代理及造價咨詢單位的分工如下：項目管理公司負責工程的招標標段劃分、工程界面劃分、合同結(jié)構(gòu)策劃、確定合同條款和合同采用類型、承發(fā)包模式策劃等方向性工作，同時負責工程擬投標人名單篩選，組織對投標人的考察工作；招標代理及造價咨詢單位主要工作為根據(jù)項目管理公司的界面劃分，負責標底的計算和工程量清單的編制工作，辦理招標的各項手續(xù)，并組織開標評標工作。

3.4.1 標段劃分及合同結(jié)構(gòu)策劃

根據(jù)項目建設(shè)總目標、設(shè)計進展情況等，就標段劃分、發(fā)包/采購模式、合同結(jié)構(gòu)和合同計價方式等方面進行了策劃，經(jīng)業(yè)主決策同意后組織實施。

根據(jù)本項目分期開發(fā)建設(shè)、滾動銷售的總體安排，結(jié)合項目的平面布局和功能分布特點，將項目整體分為 4 個標段。在每個標段內(nèi)，均采用“總承包(管理)+專業(yè)分包”模式進行發(fā)包，由總承包(管理)單位負責標段內(nèi)土建工程施工及給排水、機電安裝、消防等施工工程，并承擔總承包管理職責；而將弱電工程、外立面幕墻工程、精裝修工程及電梯供貨與安裝工程等專業(yè)工程進行分包。

這一合同結(jié)構(gòu)策劃及標段與合同包劃分的優(yōu)勢：一是各個標段的界面和范圍得到比較合理簡明的界定，有利于各個標段施工單位之間減少相互干擾；二是各個合同包的大小比較合適，有利于形成良性的、充分的競爭；三是合同包的劃分與項目整體分期開發(fā)的總體安排相互匹配，且有利于招標工作的滾動開展；四是整個標段的合理劃分，既滿足國家法律的規(guī)定，也滿足工程管理和造價控制的要求。

3.4.2 現(xiàn)場管理制度、管理標準和要求的編制

我們非常重視現(xiàn)場管理制度、標準和要求的編制工作。通過制度的建立和對項目特點的研究，提出對承包商的現(xiàn)場管理標準和要求，并且融入招標文件和合同中，形成對承包商的合同約束，營造良好的現(xiàn)場管理合同環(huán)境。

3.4.3 起草或評審招標文件

對于主要的招標工作，招標文件由項目管理團隊組織編制；對于一般的招標工作，則由招標代理進行編制，我們組織評審。

在這個階段，我們力求把項目管理思想融入并落實到相關(guān)的招標文件和合同文件中，為工程質(zhì)量、進度和投資等提供合同依據(jù)，確保工程的順利實施。

3.4.4 參與招標工作實施，提供采購支持

招標工作各項流程和手續(xù)主要由招標代理負責組織實施；項目管理團隊主要負責總體統(tǒng)籌，并在策劃、考察調(diào)研、回標分析和合同談判等各方面，提供全過程的支持。

采購支持主要是甲購材料設(shè)備的技術(shù)規(guī)格書的編制。充分利用公司后臺支持，組織編制技術(shù)規(guī)格書，為采購提供技術(shù)保障。

4 經(jīng)驗總結(jié)和結(jié)語

通過本項目的項目管理實踐，我們有以下經(jīng)驗體會。

(1)項目管理服務(wù)內(nèi)容形式多樣，應(yīng)根據(jù)業(yè)主的具體需求進行組合定制。業(yè)主委托項目管理一般是全過程全方位的項目管理或項目管理咨詢服務(wù)。而在本項目，業(yè)主既相對獨立，又聯(lián)系緊密；項目管理單位既負責組織協(xié)調(diào)實施管理，也負責現(xiàn)場咨詢服務(wù)。通過本項目的管理實踐，我們深深體會到項目管理應(yīng)該是菜單式的服務(wù)，并應(yīng)根據(jù)業(yè)主的需求進行菜單式的組合服務(wù)。

(2)重視策劃，謀定而后動。在本項目實施過程中，項目管理團隊對重大的管理和技術(shù)問題都進行專題策劃，且策劃的成果都融入招標文件、制度及管理文件中，為業(yè)主的精準決策和項目的總體控制奠定了良好的基礎(chǔ)，實施效果明顯。

(3)高度重視組織策劃和制度建設(shè)。本項目規(guī)模大、技術(shù)管理復(fù)雜，參建單位非常多，且業(yè)主、項目管理團隊存在異地管理的特點，管理極為復(fù)雜。我們通過與業(yè)主進行多次的溝通，獲得了業(yè)主的支持，根據(jù)本項目的實際情況，進行了組織策劃和制度建設(shè)，明確了各方的工作界面、管理關(guān)系和協(xié)作關(guān)系，建立科學化和規(guī)范化的工程管理制度體系，使項目工程建設(shè)管理在組織流程清晰、制度完備的前提下得到實施，提高了項目管理效率。

(4)招標策劃和合同管理是落實項目管理設(shè)想的重要抓手。我們始終認為良好的項目管理應(yīng)該是圍繞合同展開的，良好的合同管理是項目成功的基石。而招標階段是貫徹項目管理思路和管理要求、形成合同的重要階段，是項目管理公司工作的重點之一。我們決不能為了省事省成本而由招標代理來主控招標工作，因為最終的結(jié)果是由項目管理公司來承擔的。