大型集團(tuán)公司母子公司管理制度探析

唐婭

摘要：大型集團(tuán)公司一般都會有著產(chǎn)權(quán)明晰的結(jié)構(gòu)框架，本文主要從戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、人事管理、財務(wù)管理、審計管理、信息管理等方面闡述了內(nèi)部制度化管理，通過對母子公司責(zé)權(quán)利的界定，從而保障母子公司在程序化、規(guī)范化、法制化的環(huán)境下處于良性運行，規(guī)避子公司的逆向選擇和道德風(fēng)險。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 母子公司 管理制度

在產(chǎn)權(quán)明晰的公司治理結(jié)構(gòu)框架下，內(nèi)部制度化管理主要從戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、人事管理、財務(wù)管理、審計管理、信息管理等方面，對母子公司責(zé)權(quán)利進(jìn)行界定，從而保障母子公司在程序化、規(guī)范化、法制化的環(huán)境下處于良性運行，規(guī)避子公司的逆向選擇和道德風(fēng)險。

一、某大型集團(tuán)公司母子公司管理制度現(xiàn)狀

現(xiàn)以某特大型集團(tuán)公司為例，分析集團(tuán)母子公司管理制度現(xiàn)狀。

（一）戰(zhàn)略管理

集團(tuán)公司強調(diào)母子公司戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性、一致性，所有子公司的發(fā)展戰(zhàn)略均統(tǒng)一在集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略之下。集團(tuán)黨組發(fā)文提出了“深入實施大集團(tuán)戰(zhàn)略，大力推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，謀求集團(tuán)價值最大化”的戰(zhàn)略發(fā)展思路以及“躋身世界500強”的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，要求狠抓該決定所提出的各項任務(wù)和措施的落實，強調(diào)各子公司的戰(zhàn)略服從。

（二）資產(chǎn)管理

集團(tuán)公司資產(chǎn)管理的目的主要是通過投資項目管理、流動資產(chǎn)、無形資產(chǎn)及固定資產(chǎn)管理，達(dá)到資本收益最大化、投資風(fēng)險最小化，使下屬子公司資產(chǎn)真正實現(xiàn)保值增值。集團(tuán)公司對下屬子公司流動資產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控考核，對于流動資產(chǎn)及固定資產(chǎn)報損制定了嚴(yán)格的審批、備案程序。為改善和加強資產(chǎn)管理，集團(tuán)公司先后組織兩次企業(yè)財產(chǎn)清查、一次科研事業(yè)單位清產(chǎn)核資工作，盤活大量不良資產(chǎn)及賬銷案存資產(chǎn)；在對外投資方面實施審批和備案相結(jié)合的管理模式，要求下屬子公司的投資決策體系按規(guī)定程序決策和實施，并將項目經(jīng)濟性分析、過程節(jié)點、投資方案以及論證報告上報集團(tuán)，集團(tuán)公司對項目實施進(jìn)行檢查、考核和評估。

（三）人事管理

母子公司人事管理主要針對子公司高級管理者，包括其職責(zé)、權(quán)限、權(quán)利、義務(wù)等相關(guān)內(nèi)容的規(guī)范化管理以及相應(yīng)的管理程序。集團(tuán)公司大力推行下屬子公司領(lǐng)導(dǎo)人員任期、輪崗和交流制度以及財務(wù)總監(jiān)（總會計師）交流制度，各單位黨政一把手納入年薪制考核管理，同時通過開展“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子活動，對各下屬子公司整體經(jīng)營班子從政治素質(zhì)、工作業(yè)績、團(tuán)結(jié)協(xié)作、作風(fēng)形象四個方面進(jìn)行了全面的考核和評價，極大的促進(jìn)了下屬子公司管理層經(jīng)營業(yè)績的提高。

（四）財務(wù)管理

目前集團(tuán)公司財務(wù)模式為分權(quán)式，集團(tuán)公司只保留對下屬子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)事項的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，決策結(jié)果由子公司提交集團(tuán)公司備案。各子公司相對獨立，集團(tuán)公司不干預(yù)子公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。

1.強調(diào)對結(jié)果的評價。集團(tuán)公司強調(diào)對子公司的經(jīng)營業(yè)績考核，并與主要經(jīng)營者個人績效直接掛鉤。為此集團(tuán)公司制定了詳細(xì)的考核指標(biāo)體系，對子公司從科研任務(wù)、產(chǎn)品交付情況、收入利潤指標(biāo)完成情況、安全質(zhì)量工作、科技成果等諸多方面進(jìn)行考核。其中在財務(wù)方面主要從收入利潤計劃完成率、增長率以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等方面進(jìn)行考核。

2.集團(tuán)公司對子公司擁有重大財務(wù)事項決策權(quán)。集團(tuán)公司對于子公司資本增減變動、重大投資項目、重大貸款、擔(dān)保項目均擁有最后的審批權(quán)，對于非重大財務(wù)決策項目（如一定金額以下的投資項目、貸款、擔(dān)保項目等）實行備案制度。需報批的投資項目包括：項目投資超過企業(yè)凈資產(chǎn)50%；一般單位資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)80%以上，其中貿(mào)易類達(dá)85%以上，多元業(yè)務(wù)75%以上；集團(tuán)公司已有規(guī)劃布局的防務(wù)產(chǎn)業(yè)和民用航空產(chǎn)業(yè)的能力和條件建設(shè)；可能引發(fā)內(nèi)部無序競爭的項目；超出集團(tuán)公司已確定的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向或產(chǎn)業(yè)限定的。

3.子公司財務(wù)機構(gòu)具有相對獨立性。集團(tuán)公司財務(wù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財務(wù)工作戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算管理，負(fù)責(zé)制定并下發(fā)財務(wù)管理制度并監(jiān)督財務(wù)制度的執(zhí)行。子公司設(shè)置獨立財務(wù)機構(gòu)，接受集團(tuán)公司財務(wù)部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，負(fù)責(zé)向集團(tuán)財務(wù)部報送本單位經(jīng)營業(yè)績情況，目前主要采取月度財務(wù)快報、旬報、季度經(jīng)濟運行情況分析等形式進(jìn)行反映。

4.財務(wù)主管備案制。各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人、會計機構(gòu)負(fù)責(zé)人更換要求在集團(tuán)公司備案，同時對部分較大的下屬企業(yè)實施了總會計師輪換。

5.全集團(tuán)實施全面預(yù)算管理。預(yù)算管理是集團(tuán)公司推行大集團(tuán)戰(zhàn)略，實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，集團(tuán)公司全面推行預(yù)算管理，下發(fā)了《全面預(yù)算管理辦法》并設(shè)計了集團(tuán)公司全面預(yù)算編制體系。在編制年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，開始編制五年預(yù)算及三年滾動預(yù)算，將集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算落實到各子公司的日常經(jīng)營活動中，實現(xiàn)“戰(zhàn)略落地”，對確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮了積極作用。

（五）審計管理

目前集團(tuán)公司開展的審計內(nèi)容主要是以真實性、合規(guī)性為導(dǎo)向的財務(wù)審計，包括子公司經(jīng)營者的任期經(jīng)濟責(zé)任審計、離任審計、年度決算審計、基本建設(shè)項目審計等，由于集團(tuán)審計部人員較少，項目審計人員主要由集團(tuán)審計部從各子公司財務(wù)人員或?qū)徲嬋藛T中選派，集團(tuán)審計部工作人員負(fù)責(zé)審計項目過程監(jiān)督、協(xié)調(diào)及結(jié)果確認(rèn)。內(nèi)部審計的開展增強了子公司經(jīng)營的透明度，促進(jìn)了子公司財務(wù)管理水平的提高，一定程度上減少了內(nèi)控風(fēng)險的發(fā)生。

（六）信息管理

目前集團(tuán)公司正傾力打造“數(shù)字XX”，通過利用信息技術(shù)構(gòu)建集團(tuán)公司協(xié)同工作平臺，支撐集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。特別是財務(wù)信息化建設(shè)方面，在統(tǒng)一子公司財務(wù)軟件的基礎(chǔ)上，通過XX網(wǎng)實現(xiàn)了各單位與集團(tuán)總部的信息聯(lián)網(wǎng)，為管理與決策提供了快捷、準(zhǔn)確的財務(wù)信息，加強了集團(tuán)總部對子公司的財務(wù)控制力度。

二、集團(tuán)公司母子公司管理制度存在的問題

自集團(tuán)公司成立以來，在母子公司管理制度建設(shè)方面取得了顯著的成效，為集團(tuán)公司實施大集團(tuán)戰(zhàn)略提供了良好的制度基礎(chǔ)。但是，由于集團(tuán)本部是由原部委演變而來，集團(tuán)公司的成立帶有濃厚行政干預(yù)色彩，國有產(chǎn)權(quán)“一股獨大”，沒有實現(xiàn)真正意義上的產(chǎn)權(quán)多元化，尚未真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，法人治理結(jié)構(gòu)有待完善，母子公司管理較多使用行政命令模式，而不是靠資本說話。要實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，躋身世界500強，必須在完善公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析管理制度安排方面存在的問題，理順母子公司權(quán)責(zé)利關(guān)系，實現(xiàn)母子公司的戰(zhàn)略協(xié)同，使集團(tuán)公司各子公司在母公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略、資產(chǎn)、財務(wù)、人力、信息等資源優(yōu)化配置下，形成核心的市場競爭力，使集團(tuán)公司價值最大化。目前，集團(tuán)公司在母子公司管理制度方面存在以下問題：endprint

（一）戰(zhàn)略管理方面集權(quán)不夠

由于集團(tuán)公司部分下屬子公司基本上不存在資本、技術(shù)、財務(wù)和人事上的聯(lián)系，業(yè)務(wù)重疊，甚至是競爭對手，經(jīng)常出現(xiàn)利益分歧和沖突，盡管集團(tuán)公司強調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同，但由于戰(zhàn)略管理方面集權(quán)不夠，缺少對子公司戰(zhàn)略制定、實施的監(jiān)督以及實施效果的評估，可能導(dǎo)致子公司在制定戰(zhàn)略時存在本位主義，難以統(tǒng)一到集團(tuán)戰(zhàn)略上，影響集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實施。

（二）財務(wù)管理方面有待加強

集團(tuán)公司從財務(wù)人員管理以及財務(wù)資源控制方面對子公司實施了有效的控制和監(jiān)督，但是筆者認(rèn)為要適應(yīng)大集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，在財務(wù)管理方面應(yīng)在保持子公司經(jīng)營自主權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步強調(diào)集權(quán)式管理，為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供有力的財務(wù)支持。

1.對財務(wù)負(fù)責(zé)人的管理。雖然在近幾年集團(tuán)公司對部分單位的總會計師進(jìn)行了交流，但是對于財務(wù)負(fù)責(zé)人尚未實行委派制，各單位財務(wù)負(fù)責(zé)人出于本身利益的考慮，可能作出不符合集團(tuán)戰(zhàn)略的決策，不利于集團(tuán)公司通過對財務(wù)人員的控制促使子公司的財務(wù)決策符合集團(tuán)整體利益最大化的要求。

2.全面預(yù)算管理。集團(tuán)公司在推行全面預(yù)算管理方面做了大量的工作，但從總體上來看，存在重預(yù)算編制、輕過程控制與考核的問題。在預(yù)算執(zhí)行過程中，沒有形成對預(yù)算偏離的定期分析匯報制度，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果未全面納入子公司的考核，削弱了預(yù)算對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的支持作用。

3.經(jīng)營業(yè)績財務(wù)評價指標(biāo)過于單一。目前集團(tuán)公司主要采取收入、利潤指標(biāo)對子公司進(jìn)行考核，采取此類考核指標(biāo)可能帶來的問題是，子公司盲目追求收入規(guī)模，忽視收入質(zhì)量以及對資本成本缺乏考慮，影響集團(tuán)公司整體經(jīng)濟運行質(zhì)量，不利于集團(tuán)公司經(jīng)濟又快又好發(fā)展。

4.財務(wù)信息集成化程度不夠。目前集團(tuán)公司已全面實現(xiàn)各子公司的財務(wù)軟件的統(tǒng)一，并通過金XX網(wǎng)實現(xiàn)了與總部的連通，但是財務(wù)數(shù)據(jù)的集成化程度還不夠，不利于相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)獲取實時、動態(tài)、直觀的財務(wù)信息。

（三）投資鏈管理需加強

為實現(xiàn)集團(tuán)整體經(jīng)濟的快速增長，鼓勵子公司培育更多的經(jīng)濟增長點，集團(tuán)公司放寬了子公司自主發(fā)展項目或產(chǎn)業(yè)的投資決策審批權(quán)，同時對集團(tuán)控股公司的投資管理權(quán)放寬到集團(tuán)公司以下第三級，上述措施充分調(diào)動了各單位主動率先發(fā)展的積極性、主動性，但是由于子公司投資權(quán)過大，投資鏈延長，帶來監(jiān)管上的難度，子公司可能存在盲目投資、擴大經(jīng)營規(guī)模的行為，存在投資監(jiān)管失控的危險。

（四）審計管理內(nèi)容有待豐富

集團(tuán)公司目前還停留在傳統(tǒng)的內(nèi)部審計范疇上，審計內(nèi)容有待進(jìn)一步完善和充實，同時審計人員存在缺失、以及結(jié)構(gòu)不合理等問題，不利于實施子公司審計控制。

三、集團(tuán)公司母子公司管理制度安排相關(guān)建議

按照集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，通過“專業(yè)化整合、資本化運作、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展”整合后，集團(tuán)公司本部將成為控股公司，整個集團(tuán)通過整合，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，以資本為紐帶，實行資本授權(quán)經(jīng)營，成為真正意義上的母子公司控制模式。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善母子公司管理制度，將對實現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)起到有力的促進(jìn)作用。

（一）實行戰(zhàn)略管理集權(quán)式管理

在現(xiàn)代企業(yè)中，股東會、董事會、管理層在公司戰(zhàn)略管理中扮演不同的角色。董事會根據(jù)股東會的戰(zhàn)略發(fā)展要求制定相應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展方案，經(jīng)股東會決議通過后，委托管理層實施戰(zhàn)略發(fā)展方案。在集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展中，母子公司都是獨立的法人主體，各自遵循上述原則。在集團(tuán)公司的戰(zhàn)略管理中，為保證集團(tuán)整體的戰(zhàn)略協(xié)同性，筆者認(rèn)為集團(tuán)公司對戰(zhàn)略的管理應(yīng)采取集權(quán)式。結(jié)合集團(tuán)公司目前的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀，筆者建議具體做法如下：

（1）母公司董事會成立戰(zhàn)略發(fā)展委員會負(fù)責(zé)集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理（包括戰(zhàn)略發(fā)展方向確定、戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略方案設(shè)計、戰(zhàn)略實施監(jiān)督、戰(zhàn)略實施結(jié)果評估等）；（2）母公司戰(zhàn)略定位以增強集團(tuán)公司核心競爭力為戰(zhàn)略發(fā)展方向，在此前提下建議選擇相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，即集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)重組或資源整合向核心業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)增值能力強的方向集中；（3）子公司戰(zhàn)略服從母公司戰(zhàn)略，下屬子公司根據(jù)自身優(yōu)勢結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略擬訂戰(zhàn)略發(fā)展方案上報集團(tuán)審批；（4）戰(zhàn)略決策權(quán)集中于母公司，母公司負(fù)責(zé)按照集團(tuán)戰(zhàn)略對子公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行批復(fù)；（5）子公司按照集團(tuán)公司批復(fù)的戰(zhàn)略進(jìn)行實施；（6）母公司對戰(zhàn)略的實施進(jìn)行監(jiān)督并對實施效果進(jìn)行評估。

在上述集權(quán)式管理模式下，可以督促子公司戰(zhàn)略發(fā)展方向統(tǒng)一到母公司發(fā)展戰(zhàn)略上，實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性以及集團(tuán)整體資源配置的有效性，最終實現(xiàn)集團(tuán)公司價值的最大化。

（二）強化投資鏈管理

在目前集團(tuán)公司對子公司投資決策審批權(quán)放寬、投資鏈延長的情況下，筆者建議必須強化對投資鏈上各控股公司的控制監(jiān)管力度。各控股子公司、孫公司必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，母公司以資本為紐帶，逐級履行出資人實際控制權(quán)利；各控股子公司、孫公司會計信息必須按照規(guī)定納入合并報表口徑進(jìn)行反映；投資鏈上各控股公司必須履行重大事項上報制度，對于影響公司經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況的重大事項及時逐級上報備案或?qū)徟?；集團(tuán)公司考核、審計延伸至投資鏈上所有控股公司。通過上述措施，防止因投資鏈較長所導(dǎo)致的母公司控制力度逐級弱化，防范投資運作風(fēng)險，在有效激勵各子公司自主發(fā)展積極性的基礎(chǔ)上，約束各子公司的經(jīng)濟行為。

（三）實行財務(wù)主管委派制

實行財務(wù)主管委派制的主要目的是通過對財務(wù)人員的控制促使子公司的財務(wù)決策符合集團(tuán)公司整體利益最大化的要求。財務(wù)管理是母子公司管理的核心內(nèi)容，而要實施對子公司的有效財務(wù)控制，必須在財務(wù)人員的控制方面采取措施。在集團(tuán)公司目前的分權(quán)式的財務(wù)管理模式下，筆者建議推行總會計師（財務(wù)總監(jiān)）委派制。

1.明確總會計師（財務(wù)總監(jiān)）選拔任用標(biāo)準(zhǔn)，包括職業(yè)道德、學(xué)習(xí)能力、溝通和協(xié)調(diào)能力、職業(yè)素質(zhì)、管理創(chuàng)新能力等方面。endprint

2.母公司作為子公司的所有者或主要出資人，向子公司派出財務(wù)主管，由子公司董事會聘任；財務(wù)主管受母公司人力資源部管理，定期向母公司進(jìn)行述職匯報，并接受母公司人力資源部的考核和測評，其激勵機制納入母公司薪酬委員會的管理。

3.財務(wù)主管在子公司處于雙重身份，一是作為母公司經(jīng)營者的代表，貫徹執(zhí)行母公司的財務(wù)目標(biāo)、財務(wù)管理政策制度以及章程，對子公司經(jīng)營活動以及財務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)督；二是承擔(dān)子公司主管財務(wù)的負(fù)責(zé)人或總會計師的職責(zé)，建立健全子公司的各項財務(wù)控制體系，協(xié)助子公司經(jīng)營者做好各項重大財務(wù)決策。

（四）實施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司整合集團(tuán)資源、強化內(nèi)部控制、全面提升全集團(tuán)管理能力、實施大集團(tuán)戰(zhàn)略的主要手段，在下一步的預(yù)算管理改進(jìn)工作中，筆者認(rèn)為應(yīng)強調(diào)以下幾點：

1.強調(diào)預(yù)算編制的科學(xué)性。預(yù)算編制應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，由于戰(zhàn)略目標(biāo)的確定是在系統(tǒng)分析宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)政策、外部市場競爭環(huán)境和未來發(fā)展趨勢以及集團(tuán)公司現(xiàn)有資源能力和優(yōu)勢的基礎(chǔ)上提出的，從而可以確保預(yù)算編制的科學(xué)性。另外，由于松弛的預(yù)算會提高子公司經(jīng)營者的工作回報和個人目標(biāo)實現(xiàn)的概率，預(yù)算松弛的現(xiàn)象難以避免，因此母公司預(yù)算編制部門應(yīng)積極與子公司進(jìn)行有效溝通，深入了解子公司的經(jīng)營狀況，盡可能減少預(yù)算松弛的現(xiàn)象。

2.強調(diào)預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)控制。預(yù)算管理的主要目的就是通過預(yù)算控制來掌握整個集團(tuán)公司的發(fā)展方向。因此，必須采取措施促使各子公司的預(yù)算執(zhí)行活動與企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。對于預(yù)算執(zhí)行情況應(yīng)建立定期（季度）匯報制度，各子公司應(yīng)認(rèn)真分析預(yù)算執(zhí)行偏差產(chǎn)生的原因以及下一步的糾偏措施，集團(tuán)公司財務(wù)部匯總分析預(yù)算執(zhí)行情況并向集團(tuán)預(yù)算管理委員會匯報，從而動態(tài)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，及時采取糾偏措施，使子公司的經(jīng)營行為始終統(tǒng)一在集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)之上。

3.強調(diào)預(yù)算的考核與獎懲。預(yù)算考核應(yīng)與經(jīng)營者業(yè)績考核掛鉤。集團(tuán)公司建立、完善預(yù)算考核獎懲辦法，全面考核子公司的預(yù)算管理工作（預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、例外事項的申請、執(zhí)行預(yù)算的及時性、規(guī)范性和嚴(yán)肅性）以及預(yù)算執(zhí)行效果，兩者在預(yù)算考核中所占的權(quán)重由集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委員會確定。

（五）加強對子公司的審計監(jiān)控力度

在母子公司管理制度中，審計是母子公司自我約束機制的重要組成部份，是母子公司治理不可或缺的重要環(huán)節(jié)，是保證子公司在母公司戰(zhàn)略發(fā)展方向牽引下依法經(jīng)營、規(guī)范管理、健康發(fā)展的重要手段。筆者認(rèn)為集團(tuán)公司在母子公司管理中應(yīng)該積極推進(jìn)內(nèi)部審計由財務(wù)審計為主向與管理效益審計并重轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)內(nèi)部審計工作全面轉(zhuǎn)型與發(fā)展，支持和促進(jìn)集團(tuán)公司經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)集團(tuán)公司整體健康和可持續(xù)發(fā)展。

建立相對垂直管理的內(nèi)部審計組織體系，充實內(nèi)部審計人員隊伍，改善母子公司審計隊伍素質(zhì)及知識結(jié)構(gòu)，建立一支穩(wěn)定的、結(jié)構(gòu)合理的審計人員隊伍；審計觀念上由對內(nèi)部審計本質(zhì)的認(rèn)識是檢查系統(tǒng)向控制機制轉(zhuǎn)變；由內(nèi)部審計注重結(jié)果、重在治標(biāo)向注重過程、重在治本轉(zhuǎn)變。審計職能由單純監(jiān)督向監(jiān)督與服務(wù)并重轉(zhuǎn)變。審計目標(biāo)從查錯糾弊向內(nèi)部控制評價和風(fēng)險評估轉(zhuǎn)變。審計內(nèi)容由財務(wù)控制向業(yè)務(wù)控制和信息系統(tǒng)控制轉(zhuǎn)變。審計方式由事后監(jiān)督向事前、事中全過程監(jiān)督轉(zhuǎn)變。審計手段由手工操作為主向利用計算機、網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為主轉(zhuǎn)變。

（作者單位：中國航空工業(yè)集團(tuán)公司成都飛機設(shè)計研究所）endprint