淺析總承包工程項目的成本管理

中石化南京工程有限公司 吳凱

一、現(xiàn)階段總承包項目成本管理存在的問題

(一)總承包工程項目管理模式存在的問題

對于總承包工程項目，現(xiàn)在企業(yè)大多數(shù)仍然采用傳統(tǒng)的管理方式，一是機構眾多，管理層次多，從公司到項目經(jīng)理部，決策速度和機制不靈活，管理成本高；二是未進行有效的資金收支的統(tǒng)一管理，缺乏資金的有效調(diào)度，影響了資金的使用效率，導致資金成本的增加；

(二)總承包項目實施環(huán)節(jié)成本管理存在的問題

設計環(huán)節(jié)，一方面設計人員對于項目的技術規(guī)范要求未能透徹理解，出于安全最大化的角度考慮問題，設計相對保守，增加了設計人工時的耗用，導致項目整體成本的增加，另一方面對于采購和施工專業(yè)反饋的由于設計的不合理而導致后續(xù)工序的復雜和困難的問題未予以重視，導致設計的后續(xù)采購和施工難度增加，項目整體成本也會增加；采購環(huán)節(jié)，企業(yè)由于缺乏足夠的供應商資源和網(wǎng)絡，導致在采購的選擇面相對較窄，不能將招投標的效用發(fā)揮到最大化，從而導致項目采購成本的增加；在實際執(zhí)行采購過程中，與設計相關問題未能及時溝通，未能準確的落實技術參數(shù)以及其他相關細節(jié)，也會導致采購失敗，造成采購成本的浪費；企業(yè)的現(xiàn)場管理模式相對落后，設備及材料在現(xiàn)場管理不善，導致發(fā)生損毀或者丟失，也會造成企業(yè)成本的增加；施工環(huán)節(jié)，在施工合作單位的選擇上捉襟見肘，難以選擇既有足夠的施工力量又有現(xiàn)場管理能力的合作單位，導致現(xiàn)場協(xié)調(diào)難度加大，增加施工成本；在施工過程發(fā)現(xiàn)設計存在的問題未能及時反饋，導致后期現(xiàn)場重復修改施工，現(xiàn)場管理混亂，缺乏有效的可執(zhí)行的現(xiàn)場管理制度，影響施工的協(xié)調(diào)和進度，也會導致成本的增加。

二、改進總承包工程項目成本管理的思路探索

選擇合理高效的總承包項目管理模式，企業(yè)對于一些關鍵規(guī)模較大的總承包項目，應拓寬思路，擺脫傳統(tǒng)的公司管理層、公司部門、項目部的傳統(tǒng)三級管理結(jié)構，傳統(tǒng)的三級管理體系管理不夠扁平化，往往是領導層管部門，部門管項目，程序過多，決策效率不高，企業(yè)對于總承包項目的管理可以考慮采用類似于事業(yè)部制的組織結(jié)構，對總承包項目按照區(qū)域進行劃分，根據(jù)劃分任命區(qū)域內(nèi)負責人，對企業(yè)領導層負責，并可以直接調(diào)動公司總部各部門的資源為項目服務，集中資源，減少管理層次，提高決策的效率，也有利于總承包項目設計采購施工專業(yè)間的溝通，從而達到降低成本的效果。

建立資金集中收支管理制度，企業(yè)總部建立資金集中管理的帳戶，建立企業(yè)“內(nèi)部銀行”制度，集中收取工程款，并建立企業(yè)資金預算制度，各總承包項目設立企業(yè)內(nèi)部賬戶，每月上報資金收支預算，以收定支，項目每月根據(jù)預算支出資金，無預算不支出，每月對預算執(zhí)行進行考核打分，當項目資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題時可以申請向內(nèi)部銀行貸款，內(nèi)部銀行會計算貸款利息；企業(yè)通過一系列資金集中管理的的手段，提高資金的使用效率，降低企業(yè)整體的資金占用成本，從而達到降低成本的目的。

建立一支屬于自己的核心設計團隊，通過不斷的人才積累和培訓，保證企業(yè)的設計水平和質(zhì)量，并通過合理的薪酬分配體系和獎懲制度篩選人員并留住人才，這樣才能保證設計的高效合理，降低成本；通過一系列制度的建立，樹立設計團隊質(zhì)量與成本兼顧的理念，例如推行限額設計，設立成本上限，嚴格控制設計中不合理的設計變更，保證工程竣工結(jié)算不突破總投資額；企業(yè)應全面推行技術經(jīng)濟責任制，將設計人員的考核業(yè)績與經(jīng)濟效益相結(jié)合，充分調(diào)動和加強設計人員的積極性和責任心。

整合并拓展采購資源，通過數(shù)據(jù)庫等手段集中所有供應商的信息，分類排序篩選，在實際采購工作中能第一時間選擇合理的供應商名單，通過招投標促進供應商競爭，達到降低成本的目的，同時企業(yè)也不應只局限于自己的采購資源范圍進行采購選擇，應不斷尋求新的供應商，拓展自己的采購資源；設立現(xiàn)場材料和設備管理制度，進行標準化管理，例如倉庫的標準化建設制度，庫存材料和設備的保管制度，材料和設備的領用程序，現(xiàn)場的安保措施等，保證在項目現(xiàn)場材料和設備的妥善保管。對于剩余材料的處理，企業(yè)也應建立相應制度，通過轉(zhuǎn)交業(yè)主，廠家回購，轉(zhuǎn)移到到新的項目使用等方式，充分利用剩余材料，避免出現(xiàn)材料浪費；配合施工或者設計專業(yè)制定計劃，根據(jù)設計和現(xiàn)場進度決定采購工作的先后順序，避免出現(xiàn)提前購買占用相關資源（資金占用、倉儲等），導致成本的增加。

合理選擇合作單位，控制施工分包成本。注重分包的招標過程，綜合評價，選出既有施工能力又有一定管理能力的合作單位。在實際施工過程中，應加強對分包單位的管理，通過合理編排施工計劃，控制分包的人工成本，避免分包出現(xiàn)窩工，怠工等不利于成本控制的情況出現(xiàn)。合理編排施工計劃，重視與其他專業(yè)的配合，例如設計進度，采購的材料和設備的預計進場時間，土建安裝專業(yè)的先后順序等因素，同時在施工過程計劃應根據(jù)實際情況不斷更新，在施工過程發(fā)現(xiàn)設計的不合理和采購可能會出現(xiàn)的偏差應及時反饋，避免不必要的成本浪費。

三、結(jié)束語

綜上所述，成本管理是一個綜合行為，它涉及到企業(yè)的組織結(jié)構，項目的管理模式，企業(yè)制度的建設，信息化管理等等，因此應該從企業(yè)高層到基層統(tǒng)一思想，通過合理的制度建設，通過確定合理的項目管理模式，通過現(xiàn)代化的信息手段促進溝通，通過目標成本的體系落實責任，從而在事前事中事后踏實的做好成本控制工作，才能實現(xiàn)投資的良性循環(huán)，達到預期的成本管理目標。