淺談醫(yī)院績效分配和績效管理

浙江省紹興市第七人民醫(yī)院 王肖莉

隨著醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大，公立醫(yī)院醫(yī)療體制改革的不斷深化，醫(yī)院要想全面提升可持續(xù)發(fā)展的運(yùn)行效率、服務(wù)水平和核心能力，就必須建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實(shí)用的績效分配體系和績效管理體系來引導(dǎo)全院干部職工不斷改進(jìn)自己的服務(wù)行為。

一、公立醫(yī)院績效分配和績效管理體系改革背景

二0一一年紹興市人力資源和社會(huì)保障局與紹興市財(cái)政局聯(lián)合印發(fā)《紹興市直其他事業(yè)績效工資實(shí)施辦法》，公立醫(yī)院新績效分配改革拉開帷幕。本實(shí)施辦法核定了其定編的正式職工工資結(jié)構(gòu)是由國家統(tǒng)一規(guī)定的崗位工資、薪級(jí)工資、績效工資、津貼費(fèi)等部分構(gòu)成；績效工資實(shí)行總量控制，分為基礎(chǔ)性績效工資（主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、物價(jià)水平、崗位職責(zé)等因素）和獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資（主要體現(xiàn)工作量和實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)等因素），所占的比重一般為按60%和40%分配。

二0一三年紹興市衛(wèi)生局結(jié)合部（省）三甲?？漆t(yī)院建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)及公立醫(yī)院重點(diǎn)目標(biāo)責(zé)任確定醫(yī)院績效管理辦法，推動(dòng)醫(yī)院向科學(xué)化、技術(shù)化以及人文化的方向發(fā)展，朝著可持續(xù)發(fā)展的方向邁進(jìn)。

二、建立一套科學(xué)的績效分配體系和績效管理體系面臨諸多難題

難題一：形成科學(xué)、系統(tǒng)、完整的績效管理體系難

公立醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀，績效評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇上過于隨意，內(nèi)容還不夠全面，在評(píng)價(jià)的廣度、深度上也都處于片面性，造成績效管理目標(biāo)不明確，考核結(jié)果沒有得到有效應(yīng)用。

難題二：績效分配體系中獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資考核的臨床科室醫(yī)療收入指標(biāo)轉(zhuǎn)化成工作量的量化指標(biāo)體系確定難

公立醫(yī)院績效分配有其自身的特點(diǎn)，既要考慮作為國有事業(yè)單位的性質(zhì)，又要參與激烈的醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭；既要符合國家政策，又要激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員的積極性和主動(dòng)性；既要考慮技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度，又要確保公平。

現(xiàn)有獎(jiǎng)金分配制度的弊端，片面強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益，不利于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高。以收支為導(dǎo)向的獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資分配制度使得科室為了提高獎(jiǎng)金，不去努力開展新項(xiàng)目，醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)考核被弱化，影響醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)質(zhì)量的提高。如何把臨床科室醫(yī)療收入指標(biāo)轉(zhuǎn)化成工作量的量化指標(biāo)體系確定難。

難題三：績效分配體系中科室全成本控制轉(zhuǎn)化成單位服務(wù)成本目標(biāo)控制值確定難

在傳統(tǒng)的全成本核算績效分配方式下，成本控制效果不理想。變動(dòng)成本和固定成本都考慮到績效分配當(dāng)中，其中，變動(dòng)成本如衛(wèi)生材料、低值易耗品消耗等，隨著工作量、服務(wù)量的變化而變化，科室控制能力較強(qiáng)，而固定成本如醫(yī)療設(shè)備、人員工資等（一般占科室成本比例較大），不是科室通過主觀努力能改變的，科室控制能力弱。將固定成本作為績效分配的因素意義不大，相反還會(huì)打擊臨床科室的工作積極性。如何把科室全成本控制轉(zhuǎn)化成單位服務(wù)成本目標(biāo)控制值確定難。

難題四：績效分配體系中行政后勤科室的績效考核難

現(xiàn)有行政后勤科室一般按崗位進(jìn)行分配，一刀切，在實(shí)際工作能力方面考慮不夠，在工作績效上也難考核，容易形成“大鍋飯”現(xiàn)象，考核流于形式。

難題五：績效分配體系和績效管理體系兩大體系有效融會(huì)貫通難

在實(shí)際操作上績效分配體系和績效管理體系兩大體系一般都分別設(shè)置、個(gè)行其事，管理職能、結(jié)果應(yīng)用上也不能有效融會(huì)貫通?？冃Ч芾眢w系的指標(biāo)考核運(yùn)用到績效分配體系上較少。

三、績效分配體系和績效管理體系思路

(一)明確醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，建立科學(xué)、系統(tǒng)的績效管理體系

公立醫(yī)院發(fā)展的目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的要求，必須堅(jiān)持“以病人為中心”，以醫(yī)療質(zhì)量為核心，不斷滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療需求，明確醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)醫(yī)院績效管理。按二0一三年紹興市衛(wèi)生局結(jié)合部（?。┤讓？漆t(yī)院建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)及公立醫(yī)院重點(diǎn)目標(biāo)責(zé)任確定醫(yī)院績效管理辦法精神統(tǒng)一建立科學(xué)、完整的績效管理體系，利于系統(tǒng)評(píng)價(jià)。管理貫穿于整個(gè)績效過程，形成制度、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、溝通、反饋、改進(jìn)的持續(xù)型管理體系。

(二)以工作量核算為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)科室量化指標(biāo)體系

績效分配體系中獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資考核以工作量核算為基礎(chǔ)，醫(yī)院最關(guān)鍵的考核對(duì)象是臨床科室，是臨床科室的醫(yī)生與護(hù)士?？己伺R床科室醫(yī)生與護(hù)士的工作量，圍繞臨床科室，圍繞臨床科室醫(yī)生護(hù)士設(shè)定考核指標(biāo)，是建立績效考核體系的基礎(chǔ)。臨床科室以服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)成本來考核。運(yùn)用平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）理念，構(gòu)建院科二級(jí)績效考核評(píng)價(jià)體系。

績效分配要堅(jiān)持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，向一線臨床醫(yī)務(wù)人員、業(yè)績優(yōu)秀業(yè)務(wù)和管理骨干傾斜。質(zhì)量、績效優(yōu)先、兼顧公平原則。

(三)核定單位服務(wù)成本目標(biāo)控制值，更有效控制成本

績效分配體系中以上一年度的單位服務(wù)工作量有關(guān)的變動(dòng)成本來核定單位服務(wù)成本目標(biāo)控制值，實(shí)際單位服務(wù)成本在目標(biāo)服務(wù)成本±5%之間，既不獎(jiǎng)也不扣；實(shí)際單位服務(wù)成本在目標(biāo)服務(wù)成本±5%之外，按節(jié)約、超出服務(wù)成本的比例進(jìn)行獎(jiǎng)扣，有利于職工節(jié)能降耗意識(shí)，更有效控制成本。

(四)行政后勤科室按崗位、學(xué)歷、服務(wù)年限等相結(jié)合來考核

績效分配體系中行政后勤科室按崗位為基礎(chǔ)設(shè)立分配系統(tǒng)，再結(jié)合學(xué)歷、服務(wù)年限來綜合考核?；A(chǔ)崗位設(shè)立有利于調(diào)動(dòng)工作積極性，結(jié)合學(xué)歷有利于營造學(xué)習(xí)上進(jìn)氛圍，再結(jié)合工作服務(wù)年限有利于兼顧公平。

(五)績效管理體系的指標(biāo)考核運(yùn)用到績效分配體系上兩大體系有效融會(huì)貫通

可結(jié)合醫(yī)院年度確定的門急診均次費(fèi)用、住院均次費(fèi)用、藥占比、醫(yī)生日均門急診服務(wù)人次、服務(wù)床日等醫(yī)院績效管理體系的指標(biāo)運(yùn)用到績效分配體系上考核，其項(xiàng)目、比例、分值每一指標(biāo)占據(jù)的權(quán)重視醫(yī)院管理需要可每年進(jìn)行調(diào)整設(shè)置，使績效管理考核結(jié)果得到有效應(yīng)用，使兩大體系有效融會(huì)貫通。

隨著公立醫(yī)院改革的不斷推進(jìn)，建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實(shí)用的績效分配體系和績效管理體系，是公立醫(yī)院長期發(fā)展需要不斷探索和實(shí)踐的課題，需要我們不斷的探討、研究、完善。