這個(gè)全球500強(qiáng)為何突然找不到自信了？

前不久，筆者應(yīng)邀和一家跨國公司的營銷團(tuán)隊(duì)做閉門交流。這家全球500強(qiáng)的公司，曾經(jīng)風(fēng)靡多時(shí)，至今體量依然，但他們現(xiàn)在自稱為“傳統(tǒng)的IT公司”。

這家外企曾經(jīng)的國際品質(zhì)、高性價(jià)比、獨(dú)特的服務(wù)支撐體系等等，隨著電商興起的沖擊，這些優(yōu)勢(shì)不再。

它在中國，向來鼓勵(lì)局部創(chuàng)新，但前提是需要在全球戰(zhàn)略之下來完成。隨著全球定位逐漸模糊，于是，各地的市場費(fèi)用投入不夠堅(jiān)決，更難說精準(zhǔn)。

這家公司是誰并不重要，我們暫且簡稱為“500強(qiáng)”吧。重要的是這支營銷團(tuán)隊(duì)遇到了什么困惑，他們?cè)陉P(guān)心什么，值得關(guān)注。

他們最頭痛的事情就是：“一次次看到各個(gè)行業(yè)新的營銷熱點(diǎn)出現(xiàn)，一次次卻都與自己錯(cuò)失交臂。”而往年，這些營銷熱點(diǎn)都是他們引領(lǐng)的。

他們今天的危機(jī)感更加強(qiáng)烈：在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，他們應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么玩呢？如果丟掉移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，他們注定全盤皆輸。

交流之后，筆者私下里形成了一個(gè)結(jié)論是：“500強(qiáng)”如果不能“置之死地”，很難“后生”，他們的機(jī)會(huì)反而屬于那些小企業(yè)。

下面邀請(qǐng)你一起來“剝洋蔥”。

先看看他們提出幾個(gè)疑問

筆者應(yīng)邀分享的是2014年操刀做過的幾個(gè)社會(huì)化營銷的案例。案例本身不再唆，亮點(diǎn)在分享之后，“500強(qiáng)”團(tuán)隊(duì)對(duì)我提出的疑問。

疑問一：

在聽完中糧腰果發(fā)動(dòng)自組織做“吃貨大賽”的案例時(shí)，“500強(qiáng)”團(tuán)隊(duì)?wèi)T性提問的問題是：你們從哪里找到的水軍，能創(chuàng)造這么多好玩的內(nèi)容？

他們?cè)诎凑諔T性思考問題。

我笑著反問：這個(gè)20天完成的社會(huì)化營銷活動(dòng)，請(qǐng)問你們認(rèn)為需要發(fā)動(dòng)多少人才可能創(chuàng)造這么多好玩的內(nèi)容呢？

這些UGC（用戶自產(chǎn)內(nèi)容）的內(nèi)容，足夠讓企業(yè)做一兩年微博和微信的內(nèi)容。

“500強(qiáng)”團(tuán)隊(duì)說：或許把自己已有的幾個(gè)4A公司服務(wù)商的團(tuán)隊(duì)全都發(fā)動(dòng)起來，也搞不出來這么多。

他們沒有看到，高手在民間，借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，話題、社交、互動(dòng)、參與、激發(fā)，可以把這些高手聚集起來，完成推廣宣傳、口碑傳播放大、共同豐富品牌內(nèi)涵、產(chǎn)品迭代提升。

疑問二：

在聽完“三個(gè)爸爸”兒童空氣凈化器案例如何在細(xì)分市場快速啟動(dòng)，以及“大可樂3”手機(jī)如何25分鐘在京東完成預(yù)售1萬部的案例之后，“500強(qiáng)”團(tuán)隊(duì)?wèi)T性提問的問題是：你們邀請(qǐng)了多少“熟人”來點(diǎn)贊、轉(zhuǎn)發(fā)？這些銷售額中，你們自己實(shí)際刷了多少單？新客戶的轉(zhuǎn)化率到底有多高？制造事件之后，達(dá)到現(xiàn)在的品牌效果，你的費(fèi)用總投入有沒有達(dá)到千萬……

“500強(qiáng)”還是在按照慣性思考問題。

他們沒有認(rèn)識(shí)到：

如果只是一次一兩千萬元的銷量行為，一次幾千元上萬元的點(diǎn)贊推廣活動(dòng)，就能成為引起全行業(yè)關(guān)注的事件？

刷單作假，只是廠家的自娛自樂，你的品牌何以能夠建立？你的品牌故事何以得以自發(fā)傳播？

另外，你們每年的品牌費(fèi)用投入過億，今年砸出了幾個(gè)水花呢？

事實(shí)上，以上疑問，幾乎是每個(gè)傳統(tǒng)營銷人在與我交流時(shí)，都會(huì)提到的問題。

傳統(tǒng)企業(yè)的慣性行為是這樣的

品牌建設(shè)，原來是閉門生產(chǎn)出來，完成勾兌潤色之后講給用戶。他們這種玩法可謂嫻熟，但似乎總需要那層魔術(shù)幕布的遮擋才能完成。

如果突然撇去那塊幕布，他們就不會(huì)玩了。

這是中國的傳統(tǒng)企業(yè)的所有問題。尤其擅長發(fā)揮品牌的力量（當(dāng)然不少只是廣告的力量）！擅長發(fā)揮渠道的力量！也相信員工的能量（全員營銷的概念風(fēng)靡一時(shí)）！

但是，要想發(fā)揮老顧客的力量？這時(shí)候他們會(huì)變得很不自信，會(huì)猶豫遲疑，甚至想都不敢想。

為什么？

因?yàn)椴徽撌乔?，還是員工，都是他們的生意合謀者，他們?cè)?jīng)向一個(gè)共同的群體合謀——他們口頭上的上帝（消費(fèi)者）。

今天，讓“500強(qiáng)”與消費(fèi)者合謀起來？這幾乎是讓他們自拆魔術(shù)。

“沒有這樣的人去做這些小創(chuàng)新”

“500強(qiáng)”隊(duì)員對(duì)我提出的一個(gè)個(gè)疑問，其實(shí)是他們?cè)诿總€(gè)問題上在做自我檢視。

中間，“500強(qiáng)”團(tuán)隊(duì)得出了一個(gè)匪夷所思的結(jié)論：距離用戶更近？在我們公司，沒有這樣的人做這些事情。

因?yàn)椋@些都是“公司”的事情，公司對(duì)外發(fā)言都是要有謹(jǐn)言慎行的，不可能從內(nèi)部推出一個(gè)甚至幾個(gè)這種與用戶對(duì)話的人。

即便能找到這樣的人，也找不到“有逼格”的職業(yè)經(jīng)理人，老大更不會(huì)輕易出來上躥下跳的……

對(duì)他們來說，要想與用戶距離更近？顯然很難。

KPI考核，毀了他們！

“500強(qiáng)”團(tuán)隊(duì)的好奇還在繼續(xù)。繼續(xù)說。

比如：他們不斷追問我，三個(gè)爸爸空氣凈化器耗費(fèi)那么大的力氣，只是要形成一種“偏執(zhí)狂爸媽”的定位，聚焦于爸媽人群，是不是太小眾？如何評(píng)價(jià)每一次推廣的有效性呢？如何評(píng)價(jià)每一次的投入產(chǎn)出比？

“你這么做小眾，你的平均成本得多高?。窟@種玩法能不能形成規(guī)模效應(yīng)？”

“你怎么可能整合這些資源呢？你怎么可能邁出了這些邊界的呢？”

……

大品牌曾經(jīng)有太多優(yōu)勢(shì)、太多資源可用，經(jīng)歷過辛苦打拼的人們，高高在上;執(zhí)行層、一線戰(zhàn)士，與上層代溝嚴(yán)重，而且屢經(jīng)換防，現(xiàn)在真正落地干活的人，更明白如何順?biāo)兄?，他們?cè)缫淹浟水?dāng)初發(fā)展時(shí)期的艱辛和嘗試動(dòng)力。

他們以前的做法，都是投放廣告、直接中介化執(zhí)行所有的對(duì)外傳播，他們的評(píng)價(jià)體系也都是圍繞這個(gè)展開的，比如：到達(dá)率、曝光頻次、點(diǎn)擊率、千人訪問成本……ROI考核體系明確，內(nèi)部工作的評(píng)價(jià)體系明確，在你的既有規(guī)則之下做好自己的事情，是最安全的，也是最理所當(dāng)然的。

你跨出腳步做創(chuàng)新，一旦失敗，則可能被放大成為罪責(zé)。

在2007年，索尼前董事天外伺朗寫過一篇文章，《KPI考核毀了索尼》。2013年這篇文章在中國企業(yè)里引發(fā)了大討論。當(dāng)時(shí)文章里提道：因?yàn)榭己酥髁x的導(dǎo)向，導(dǎo)致了索尼的“激情集團(tuán)”（公司那些不知疲倦、忘我狀態(tài)的集體）消失了，“挑戰(zhàn)精神”消失了，團(tuán)隊(duì)精神消失了。

當(dāng)時(shí)我頗為不解。如今，面對(duì)這家500強(qiáng)企業(yè)的諸多疑問，讓我的認(rèn)識(shí)加深了。

大家距離KPI更近，但失去了抱團(tuán)啃硬骨頭的風(fēng)氣。

大家各自在自己的邊界里打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，互不“侵犯”、各自為安，看似每個(gè)人都做好了自己“坑”里的工作，但失去了一氣呵成、步步緊逼的攻勢(shì)，也越來越看不到協(xié)同作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”在越來越多的團(tuán)隊(duì)里成為期許。

在KPI這個(gè)圈圈里面，膽小的人，裹足不前。膽大的人，伸頭探腦，遲疑難定。

他們即便距離市場很近，但他們距離市場的變化不見得近。

現(xiàn)在的工具應(yīng)用頻出，受眾關(guān)注度頻頻轉(zhuǎn)換，熱點(diǎn)轉(zhuǎn)換加快。他們往往希望能夠抓住一個(gè)有效陣地，形成依賴。所以，他們對(duì)新變化、新趨勢(shì)，甚至已經(jīng)失去了掃描能力和關(guān)注能力。

“500強(qiáng)”以前的做法，都是做“以一持萬”的事情，然而，如今的“去中心化”的時(shí)代，這種只會(huì)做大、不會(huì)做小的習(xí)慣，大事玩不出來花樣，“小事”不愿做（看不上小創(chuàng)新），結(jié)果只會(huì)失聲，品牌快速被人遺忘。

新的嘗試，如果不能從?。?xì)分）起步，就不可能向大（主流）跨進(jìn)。如果他們還夢(mèng)想著一個(gè)產(chǎn)品通殺、一個(gè)玩法通殺，他們就不會(huì)有本質(zhì)變化。

他們自己的話說：一次次看到各個(gè)行業(yè)新的熱點(diǎn)出現(xiàn)，一次次卻都與自己錯(cuò)失交臂。

只是借助個(gè)人的驅(qū)動(dòng)力去嘗試創(chuàng)新，一定不會(huì)成為氣候，無法實(shí)現(xiàn)一個(gè)組織的創(chuàng)新。

而這恰恰是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的機(jī)會(huì)。

這些新品牌，只要有明確的人群目標(biāo)，只要選取了目前人群聚集的陣地、并發(fā)動(dòng)了他們的參與熱情，就一定會(huì)有人關(guān)注、傳播、分享和互動(dòng)。它的衡量標(biāo)準(zhǔn)很簡單：有沒有傳播、有沒有影響力、有沒有關(guān)注度。

有效信息只要能被傳播出去（比如兒童空氣凈化器，比如偏執(zhí)狂爸媽、新爸媽對(duì)孩子的愛，比如創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)情懷等等），就是一定能打動(dòng)人心。

在變化加速的年代，大企業(yè)有大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，但他并不會(huì)總是領(lǐng)先;小企業(yè)有小企業(yè)的靈活，總能尋找到機(jī)會(huì)（當(dāng)然，小企業(yè)的機(jī)會(huì)并不是大企業(yè)留給你的，而是消費(fèi)者留給你的）。

至少，小企業(yè)有一個(gè)機(jī)會(huì)是不會(huì)改變的：你距離變化更近。

【總結(jié)】

1. 有時(shí)候，如果說一個(gè)企業(yè)的玩法落后了，或許不只是它一個(gè)個(gè)體的落后，而可能是一個(gè)模式的落后，一個(gè)群體的落后，一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的落后（它的服務(wù)商們）。

2. 你的團(tuán)隊(duì)是不是落后了？來自于這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否自我設(shè)定了邊界，而且只是這個(gè)邊界里面“逛游”。你們是否設(shè)定了邊界，一個(gè)重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是：你有沒有隨時(shí)學(xué)習(xí)、隨時(shí)變化、隨時(shí)與人合作的開放心態(tài)，而且不是慣性前行。

3. 顛覆別人是創(chuàng)新，作為成功者通常希望下一步是保護(hù)成果。只有持續(xù)顛覆自己，才會(huì)持續(xù)創(chuàng)新。

（丁?。罕本┞?lián)思達(dá)整合營銷機(jī)構(gòu)CEO，微信公眾號(hào)：深度粉銷。）

品牌建設(shè)，原來是閉門生產(chǎn)出來，完成勾兌潤色之后講給用戶。他們這種玩法可謂嫻熟，但似乎總需要那層魔術(shù)幕布的遮擋才能完成。

如果突然撇去那塊幕布，他們就不會(huì)玩了。