基于雙軌制轉(zhuǎn)型理論的電信運(yùn)營商基地發(fā)展模式探討

中國移動(dòng)南方基地 熊文德 李華麗

一、研究背景與意義

面對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)及技術(shù)創(chuàng)新帶來的沖擊，國內(nèi)電信外運(yùn)營商紛紛進(jìn)行更多的資源布局和能力建設(shè)應(yīng)對挑戰(zhàn)，在國內(nèi)，中國移動(dòng)為能夠集中資源發(fā)展新興業(yè)務(wù)，進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，在國內(nèi)首先提出并使用基地模式。

自2005年以來，國內(nèi)三大運(yùn)營商陸續(xù)建立了各類基地，涵蓋視頻、音樂、閱讀、游戲、動(dòng)漫、互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、位置服務(wù)、電子商務(wù)等等領(lǐng)域，基地業(yè)務(wù)曾經(jīng)為通信運(yùn)營商帶來了可觀收入，如2004年，音樂基地為中國移動(dòng)帶來了15.8億元的收入，2005年更是翻了將近1倍。然而隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起與智能手機(jī)普及，來自CP、SP的各種應(yīng)用和服務(wù)逐漸取代了運(yùn)營商的同類業(yè)務(wù)，由于基地的在體制和運(yùn)營架構(gòu)上仍然難以存在諸多弊端，使得各基地雖在努力抓住機(jī)遇尋求新業(yè)務(wù)的發(fā)展，但始終趕不上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的腳步，各項(xiàng)新推出的業(yè)務(wù)往往迅速被淹沒在互聯(lián)網(wǎng)大潮中，基地在轉(zhuǎn)型中并起到太大的作用。

而來自互聯(lián)網(wǎng)的競爭已越來越激烈，國內(nèi)運(yùn)營商在此背景下，如何發(fā)揮基地的作用，如何處理基地與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，仍需要進(jìn)行大量探討、研究與實(shí)踐。

二、“雙軌制轉(zhuǎn)型”理論

由于市場的變化、突破性技術(shù)的發(fā)展或顛覆性初創(chuàng)企業(yè)的挑戰(zhàn)，公司遲早要進(jìn)行自我轉(zhuǎn)型。一些戰(zhàn)略家認(rèn)為，企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)迅速徹底摒棄過去的業(yè)務(wù)，成為一家全新的公司。然而創(chuàng)新項(xiàng)目往往需要花數(shù)年甚至更長的時(shí)間，才能在企業(yè)內(nèi)成長成形，并逐漸取代現(xiàn)有業(yè)務(wù)成為企業(yè)主要收入來源，因此現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)很少能做到這一點(diǎn)。且如果企業(yè)在轉(zhuǎn)型中徹底舍去了原本的業(yè)務(wù)，這也意味著它拋棄了全部優(yōu)勢。

基于對以上的考慮，克拉克?吉爾伯特（Clark Gilbert）提出了“雙軌制轉(zhuǎn)型”理論，該理論主要包括以下兩項(xiàng)觀念：

一是多數(shù)企業(yè)轉(zhuǎn)型都需要同時(shí)在兩個(gè)不同的層面做出努力。“轉(zhuǎn)型A”要求企業(yè)在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中重新定位它的核心業(yè)務(wù)，調(diào)整其當(dāng)前的商業(yè)模式以適應(yīng)早已發(fā)生變化的市場?！稗D(zhuǎn)型B”要求企業(yè)打造顛覆性創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)將成為企業(yè)未來的收入增長源泉。在大企業(yè)內(nèi)部要培養(yǎng)這種顛覆式的創(chuàng)新，應(yīng)使用初創(chuàng)企業(yè)那樣的創(chuàng)新方式，建立與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不同的商業(yè)模式。

二是讓兩項(xiàng)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)都能成功運(yùn)作的關(guān)鍵是建立一種新的組織體系和流程，稱之為“能力交換”（capabilities exchange）流程。通過該流程，兩項(xiàng)轉(zhuǎn)型活動(dòng)在不必改變?nèi)魏我环降娜蝿?wù)或運(yùn)營的情況下能夠共享資源。一個(gè)有效的“能力交換”包括五個(gè)方面：

(1)只應(yīng)由少數(shù)高管同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)兩種轉(zhuǎn)型，塑造統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)力；

(2)明確兩種轉(zhuǎn)型可以分享的資源有哪些；

(3)從轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中選擇人員建立交換團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)兩種轉(zhuǎn)型的資源交換；

(4)保護(hù)轉(zhuǎn)型的邊界，任何一方都要把自己當(dāng)成企業(yè)未來發(fā)展的唯一出路；

(5)擴(kuò)大并改進(jìn)新業(yè)務(wù)；

克拉克?吉爾伯特認(rèn)為兩個(gè)步驟中的任何一項(xiàng)都很難單獨(dú)促成企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，只有將兩者結(jié)合起來才能提高成功的概率。

三、國外運(yùn)營商轉(zhuǎn)型中專業(yè)機(jī)構(gòu)的作用及發(fā)展現(xiàn)狀

一批領(lǐng)先的電信運(yùn)營商的轉(zhuǎn)型路徑已經(jīng)體現(xiàn)出了“雙軌制轉(zhuǎn)型”的思路，為同時(shí)進(jìn)行兩種轉(zhuǎn)型，他們對組織架構(gòu)進(jìn)行了不同程度的重構(gòu)，這部分運(yùn)營商的專業(yè)機(jī)構(gòu)在轉(zhuǎn)型中主要作用為確保轉(zhuǎn)型B的順利進(jìn)行，并支撐整個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

(一)AT&T

AT&T同時(shí)進(jìn)行了兩方面的轉(zhuǎn)型，一是對傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營方式進(jìn)行了集中化管理，建立全國大中區(qū)域中心；二是成立了新的機(jī)構(gòu)開創(chuàng)全新的業(yè)務(wù)，爭取獲得持續(xù)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

AT&TFoundry中心是AT&T進(jìn)行創(chuàng)新業(yè)務(wù)孵化的專業(yè)基地，該基地重點(diǎn)放在加快眾多新科技的開發(fā)和產(chǎn)品化上，建立了“技術(shù)引入-快速消化-概念驗(yàn)證-樣品-成熟投放市場”的創(chuàng)新和產(chǎn)品模式，以期推動(dòng)AT&T的增長。Foundry模式能夠?qū)崿F(xiàn)新技術(shù)的快速驗(yàn)證和推向市場，并保持技術(shù)研發(fā)的方向符合市場需求，有效的帶動(dòng)了企業(yè)轉(zhuǎn)型。

(二)德國電信-DT

2001年德國電信基于對未來業(yè)務(wù)發(fā)展的考慮，成立了四個(gè)核心支柱部門：T-Online（因特網(wǎng)業(yè)務(wù)提供商）；T-Mobile（全球移動(dòng)通信業(yè)務(wù)）；T-System（IT/電信解決方案）；T-Com（國內(nèi)固定網(wǎng)和市場營銷基礎(chǔ)設(shè)施），其中T-Com和T-Online于2005年合并，提供面向個(gè)人用戶的寬帶和固網(wǎng)。

德國電信4個(gè)支柱部門既包括了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)也包括了新業(yè)務(wù)，部門之間非常注意互相共享資源，特別是新業(yè)務(wù)的發(fā)展在很大程度上借力了傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，目前T-Online已經(jīng)是歐洲首席因特網(wǎng)提供商；T-System是則成為了歐洲第二大系統(tǒng)（網(wǎng)絡(luò)）托管中心；而T-Mobile也躋身于全球首席GSM提供商行列。

(三)英國電信-BT

英國電信（BT）在為進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，設(shè)立了BTDesign和BTOperate兩個(gè)部門，分別負(fù)責(zé)開發(fā)新業(yè)務(wù)和對新業(yè)務(wù)進(jìn)行部署及運(yùn)營，前者負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)與開發(fā)，后者負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的部署與運(yùn)維。由這兩個(gè)部門支撐和引導(dǎo)現(xiàn)有的4個(gè)客戶導(dǎo)向的部門。在兩個(gè)部門設(shè)立成功推動(dòng)了創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展，使得BT全球服務(wù)收入增長了13%。

四、對國內(nèi)運(yùn)營商基地發(fā)展模式的啟示

國內(nèi)運(yùn)營商各基地的業(yè)務(wù)大都為新業(yè)務(wù)，屬于轉(zhuǎn)型B，是企業(yè)發(fā)展的未來。借鑒“雙軌制轉(zhuǎn)型”理論及國內(nèi)外的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要發(fā)揮各基地的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型牽引作用，應(yīng)注重把握以下兩點(diǎn)：

一是擺脫傳統(tǒng)業(yè)務(wù)思維和運(yùn)作方式的限制，將基地的業(yè)務(wù)看作是一種顛覆性創(chuàng)新。與對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不斷進(jìn)行細(xì)微改動(dòng)的持續(xù)性創(chuàng)新不同，顛覆性創(chuàng)新業(yè)務(wù)在外部將打造自己新的市場、新的利潤點(diǎn)及商業(yè)模式；在內(nèi)部則構(gòu)建業(yè)務(wù)自身的專屬團(tuán)隊(duì)及獨(dú)有的企業(yè)文化。

要把握和開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會(huì)，運(yùn)營商應(yīng)在基地中需構(gòu)建顛覆性創(chuàng)新思維的氛圍，將基地所要開發(fā)的業(yè)務(wù)看做是企業(yè)將來發(fā)展的唯一方向，甚至可以完全顛覆已存在的傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)，從而在一定程度上避免了被其他企業(yè)顛覆。

為了實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新，專業(yè)基地應(yīng)當(dāng)擁有自主應(yīng)變權(quán)利。在面對迅速變化的外部環(huán)境和迅速變化的消費(fèi)者，整個(gè)龐大的運(yùn)營體系往往會(huì)反應(yīng)很慢，而一個(gè)靈活的基地，則能夠迅速應(yīng)對外界的變化。各基地之前推出的大部分新業(yè)務(wù)，由于未能及時(shí)根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行迅速改進(jìn)和調(diào)整，業(yè)務(wù)推出后無法獲得持續(xù)的增長。相比之下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)每個(gè)業(yè)務(wù)均有一個(gè)靈活運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)支撐，大大提高了業(yè)務(wù)成功的概率。

二是注重與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的能力共享。需要建立一個(gè)合理的機(jī)制，該機(jī)制能夠使新業(yè)務(wù)的發(fā)展與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型共享資源與能力，使得任何一方均能夠進(jìn)行有效發(fā)展。參照雙軌制理論中的促進(jìn)能力交換的五個(gè)步驟，根據(jù)國內(nèi)運(yùn)營商實(shí)際的情形，主要采用以下措施構(gòu)建促進(jìn)能力共享的機(jī)制：

第一，在集團(tuán)層面建立統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)者和專有的管理團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)者能夠在更高的層面協(xié)調(diào)和分配資源，避免因領(lǐng)導(dǎo)者原因?qū)е聝深悩I(yè)務(wù)所分配到的資源不合理；而專有的管理團(tuán)隊(duì)對實(shí)現(xiàn)對各專業(yè)基地進(jìn)行統(tǒng)一的管理，將各基地新業(yè)務(wù)作為一個(gè)整體進(jìn)行發(fā)展，并協(xié)調(diào)各基地新業(yè)務(wù)之間、新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間資源與能力的借用和交換。

目前大部分基地均分屬于各個(gè)省份公司進(jìn)行管理，領(lǐng)導(dǎo)力分散，難以實(shí)現(xiàn)資源共享，因此應(yīng)建立統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)現(xiàn)資源高效的調(diào)配和使用。如當(dāng)新業(yè)務(wù)需網(wǎng)絡(luò)資源進(jìn)行保障時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能夠立即調(diào)配各地網(wǎng)絡(luò)管理部門釋放資源供新業(yè)務(wù)使用；如在客戶服務(wù)方面，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也可立即協(xié)調(diào)資源，使各新業(yè)務(wù)共享后臺(tái)的客戶服務(wù)資源，無需經(jīng)過繁瑣的同級(jí)部門間不斷溝通的過程。

第二，明確傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中可利用的現(xiàn)有資源有哪些?；厮\(yùn)營的新業(yè)務(wù)要獲得高效低成本的發(fā)展，首先要明確原有資源中有哪些可以借用，避免耗費(fèi)大量資源在建立公司實(shí)際上已有的優(yōu)勢上。

運(yùn)營商多年已建立起來的客戶資源、渠道資源、網(wǎng)絡(luò)和IT能力資源均可傳遞給新業(yè)務(wù)使用。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)擁有新業(yè)務(wù)最難獲取的大量客戶資源，且具有大量已建立的實(shí)體渠道，新業(yè)務(wù)可在此基礎(chǔ)上進(jìn)行推廣，節(jié)省了大量市場開發(fā)和推廣需要的時(shí)間和精力。同時(shí)，已建立的網(wǎng)絡(luò)和IT能力為新業(yè)務(wù)的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)，新業(yè)務(wù)可以更好的關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展的本身，而不需耗費(fèi)大量時(shí)間在進(jìn)行基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)和IT能力構(gòu)建上。

第三，保護(hù)基地所運(yùn)營的新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)舊業(yè)務(wù)發(fā)展的邊界，即不能顧此失彼。保守的僅支持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展而對新業(yè)務(wù)發(fā)展無信心，或者為發(fā)展新業(yè)務(wù)而消耗傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展資源，均可能導(dǎo)致轉(zhuǎn)型的失敗。

對于國內(nèi)運(yùn)營商來說，新業(yè)務(wù)的萌芽與發(fā)展往往會(huì)威脅到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門的利益，很可能受到阻撓，要試水成功必然要經(jīng)過耐心的培育和等待，在此期間需特別保護(hù)新業(yè)務(wù)的發(fā)展邊界，防止新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)混在一起，無法產(chǎn)生徹底的轉(zhuǎn)型成效。

第四，擴(kuò)大并改進(jìn)新業(yè)務(wù)?？蛻魧I(yè)務(wù)的需求是不斷變化的，在業(yè)務(wù)發(fā)展的最終，兩類業(yè)務(wù)都較為穩(wěn)定的情況下，新業(yè)務(wù)是新的利潤來源，是公司的未來，因此，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)能夠自給自足的情況下，應(yīng)該給予新業(yè)務(wù)更多的重視。

在基地推出的新業(yè)務(wù)得到應(yīng)用時(shí)，應(yīng)該分配更多的資源支持新業(yè)務(wù)進(jìn)一步改進(jìn)和發(fā)展，并讓新業(yè)務(wù)成為公眾和媒體的焦點(diǎn)，使客戶與公眾看到企業(yè)的轉(zhuǎn)型成果，并促使新業(yè)務(wù)能夠得到廣泛應(yīng)用。