基于EVA的全面預(yù)算管理模式

中國(guó)第一汽車股份有限公司動(dòng)能分公司 劉天放

我國(guó)能源經(jīng)營(yíng)行業(yè)在經(jīng)歷快速發(fā)展以后，受國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形式、上下游行業(yè)波動(dòng)和節(jié)能減排壓力，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入新的層次。大部分能源經(jīng)營(yíng)企業(yè)已經(jīng)運(yùn)用全面預(yù)算管理模式，推動(dòng)其在保證經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的前提下擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。全面預(yù)算管理誕生于1920年代，它的產(chǎn)生同當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)變革環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展密切相關(guān)，由美國(guó)杜邦、通用汽車等公司最先應(yīng)用，并很快成為現(xiàn)代企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)模式。全面預(yù)算管理模式下的績(jī)效評(píng)價(jià)是核實(shí)預(yù)算目標(biāo)的管理情況和執(zhí)行情況，對(duì)企業(yè)及內(nèi)部各部分應(yīng)該發(fā)揮的績(jī)效和產(chǎn)生的作用予以綜合性的評(píng)價(jià),并以評(píng)價(jià)結(jié)果作為職工處罰和獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，也為企業(yè)不斷改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理提供決策依據(jù)。傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理主要以利潤(rùn)指標(biāo)為主的杜邦指標(biāo)體系為確定預(yù)算目標(biāo)的主要手段，隨著社會(huì)的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)的變革和企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的改變，傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系不適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)的發(fā)展。

一、EVA和全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

(一)EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵

Economic Value Added（EVA）經(jīng)濟(jì)增加值，即去掉稅款的營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)中再減去債務(wù)和股權(quán)要求的經(jīng)濟(jì)回報(bào)以后的企業(yè)所得。EVA提高了企業(yè)所有者的投入回報(bào)要求，企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)一定要高于資本成本。EVA和傳統(tǒng)利潤(rùn)指標(biāo)相比較，EVA重視所有者投入的權(quán)益資本，注重真實(shí)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。為達(dá)成這一目標(biāo)，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)建立持續(xù)發(fā)展意識(shí)和創(chuàng)造價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行細(xì)致的考慮；重視資源配置和公司治理，指導(dǎo)管理者、董事會(huì)、股東與全體職工在治理公司機(jī)制方面，將經(jīng)濟(jì)增加值作為上下溝通的語(yǔ)言，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)的資源配置。EVA的概念是1982年由斯特恩—斯圖爾特公司提出，并廣泛運(yùn)用于企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)工具。我國(guó)引入EVA管理理念已有多年，目前國(guó)資委已經(jīng)要求中央企業(yè)將其應(yīng)用在企業(yè)的績(jī)效考核中。

(二)全面預(yù)算管理具有的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是企業(yè)在預(yù)算周期內(nèi)，對(duì)其財(cái)務(wù)活動(dòng)、投資和日常經(jīng)營(yíng)做出科學(xué)合理的預(yù)算安排，運(yùn)用預(yù)算計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)、激勵(lì)等措施，確保預(yù)算的全員、全方位、全過程參與，提高企業(yè)運(yùn)行效率和內(nèi)控水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)全面預(yù)算管理是將資源配置和決策目標(biāo)運(yùn)用預(yù)算的手段加之量化，并付諸實(shí)施的內(nèi)部管理過程和活動(dòng)的總稱。

二、全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題

在實(shí)際工作中，企業(yè)預(yù)算管理暴露出很多問題：企業(yè)如何真正將戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)結(jié)合在一起、如何真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地、真正將預(yù)算作為上下有效溝通的共同語(yǔ)言、如何真正經(jīng)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果同績(jī)效考評(píng)結(jié)合。

(一)預(yù)算目標(biāo)沒有和企業(yè)戰(zhàn)略銜接

傳統(tǒng)預(yù)算管理在選擇預(yù)算目標(biāo)上出現(xiàn)三個(gè)問題：其一是將公司戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)相等同，不對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行區(qū)分、識(shí)別和分解。其二是認(rèn)為預(yù)算就是對(duì)短時(shí)間內(nèi)業(yè)務(wù)做出的預(yù)期，混淆預(yù)測(cè)和預(yù)算的概念，預(yù)算缺少明確的目標(biāo)。其三就是為了預(yù)算而進(jìn)行預(yù)算，顛倒預(yù)算編制和價(jià)值管理的位置，造成預(yù)算推行困難，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)方面沒有起到推動(dòng)作用。

(二)全面預(yù)算的組織管理不健全

很多企業(yè)雖然開始重視全面預(yù)算管理，但在組織機(jī)構(gòu)中沒有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)設(shè)置；一些企業(yè)雖然設(shè)置機(jī)構(gòu)，但組織比較松散，難以取得實(shí)際成效；部分企業(yè)只是由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的工作。因此，全面預(yù)算管理缺少最高權(quán)利機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)和決策，預(yù)算組織沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的權(quán)威性。此外，全面預(yù)算管理中業(yè)務(wù)部門參與度較低，預(yù)算管理組織經(jīng)常體現(xiàn)出預(yù)算軟約束和低效率，預(yù)算管理應(yīng)該具有的管控作用沒有發(fā)揮出來(lái)。

(三)全面預(yù)算管理不嚴(yán)格

全面預(yù)算管理不嚴(yán)格，其表現(xiàn)形式有兩種：一種是對(duì)業(yè)務(wù)作業(yè)難度和消耗資源量的預(yù)計(jì)進(jìn)行人為夸大，另一種是故意降低業(yè)務(wù)預(yù)計(jì)產(chǎn)出量。預(yù)算不嚴(yán)格造成預(yù)算編制衍變成上下級(jí)互相博弈、討價(jià)還價(jià)的過程，對(duì)企業(yè)提高業(yè)績(jī)水平和評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者努力程度方面具有影響，造成全面預(yù)算管理的作用不明顯。

(四)全面預(yù)算考評(píng)不深入

預(yù)算考評(píng)是對(duì)一定時(shí)期內(nèi)的預(yù)算管理循環(huán)進(jìn)行總結(jié)，同時(shí)開啟下一階段的預(yù)算循環(huán)。部分企業(yè)預(yù)算考評(píng)體系存在重視財(cái)務(wù)指標(biāo)、輕視技術(shù)指標(biāo)、指標(biāo)結(jié)構(gòu)單一的問題，沒有完善的體現(xiàn)出企業(yè)價(jià)值目標(biāo)?？荚u(píng)更重視考核偏差率，要其與預(yù)算目標(biāo)相吻合，造成部分管理者為了完成預(yù)算目標(biāo)，而出現(xiàn)人為粉飾和會(huì)計(jì)操縱的問題。

三、運(yùn)用EVA推動(dòng)全面預(yù)算管理的策略

全面預(yù)算管理和EVA理念相結(jié)合是重視建設(shè)環(huán)境、以創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)，將戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃結(jié)合在一起，對(duì)預(yù)算編制予以改進(jìn)，提高全面預(yù)算管理的分析和執(zhí)行，建立起完善的預(yù)算考評(píng)體系，增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。

(一)建設(shè)EVA管理應(yīng)用的環(huán)境

第一、企業(yè)要建設(shè)EVA文化，營(yíng)造重視價(jià)值創(chuàng)造的管理氛圍。企業(yè)要把EVA理念體現(xiàn)在全面預(yù)算管理中，要建設(shè)起價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)意識(shí)，營(yíng)造出EVA管理的良好氛圍。塑造企業(yè)文化，推動(dòng)全體職工建立EVA理念，將集團(tuán)公司、企業(yè)、職工的利益聯(lián)系在一起，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的核心價(jià)值。從投資立項(xiàng)、項(xiàng)目建設(shè)、經(jīng)營(yíng)期間和資產(chǎn)處置的各個(gè)環(huán)節(jié)引入價(jià)值創(chuàng)造的思想；從公司設(shè)立、機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配置等方面考慮如何創(chuàng)造價(jià)值。

第二、對(duì)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。將EVA理念融入預(yù)算管理中，考慮對(duì)企業(yè)部門職能和治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，強(qiáng)調(diào)高端領(lǐng)導(dǎo)，建立以功能整合、業(yè)務(wù)協(xié)作為主體的組織結(jié)構(gòu)，從編制預(yù)算、分析預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算、考評(píng)預(yù)算等方面提高預(yù)算管理的效果。

(二)運(yùn)用EVA理念對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)

企業(yè)在EVA理念引導(dǎo)下，將戰(zhàn)略目標(biāo)分為績(jī)效指標(biāo)、驅(qū)動(dòng)因素和執(zhí)行方案等，企業(yè)根據(jù)分類制定預(yù)算。在編制中運(yùn)用預(yù)算指標(biāo)體系創(chuàng)新的價(jià)值傳遞方式，將驅(qū)動(dòng)因素予以分解，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分為非財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)兩種目標(biāo)體系，為制定預(yù)算目標(biāo)和執(zhí)行方案奠定基礎(chǔ)。將經(jīng)營(yíng)計(jì)劃運(yùn)用全面預(yù)算指標(biāo)體系進(jìn)行轉(zhuǎn)化，讓企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)保持一致。運(yùn)用EVA理念改進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算編制和績(jī)效管理。

第一、業(yè)務(wù)預(yù)算編制和財(cái)務(wù)預(yù)算編制的改進(jìn)。在業(yè)務(wù)預(yù)算編制方面：要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)資源配置的優(yōu)化，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)資本使用率、提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的目標(biāo)。在財(cái)務(wù)預(yù)算編制方面：首先要將EVA指標(biāo)具有的調(diào)整項(xiàng)單獨(dú)反映出來(lái)，其次對(duì)營(yíng)運(yùn)收支進(jìn)行詳細(xì)的分析。最后要制定科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)腅VA預(yù)算表。

第二、運(yùn)用EVA理念制定符合全面預(yù)算管理的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。首先要符合具體性要求，預(yù)算管理績(jī)效指標(biāo)的要求和內(nèi)容必須涉及到具體的生產(chǎn)步驟和人員管理。其次要具有現(xiàn)實(shí)性，預(yù)算管理績(jī)效考評(píng)指標(biāo)要得到職工和各部門的配合，不能出現(xiàn)過低或過高的現(xiàn)象，這需要長(zhǎng)期和大量的數(shù)據(jù)積累。最后具有可計(jì)量性，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)能夠運(yùn)用數(shù)字或計(jì)量表現(xiàn)出來(lái)，這能夠確?？?jī)效考評(píng)結(jié)果的客觀性和真實(shí)性。

第三、運(yùn)用EVA理念對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行改革。這了達(dá)到EVA管理目標(biāo)，企業(yè)要構(gòu)建起一系列的激勵(lì)方式。激勵(lì)要符合職工的需要，考慮到職工的個(gè)體動(dòng)態(tài)性和差異性，激勵(lì)方式也因人而異。為了確保員工工作的主動(dòng)性和積極性，要增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，完善激勵(lì)機(jī)制。首先、企業(yè)管理者要了解不同層次（薪酬層次、知識(shí)層次）職工的需求，并制定績(jī)效考評(píng)的激勵(lì)機(jī)制。其次、企業(yè)要建立起的嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度。只有把績(jī)效考評(píng)機(jī)制與獎(jiǎng)懲機(jī)制結(jié)合起來(lái)，才能體現(xiàn)出績(jī)效的約束和激勵(lì)作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算的戰(zhàn)略和管理目標(biāo)。

企業(yè)的管理是逐步實(shí)踐和探索的過程，管理本質(zhì)是合理有效的對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行配置，進(jìn)而獲得更多的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。全面預(yù)算管理、EVA管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是財(cái)務(wù)管理的思想理念，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要方式。將全面預(yù)算管理、EVA管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相結(jié)合，對(duì)企業(yè)提高管理、健全內(nèi)部控制制度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略目標(biāo)都具有積極的意義。

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