新會(huì)計(jì)制度下財(cái)務(wù)管理模式探討

江蘇騰龍生物藥業(yè)有限公司 吳桂俊

一、當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度中存在的問(wèn)題

(一)缺乏完善的財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制體系

我國(guó)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制體系的構(gòu)建發(fā)生在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革之后，起步較晚，很多企業(yè)對(duì)于構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系缺乏重要性認(rèn)識(shí)?，F(xiàn)代企業(yè)處在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，會(huì)計(jì)信息逐漸實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化和電子化，企業(yè)很多財(cái)務(wù)管理權(quán)限的預(yù)算和控制都需要完善的內(nèi)部控制體系來(lái)完成。

(二)缺乏與時(shí)俱進(jìn)的財(cái)務(wù)管理觀念和高素質(zhì)的會(huì)計(jì)人員

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理建立在企業(yè)的營(yíng)運(yùn)管理的基礎(chǔ)上，所以財(cái)務(wù)管理不僅僅是針對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)工作的分析和檢查，更應(yīng)該和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。但是，一些企業(yè)往往重視短期利益，盲目追求企業(yè)眼前的利益，財(cái)務(wù)管理工作自然不能起到在長(zhǎng)期利益和短期利益之間協(xié)調(diào)的作用，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展受到阻礙。

二、新會(huì)計(jì)制度對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的影響

(一)對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的影響

財(cái)務(wù)管理的宗旨是利益最大化，新的會(huì)計(jì)制度將財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)確定為價(jià)值最大化，二者之間的目標(biāo)存在著一致性，它能夠更好的指導(dǎo)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，具有可操作性強(qiáng)、實(shí)踐性強(qiáng)的特征，對(duì)于利益相關(guān)各方的管理和協(xié)調(diào)能夠發(fā)揮更有效用的作用，并且堅(jiān)持了合理化和科學(xué)化的價(jià)值分配原則，能夠被企業(yè)的各個(gè)利益相關(guān)方接受。

(二)對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的影響

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式在新會(huì)計(jì)制度和新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)下已經(jīng)不再時(shí)宜，財(cái)務(wù)管理模式改變勢(shì)在必行，新的會(huì)計(jì)制度使得企業(yè)更加堅(jiān)定了這一決心，企業(yè)整體已經(jīng)意識(shí)到了財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)化的必要性。新的財(cái)務(wù)管理模式在現(xiàn)代企業(yè)管理工作中占據(jù)重要的位置，它應(yīng)該并且必須繼承新會(huì)計(jì)制度可操作性強(qiáng)的特點(diǎn)。

(三)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的影響

新的會(huì)計(jì)制度在到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容上進(jìn)行了顛覆性創(chuàng)新，比如說(shuō)針對(duì)資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的提取和轉(zhuǎn)回、債券轉(zhuǎn)化為股權(quán)時(shí)收益和損失的確定等都做出了更詳盡的規(guī)定，使得企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)衡量更加確定和具體。新的會(huì)計(jì)制度的另一大創(chuàng)新則在于其允許公允價(jià)值使用，對(duì)衍生工具的內(nèi)容做出了詳細(xì)的規(guī)定。

三、新會(huì)計(jì)制度下財(cái)務(wù)管理模式的完善

(一)明確財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，完善財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

我國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在不斷發(fā)展、財(cái)務(wù)管理制度在不斷完善，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)也在逐漸高層次演進(jìn)。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)已經(jīng)從傳統(tǒng)的利益最大化轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)最大化，這可以有效地減少企業(yè)股東以外的人員對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的抵觸，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化，維護(hù)好企業(yè)各方的相關(guān)利益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展的高度統(tǒng)一。現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)功能的發(fā)揮受到會(huì)計(jì)賬戶和報(bào)表結(jié)構(gòu)的直接影響，財(cái)務(wù)管理的真實(shí)性和可靠性受到完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的影響，尤其是企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理的統(tǒng)一性?，F(xiàn)代企業(yè)管理需要新的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)作為保障。

(二)健全企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)制，完善現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理制度

目前，很多企業(yè)還未能從宏觀角度來(lái)看待財(cái)務(wù)管理工作，在新會(huì)計(jì)制度推動(dòng)下，企業(yè)應(yīng)該找到更符合自身發(fā)展的財(cái)務(wù)管理方式，健全企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)制，對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理制度予以完善，將企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)操作統(tǒng)一起來(lái)，不斷提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平。財(cái)務(wù)管理制度的核心是內(nèi)部控制制度，企業(yè)必須對(duì)其進(jìn)行完善，使企業(yè)內(nèi)部資源得到優(yōu)化配置，效能得到最大發(fā)揮。企業(yè)在健全財(cái)務(wù)管理機(jī)制、完善財(cái)務(wù)管理制度的過(guò)程中，還應(yīng)注重在新會(huì)計(jì)制度標(biāo)準(zhǔn)下發(fā)展投資業(yè)務(wù)，使企業(yè)可支配的資源更為豐富，拓展的渠道也更多，財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢(shì)也能夠得到最大的發(fā)揮，發(fā)展投資業(yè)務(wù)要注意對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，做好預(yù)算工作。

(三)細(xì)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式

為了使得企業(yè)更好地適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)該和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相契合，筆者認(rèn)為可以按照集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行分類探討。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在總公司，分公司只擁有小部分的決策權(quán)。總公司對(duì)分公司進(jìn)行直接的管理和控制，決定子公司人、財(cái)、物資源的配置以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)。在這種情況下，子公司相當(dāng)于分公司的一個(gè)下屬工廠。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式在應(yīng)用中有以下優(yōu)點(diǎn)：一是能夠集中統(tǒng)一的應(yīng)用財(cái)務(wù)政策，減少了企業(yè)的行政管理成本；二是總公司的財(cái)務(wù)調(diào)控職能能夠得到更好的發(fā)揮，對(duì)子公司進(jìn)行更好的控制，使得財(cái)務(wù)目標(biāo)取得上下一致，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最有；三是有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，充分利用財(cái)務(wù)專家；四是便于進(jìn)行資金的集中管理，節(jié)約資金的使用成本，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)度。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式給予子公司更大的財(cái)務(wù)管理權(quán)和支配權(quán)，在項(xiàng)目資金的投入、各項(xiàng)費(fèi)用的支出和安排以及職工的福利待遇上都擁有較大的決策權(quán)，允許子公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策。在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式之中，總公司很少下達(dá)指令性命令干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，一般都是通過(guò)間接管理的方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式使得子公司的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)得到提升，能夠大大提升子公司員工工作熱情，推動(dòng)子公司員工發(fā)揮積極性和能動(dòng)性，同時(shí)子公司可以發(fā)揮自己的人才力量尋求適合自己的發(fā)展道路，為公司利益的增加創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)，這樣可以降低總公司的決策壓力，避免了總公司財(cái)務(wù)管理干預(yù)帶來(lái)的不利影響。

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