企業(yè)高層次虛擬人才溝通管理研究

● 束義明 顧予湘

■責(zé)編/李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearning@163.com

新世紀(jì)以來(lái)的科技迅猛發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，使企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生急劇變化，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來(lái)越難以得到持久維持。為了有效應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式越來(lái)越趨于扁平化，用工形式也越來(lái)越呈現(xiàn)出虛擬化趨勢(shì)。這種虛擬化趨勢(shì)不僅存在于普通員工之中，也開(kāi)始出現(xiàn)在高層次人才的使用過(guò)程中（屠春友，2006）。高層次虛擬人才在給企業(yè)創(chuàng)造巨大價(jià)值的同時(shí)，也帶來(lái)了復(fù)雜的溝通管理問(wèn)題，如得不到及時(shí)解決，將給企業(yè)帶來(lái)難以估量的損失。現(xiàn)有文獻(xiàn)缺乏對(duì)高層次虛擬人才溝通管理的專門(mén)研究，相關(guān)研究主要側(cè)重于實(shí)體企業(yè)高層次人才溝通管理（Den Hartog，et al．，2013；姚振華、孫海法，2010）、虛擬企業(yè)員工溝通管理等方面（商淑秀、張?jiān)偕?013；Wiesenfeld，et al．，1999）。作為一個(gè)新的研究領(lǐng)域，如何有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)高層次虛擬人才的溝通管理是企業(yè)急需解決的重大問(wèn)題。本文首次提出高層次虛擬人才的內(nèi)涵，深入分析了高層次虛擬人才溝通管理的特征以及影響因素。據(jù)此，構(gòu)建了高層次虛擬人才的溝通模型并提出演化路徑的溝通管理模式以及優(yōu)化策略。

一、高層次虛擬人才的內(nèi)涵和作用

高層次虛擬人才主要是指通過(guò)契約方式為企業(yè)提供知識(shí)、項(xiàng)目、產(chǎn)品等方面服務(wù)的企業(yè)外部技術(shù)專家、管理專家等人才。這些專家主要來(lái)自于高校、科研院所、咨詢公司等機(jī)構(gòu)，與企業(yè)不存在嚴(yán)格的人事隸屬關(guān)系，是一種典型的企業(yè)借用“外腦”的虛擬運(yùn)作模式。

高層次虛擬人才對(duì)于企業(yè)廣泛集聚高質(zhì)量的智力資源、形成獨(dú)特、難以復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要作用。首先，高層次虛擬人才直接為企業(yè)提供各種專門(mén)咨詢和指導(dǎo)，有效解決了企業(yè)智力資源開(kāi)發(fā)的高額成本與追求短期利益之間的矛盾（苗青、王重鳴，2003）。第二，使用高層次虛擬人才，企業(yè)可以大大節(jié)省人才的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等費(fèi)用。有文獻(xiàn)資料顯示：美國(guó)企業(yè)聘用一個(gè)虛擬員工每年即可節(jié)約1萬(wàn)多美元，聘用高層次虛擬人才為企業(yè)節(jié)省的成本更是難以估計(jì)。第三，企業(yè)利用外部人力資源的優(yōu)勢(shì)，可以有效解決企業(yè)智力資源長(zhǎng)期培養(yǎng)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境復(fù)雜多變之間的矛盾。目前，高層次虛擬人才受到了各國(guó)大企業(yè)的高度重視，惠普、IBM等跨國(guó)公司一直致力于全球范圍內(nèi)不同領(lǐng)域杰出專家的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，積極邀請(qǐng)高層次虛擬人才參與企業(yè)發(fā)展策劃、重大問(wèn)題診斷等的重要工作，有效發(fā)揮了企業(yè)內(nèi)外智力資源互補(bǔ)的優(yōu)勢(shì)，極大增強(qiáng)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、企業(yè)高層次虛擬人才溝通管理的特征

溝通管理是企業(yè)管理的重要組成部分，杰克.韋爾奇甚至認(rèn)為“管理就是溝通”。企業(yè)高層次虛擬人才溝通管理水平的高低，決定了企業(yè)能否獲得外部高級(jí)智力資源的支持，直接影響到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高，是一個(gè)關(guān)乎企業(yè)根本利益的重大問(wèn)題（Vidal，2012）。通用電氣、惠普、朗訊、戴姆勒-克萊斯勒等國(guó)際大公司無(wú)不將高層次虛擬人才的溝通管理視為企業(yè)管理的重要任務(wù)。相對(duì)一般員工而言，高層次虛擬人才處于企業(yè)的較高層次，是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)以及企業(yè)管理等方面的專家，成為各企業(yè)人才競(jìng)相爭(zhēng)奪的對(duì)象。高層次虛擬人才來(lái)自于企業(yè)外部不同機(jī)構(gòu)，與所服務(wù)的企業(yè)關(guān)系較為松散，企業(yè)難以對(duì)他們形成有效的約束，因此高層次虛擬人才溝通管理的復(fù)雜性和難度也更高。這就決定了企業(yè)高層次虛擬人才的溝通管理與一般員工相比具有不同的特征，概括起來(lái)主要有如下幾點(diǎn)。

第一，企業(yè)高層次虛擬人才溝通管理對(duì)現(xiàn)代技術(shù)手段具有高度的依賴性。通常企業(yè)員工包括高管人員的溝通管理主要發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，所借助的手段還是傳統(tǒng)溝通方式，包括面對(duì)面（Face to face）、書(shū)面文檔、電話等。高層次虛擬人才分布于全球各個(gè)角落，高速發(fā)展的通訊技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)高層次虛擬人才的溝通管理提供了有利條件，企業(yè)通過(guò)這些技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)與虛擬專家的交流與聯(lián)系，克服了因空間距離和時(shí)間差異對(duì)溝通管理的影響，大大提高了溝通管理的效率和質(zhì)量。全球有影響的跨國(guó)公司十分注重通過(guò)現(xiàn)代技術(shù)方式來(lái)管理企業(yè)與高層次虛擬人才之間的溝通活動(dòng)，有效增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，企業(yè)高層次虛擬人才溝通管理可以實(shí)現(xiàn)信息交換的有效性而難以獲得情感的互動(dòng)性。根據(jù)兩維度思想，高層次虛擬人才的溝通管理不僅要實(shí)現(xiàn)信息的傳遞，還要促進(jìn)溝通雙方思想和情感的互動(dòng)，包括建立人際關(guān)系、支持共同價(jià)值觀和信仰的形成等（Matteson，2009）。在信息交換方面，企業(yè)通過(guò)現(xiàn)代技術(shù)手段可以有效實(shí)現(xiàn)高層次虛擬人才與企業(yè)的信息交換活動(dòng)。情感交流是人際溝通的催化劑，良好的情感互動(dòng)有利于提升高層次虛擬人才的滿意度。Smith等（2007）認(rèn)為，企業(yè)成員在溝通中往往將各自的情感以及對(duì)各類符號(hào)的情感體驗(yàn)引入到企業(yè)進(jìn)行分享。通過(guò)通信和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)所進(jìn)行的溝通難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與高層次虛擬人才情感的良性互動(dòng)，不良的情感體驗(yàn)可能減少高層次虛擬人才的認(rèn)知投入，大大制約信息的處理與創(chuàng)新。由于文化差異、時(shí)空限制以及面對(duì)面溝通的缺乏，企業(yè)高層次虛擬人才的溝通管理難以促進(jìn)雙方在互動(dòng)過(guò)程中達(dá)到情感與認(rèn)知的有效整合，從而影響了高層次虛擬人才的工作績(jī)效以及企業(yè)績(jī)效。

第三，企業(yè)高層次虛擬人才溝通管理具有典型的網(wǎng)絡(luò)式特征。企業(yè)與高層次虛擬人才的溝通呈現(xiàn)出顯著的跨時(shí)空性以及跨組織邊界性，因此傳統(tǒng)的層級(jí)式和集權(quán)式溝通管理模式無(wú)法適應(yīng)企業(yè)高層次虛擬人才溝通管理的需要，而被網(wǎng)絡(luò)式溝通管理模式所取代（王重鳴、鄧靖松，2005）。網(wǎng)絡(luò)溝通管理模式具有良好的開(kāi)放性、集權(quán)型程度低、溝通渠道多、信息傳播快等優(yōu)勢(shì)，有利于加速企業(yè)與虛擬人才信息交換速度，更有效地集聚各方面有價(jià)值的信息和資源，提升高層次虛擬人才的工作業(yè)績(jī)。網(wǎng)絡(luò)式溝通管理適應(yīng)了企業(yè)外部環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性以及不確定性趨勢(shì)，企業(yè)通過(guò)與高層次虛擬人才的有效溝通，可以及時(shí)破解制約企業(yè)發(fā)展所面臨的各種非結(jié)構(gòu)問(wèn)題，大大提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和績(jī)效。

三、企業(yè)高層次虛擬人才溝通管理的影響因素分析

多數(shù)企業(yè)都將吸引全國(guó)甚至全球范圍內(nèi)的高層次人才作為其人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)，力求借助于“外腦”的作用，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，企業(yè)與高層次虛擬人才的溝通受到一系列因素的影響，實(shí)現(xiàn)有效的溝通管理是一件很不容易的事情。

1.文化多樣性的影響

文化是人類在實(shí)踐中逐步形成的被普遍接受的價(jià)值觀與習(xí)慣化的行為方式（王曉紅、張寶生，2013）。企業(yè)高層次虛擬人才來(lái)自于不同國(guó)家、地域和民族，具有不同的語(yǔ)言、認(rèn)知模式、行為方式、宗教信仰以及價(jià)值觀，深刻影響著高層次虛擬人才溝通的心理狀態(tài)與行為模式。文化的差異使企業(yè)與高層次虛擬人才難以形成一套共同的話語(yǔ)體系，容易導(dǎo)致信息理解上的扭曲與誤讀。如果企業(yè)對(duì)異域文化和禮儀規(guī)范采取漠視態(tài)度，甚至將自身的價(jià)值觀、態(tài)度與行為模式凌駕于高層次虛擬人才之上，就會(huì)導(dǎo)致關(guān)系緊張，極大制約了雙方人際關(guān)系的良好溝通。例如，Z集團(tuán)公司花重金聘請(qǐng)國(guó)際管理咨詢專家為其設(shè)計(jì)一個(gè)高績(jī)效的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售組織體系。面對(duì)較大的文化差異，集團(tuán)沒(méi)有足夠具有西方背景的高層人員與這些專家進(jìn)行良好的溝通，結(jié)果產(chǎn)生了很多沖突和誤解，導(dǎo)致參與項(xiàng)目的專家相繼離開(kāi)，雙方的合作以失敗告終。

2.工作方式的影響

通信與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)利用全球高層次人才的智力資源成為現(xiàn)實(shí)。高層次虛擬人才的工作呈現(xiàn)兩個(gè)特征：一是工作地點(diǎn)的虛擬化，主要借助于電子通訊方式在世界的任何角落與相關(guān)企業(yè)進(jìn)行溝通，無(wú)固定的工作地點(diǎn)。二是工作時(shí)間的虛擬化，他們可以通過(guò)現(xiàn)代通訊手段與企業(yè)進(jìn)行24小時(shí)的聯(lián)系。這種特征給企業(yè)與高層次虛擬人才的溝通帶來(lái)便捷的同時(shí)，也帶來(lái)了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。工作地點(diǎn)的分散性容易導(dǎo)致高層次虛擬人才產(chǎn)生較大的空間距離感與孤立感，難以建立對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感和責(zé)任感（Merriman、Schmidt &Dunlap-Hinkler，2007）。同時(shí)，不同地區(qū)的時(shí)差問(wèn)題也影響了溝通信息的傳遞與處理?？傊?，高層次虛擬人才的工作方式影響了與企業(yè)的互動(dòng)模式，雙方的時(shí)空距離越大，人際關(guān)系溝通的難度和成本也越高。例如，國(guó)內(nèi)某知名速遞企業(yè)為了更好地與國(guó)際速遞巨頭競(jìng)爭(zhēng)，聘請(qǐng)了來(lái)自美、英兩國(guó)專家為其提供技術(shù)指導(dǎo)和管理咨詢。企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)常在午夜時(shí)分接到外國(guó)專家打來(lái)的國(guó)際長(zhǎng)途電話，無(wú)法適應(yīng)對(duì)方溝通時(shí)間的選擇，最后導(dǎo)致雙方不斷產(chǎn)生矛盾而難以解決。

3.溝通方式單一化的影響

高層次虛擬人才與企業(yè)的溝通主要依靠以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的溝通方式，包括手機(jī)、E-mail、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議、電話會(huì)議、聊天軟件等（程志超、王捷、許強(qiáng)，2005）?，F(xiàn)代通訊手段對(duì)企業(yè)高層次虛擬人才的溝通管理而言是把“雙刃劍”，企業(yè)可以第一時(shí)間獲取技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品研發(fā)以及消費(fèi)者需求變化等最新動(dòng)態(tài)，克服了時(shí)空的制約作用，但是也導(dǎo)致了面對(duì)面溝通的缺乏。雙方無(wú)法通過(guò) “身體語(yǔ)言”充分理解溝通的內(nèi)容，容易導(dǎo)致信息傳遞的延遲、誤讀等問(wèn)題（Bartel & Wiesenfeld，2012），從而影響了工作任務(wù)溝通的效果。例如，國(guó)內(nèi)某大型人壽保險(xiǎn)公司引進(jìn)澳洲專家，為企業(yè)研發(fā)一套先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)技術(shù)，澳方專家主要依靠電話、E-mail等與中方主管進(jìn)行技術(shù)方面溝通。因較大時(shí)空差異和語(yǔ)言限制，雙方無(wú)法在運(yùn)營(yíng)技術(shù)的核心問(wèn)題上達(dá)成一致，使項(xiàng)目的進(jìn)展受到嚴(yán)重影響，企業(yè)為此遭受了很大損失。

四、企業(yè)高層次虛擬人才溝通分析模型

1.企業(yè)高層次虛擬人才溝通模型

企業(yè)高層次虛擬人才的溝通問(wèn)題是一個(gè)難以直接觀測(cè)的復(fù)雜概念。學(xué)術(shù)界針對(duì)此類抽象命題，一般采用維度分析方法，從多個(gè)角度（時(shí)間、地域、結(jié)構(gòu)等方面）進(jìn)行深度研究，其中維度二分法因具有良好的科學(xué)性以及可操作性而被學(xué)者廣泛采用。例如雍少宏、朱麗婭（2013）將針對(duì)我國(guó)文化特征以及現(xiàn)實(shí)特征，將基于西方語(yǔ)境下建構(gòu)的傳統(tǒng)角色外行為劃分為益組織行為與損組織行為兩個(gè)維度，填補(bǔ)了西方理論無(wú)法囊括的空白區(qū)域。約瑟·盧福特與哈里·英格漢姆將溝通主體分為我方與他方兩個(gè)維度，構(gòu)建了約哈瑞窗口（Johari Window），提出了一種改進(jìn)信息溝通效果的新技術(shù)。企業(yè)高層次虛擬人才溝通作為信息和思想、情感在群體間傳遞的過(guò)程，從維度上可以劃分為任務(wù)與關(guān)系兩個(gè)維度，藉此可以對(duì)溝通問(wèn)題進(jìn)行更加深入的研究。任務(wù)維度主要指企業(yè)如何通過(guò)與高層次虛擬人才的溝通，更好處理項(xiàng)目信息、成果等與任務(wù)相關(guān)的內(nèi)容；關(guān)系維度主要指企業(yè)如何通過(guò)與高層次虛擬人才的人際溝通，建立理解、信任、情感等社會(huì)關(guān)系方面的內(nèi)容（萬(wàn)可，2002）。

隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境以及溝通主體自身的變化，企業(yè)高層次虛擬人才溝通的任務(wù)維度和關(guān)系維度可能呈現(xiàn)出由低到高的變化，形成不同的溝通組合狀態(tài)，體現(xiàn)出不同的溝通管理水平。本研究以關(guān)系維度為橫坐標(biāo)、任務(wù)維度為縱坐標(biāo)，構(gòu)建出高層次虛擬人才溝通的兩維度組合模型，所形成的四個(gè)象限代表著A、B、C、D四種溝通狀態(tài)（如圖1所示），而每種溝通狀態(tài)都有其不同的特征（如表1所示）。

圖1 高層次虛擬人才溝通分析模型

2.企業(yè)高層次虛擬人才溝通狀態(tài)的演化

隨著雙方交流的不斷深入，企業(yè)與高層次虛擬人才之間的溝通狀態(tài)呈現(xiàn)出一種由淺入深、不斷發(fā)展的演化趨勢(shì)（如圖1所示）。針對(duì)D類溝通狀態(tài)，企業(yè)如能根據(jù)現(xiàn)有條件和時(shí)機(jī)的成熟程度，采取有針對(duì)性的措施，就可以實(shí)現(xiàn)溝通狀態(tài)從貧乏向多個(gè)方向的演化。具體如下：第一，理想的方式是同時(shí)將溝通的任務(wù)維度和關(guān)系維度作為努力重點(diǎn)，促進(jìn)溝通由貧乏直接轉(zhuǎn)化為適配狀態(tài)；第二，將發(fā)展雙方關(guān)系作為重點(diǎn)，多開(kāi)展互相的交流活動(dòng)，推動(dòng)溝通由貧乏向失調(diào)狀態(tài)的轉(zhuǎn)化；第三，鼓勵(lì)雙方就工作任務(wù)進(jìn)行深入的信息交換活動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)溝通從貧乏向失諧狀態(tài)的轉(zhuǎn)化。針對(duì)B類溝通狀態(tài)，要多組織企業(yè)與高層次虛擬人才之間的社交活動(dòng)，推動(dòng)感情投資和人際關(guān)系發(fā)展，促進(jìn)溝通從失諧向適配狀態(tài)的演化。針對(duì)C類溝通狀態(tài)，企業(yè)需要優(yōu)先推動(dòng)與高層次虛擬人才的任務(wù)溝通，圍繞任務(wù)的目標(biāo)、階段、影響因素等進(jìn)行深入交流，促進(jìn)溝通的失調(diào)狀態(tài)向適配狀態(tài)演化。

表1 高層次虛擬人才不同溝通狀態(tài)的特征

3.高層次虛擬人才溝通狀態(tài)演化的案例研究

X企業(yè)是一家集無(wú)線通信、電子信息、變頻設(shè)備為一體的大型高新技術(shù)企業(yè)。不斷發(fā)展的技術(shù)和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)市場(chǎng)份額不斷下降、效益不斷下滑。面對(duì)挑戰(zhàn)，企業(yè)高層決定將尋找新的贏利點(diǎn)作為轉(zhuǎn)型的重要目標(biāo)，為此投入巨資聘請(qǐng)了來(lái)自中國(guó)、美國(guó)、德國(guó)和芬蘭的9位專家作為高層次虛擬人才加入企業(yè)，幫助企業(yè)研究制定新的盈利方向和創(chuàng)新方案。根據(jù)各自長(zhǎng)處，企業(yè)分別將他們安排在企劃、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等部門(mén)。這些專家一般不到企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)工作，而主要通過(guò)電話或網(wǎng)上與企業(yè)進(jìn)行聯(lián)系。一段時(shí)間下來(lái)，高管發(fā)現(xiàn)這些專家在文化、語(yǔ)言、思維方式、工作方式等方面都與本企業(yè)存在較大差異，與他們進(jìn)行任務(wù)溝通以及人際交往都十分困難，特別表現(xiàn)在與國(guó)外專家的溝通上，極大影響了各個(gè)項(xiàng)目的正常進(jìn)展。

受到條件所限，企業(yè)高管認(rèn)識(shí)到改進(jìn)雙方溝通是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，難以直接從貧乏走向適配狀態(tài)。因此，高管首先將專家全部邀請(qǐng)到企業(yè)，召開(kāi)交流會(huì)，就雙方合作的目標(biāo)、任務(wù)、進(jìn)度與預(yù)期結(jié)果等問(wèn)題進(jìn)行面對(duì)面的交流并達(dá)成初步共識(shí)。同時(shí)，還通過(guò)組織小型聚會(huì)、游覽、參觀等活動(dòng)，促進(jìn)相互的情感交流。上述措施有效地實(shí)現(xiàn)了雙方溝通狀態(tài)從貧乏向失調(diào)或失諧狀態(tài)的轉(zhuǎn)變。然后，企業(yè)根據(jù)國(guó)內(nèi)外專家的不同傾向，采取差異化措施，改進(jìn)雙方的溝通效果。一方面針對(duì)外國(guó)專家注重任務(wù)溝通的特點(diǎn)，強(qiáng)化了與他們的關(guān)系溝通，注重人際間的關(guān)懷與互動(dòng)，為雙方的合作打牢情感基礎(chǔ)，促進(jìn)了溝通從失諧走向適配狀態(tài)。另一方面，針對(duì)國(guó)內(nèi)專家注重關(guān)系溝通的實(shí)際，堅(jiān)持“以任務(wù)為中心”，鼓勵(lì)進(jìn)行工作方面的建設(shè)性爭(zhēng)論，力求形成滿意度最大的方案，實(shí)現(xiàn)了溝通從失調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m配狀態(tài)。經(jīng)過(guò)雙方持續(xù)的任務(wù)合作與關(guān)系互動(dòng)，雙方溝通實(shí)現(xiàn)了從貧乏到適配的深刻轉(zhuǎn)化。企業(yè)通過(guò)反復(fù)調(diào)研、小范圍試點(diǎn)、大規(guī)模推廣等步驟，最終確定了向無(wú)線公話運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方案并成為了企業(yè)新的盈利點(diǎn)，企業(yè)也因此成為了全國(guó)最大的無(wú)線公話業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商。

五、優(yōu)化企業(yè)高層次虛擬人才溝通管理的對(duì)策

高層次虛擬人才的溝通管理是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的工作，企業(yè)可從如下幾個(gè)方面著手，提高高層次虛擬人才溝通管理的水平。

1.建立一套科學(xué)可行的溝通規(guī)范

在不同文化背景、個(gè)性、價(jià)值觀等因素的影響下，企業(yè)與高層次虛擬人才在溝通中可能會(huì)產(chǎn)生偏差與不一致的問(wèn)題。如果沒(méi)有一套科學(xué)合理的溝通規(guī)范加以協(xié)調(diào)，將引發(fā)摩擦和矛盾，可能會(huì)導(dǎo)致高層次虛擬人才提前離職、泄露核心機(jī)密等行為，從而給企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。因此，企業(yè)需要確立一套鼓勵(lì)沖突、相互支持、開(kāi)放包容的溝通規(guī)范，始終堅(jiān)持“就事論事”原則，不允許將對(duì)工作的不同意見(jiàn)上升為人身攻擊，使溝通雙方能夠自由發(fā)表不同意見(jiàn)，對(duì)企業(yè)的重大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行公開(kāi)質(zhì)疑并提出創(chuàng)造性的見(jiàn)解，使二者的溝通達(dá)到適配狀態(tài)。

2.發(fā)揮正式溝通與非正式溝通的協(xié)同作用

企業(yè)與高層次虛擬人才之間的溝通不僅要實(shí)現(xiàn)與工作任務(wù)相關(guān)的信息傳遞，而且還涉及到雙方情感、需要、態(tài)度等方面的互動(dòng)。正式溝通方式是通過(guò)正式組織層級(jí)和流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與高層次虛擬人才的溝通。它可以有效滿足雙方信息獲取的需求，在任務(wù)維度上取得良好效果，但是無(wú)法滿足關(guān)系維度上的需求。相反，非正式溝通是企業(yè)與高層次虛擬人才以私人名義所進(jìn)行的個(gè)性化的信息傳達(dá)和意見(jiàn)交流，具有形式靈活、無(wú)繁瑣程序限制等特點(diǎn)，有利于建立良好的人際關(guān)系，滿足雙方的情感需求。企業(yè)要盡可能克服地域限制，多組織聚餐、聯(lián)誼會(huì)、走動(dòng)式交談、非結(jié)構(gòu)化會(huì)議等活動(dòng)，提高雙方非正式交往的機(jī)會(huì)，建立雙方的互信、情感和友誼。因此，企業(yè)要發(fā)揮正式溝通與非正式溝通的協(xié)同作用，共同促使雙方的溝通向適配狀態(tài)演化。

3.營(yíng)造良好的溝通氛圍

溝通氛圍是是組織成員對(duì)企業(yè)環(huán)境的主觀認(rèn)知和傾向（Kirkman、Rosen、Tesluk & Gibson，2004），在企業(yè)與高層次虛擬人才的溝通過(guò)程中扮演著重要角色，直接影響到雙方人際關(guān)系的建立以及既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)要將營(yíng)造一種坦誠(chéng)互信、信息共享、緊密合作的溝通氛圍作為重點(diǎn)任務(wù)，鼓勵(lì)雙方的知識(shí)共享，促進(jìn)高層次虛擬人才的隱性知識(shí)向企業(yè)的擴(kuò)散，消除知識(shí)和信息交換的障礙（朱少英、齊二石、徐渝，2008）。激發(fā)高層次虛擬人才參與企業(yè)決策的內(nèi)在動(dòng)力與意愿，勇于承擔(dān)責(zé)任，更好達(dá)成企業(yè)所期待的目標(biāo)。良好的溝通氛圍，有利于促進(jìn)高層次虛擬人才的認(rèn)知沖突同時(shí)抑制情感沖突，提高解決方案的創(chuàng)新性水平，增進(jìn)雙方的深厚感情，有助于雙方的溝通向適配狀態(tài)方向發(fā)展。

4.根據(jù)不同的溝通需求選擇合適的溝通媒介

溝通的信息存在著“模糊性”與“不確定性”特征，很容易對(duì)企業(yè)與高層次虛擬人才的溝通造成影響。雙方需要根據(jù)不同的溝通需求選擇合適的溝通媒介，提高互動(dòng)溝通的深度與廣度，使得溝通狀態(tài)不斷向適配狀態(tài)逼近。根據(jù)Daft & Lengel的媒體豐富度理論（Daft & Lenge，1984；Daft & Lenge，1986），不同的任務(wù)或溝通行為需要豐富度不同的媒介加以配合。當(dāng)企業(yè)與高層次虛擬人才溝通的信息存在較高不確定性和模糊性時(shí)，應(yīng)盡可能選擇豐富度和社會(huì)表征最高的面對(duì)面溝通方式（肖偉、趙嵩正，2005）。面對(duì)面溝通可以傳遞“身體語(yǔ)言”，準(zhǔn)確完整地傳遞復(fù)雜信息和隱性知識(shí)，同時(shí)拉近彼此的心理距離，增進(jìn)相互理解。當(dāng)信息呈現(xiàn)簡(jiǎn)單且模糊較低時(shí)，可以選擇豐富度較低的媒介進(jìn)行溝通，例如E-mail、信件等。這些媒介可以突破時(shí)空限制，迅速傳遞信息，提高任務(wù)溝通的效果，同時(shí)又不會(huì)造成關(guān)系溝通問(wèn)題。

1. 屠春友：《人力資源虛擬管理的特點(diǎn)與模式選擇》，載《科技管理研究》，2006年第7期，第50-54頁(yè)。

2. Den Hartog D N，Boon C，Verburg R M，et al．HRM，communication，satisfaction，and perceived performance：a cross-level test. Journal of Management，2013，39（6）：1637-1665.

3. 姚振華、孫海法：《高管團(tuán)隊(duì)組成特征與行為整合關(guān)系研究》，載《南開(kāi)管理評(píng)論》，2010年第7期，第15-22頁(yè)。

4. 商淑秀、張?jiān)偕骸痘谏鐣?huì)資本視角的虛擬企業(yè)知識(shí)共享》，載《中國(guó)軟科學(xué)》，2013年第11期，第101-110頁(yè)。

5. Wiesenfeld B M，Raghuram S，Raghu R. Communication patterns as determinants of organizational identi fication in a virtual organization. Organization Science，1999，10（6）：777-790.

6. 苗青、王重鳴：《組織創(chuàng)新前沿：虛擬人力資源管理研究》，載《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》，2003年第2期，第73-76頁(yè)。

7. Vidal E. Virtual Environments: The Avatar Approach to Employee Relations.Employment Relations Today, 2012, 39 (1): 17-21.

8. Matteson, M. L. The Impact of Group Interaction on Shared Cognition：An Analysis of Small Group Communication . University of Maryland，2009.

9. Smith E R，Seger C R，Mackie D M. Can Emotions be Truly Group Level？evidence regarding four conceptual criteria. Journal of Personality and Social Psychology . 2007，93（3）：431-446.

10. 王重鳴、鄧靖松：《虛擬團(tuán)隊(duì)溝通模式對(duì)信任和績(jī)效的作用》，載《心理科學(xué)》，2005年第5期，第1208-1210頁(yè)。

11. 王曉紅、張寶生：《虛擬科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)知識(shí)流動(dòng)的文化管理機(jī)制研究》，載《研究與發(fā)展管理》，2013年第4期，第134-138頁(yè)。

12. Merriman K K, Schmidt S M， Dunlap-Hinkler D. Profiling virtual employees: the impact of managing virtually. Journal of Leadership & Organizational Studies，2007，14（1）：6-15.

13. 程志超、王捷，許強(qiáng)：《傳統(tǒng)企業(yè)與虛擬企業(yè)組織溝通有效性的比較》，載《西安交通大學(xué)學(xué)報(bào)》，2005年第3期，第30-35頁(yè)。

14. Bartel C A, Wrzesniewski A, Wiesenfeld B M. Knowing where you stand：physical isolation, perceived respect, and organizational identi fication among virtual employees. Organization Science，2012, 23(3)：743–757.

15. 雍少宏、朱麗婭：《益組織行為與損組織行為：中國(guó)特征的角色外行為模型及其經(jīng)驗(yàn)實(shí)證》，載《管理學(xué)報(bào)》，2013年第1期，第12-21頁(yè)。

16. 余凱成：《組織行為學(xué)》，大連理工大學(xué)出版社，2001年版。

17. 萬(wàn)可：《虛擬團(tuán)隊(duì)的溝通分析模型》，載《預(yù)測(cè)》，2002年第6期，第28-31頁(yè)。

18. Kirkman B L，Rosen B，Tesluk T. & Gibson C. The impact of team empowerment on virtual team performance：the moderating role of face-to-face interaction. Academy of Management Journal，2004，47（2）：175-192.

19. 朱少英、齊二石、徐渝：《變革型領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)氛圍、知識(shí)共享與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新績(jī)效的關(guān)系》，載《軟科學(xué)》，2008年第11期，第1-9頁(yè)。

20. Daft R L，Lenge l R H. Information richness: a new approach to managerial behavior and organization design. Research in Organizational Behavior，1984，6：191-233.

21. Daft R L，Lenge l R H. Organizational in formation requirements，media richness，and structural design. Management Science，1986，32（5）：554-571.

22. 肖偉、趙嵩正：《虛擬團(tuán)隊(duì)溝通行為分析與媒體選擇策略》，載《科研管理》，2005年第6期，第56-60頁(yè)。