集團(tuán)型通信服務(wù)企業(yè)的預(yù)算管理價(jià)值管控鏈

上海市信產(chǎn)通信服務(wù)有限公司 鄭靜

集團(tuán)型通信服務(wù)企業(yè)，包括了工程施工、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、招標(biāo)、維護(hù)、代營、采購、物業(yè)管理、倉儲(chǔ)等多門類公司，業(yè)務(wù)多，公司類型差異大。目前集團(tuán)的預(yù)算管理經(jīng)過多年的探索和實(shí)踐，形成了比較完善的方法、模型，但是在實(shí)際執(zhí)行過程中還存在較多的問題，需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善。

一、當(dāng)前通信服務(wù)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理中存在的主要問題

一是，年初預(yù)算目標(biāo)以經(jīng)營收入及經(jīng)營利潤為主要導(dǎo)向，容易造成各級(jí)企業(yè)管理者的短期行為。部分分子公司關(guān)注業(yè)務(wù)量較多，沒有做到量與效的匹配，對(duì)投入產(chǎn)出效益關(guān)注度不夠，只求做大規(guī)模，而且僅以收入規(guī)模為預(yù)算目標(biāo)存在較大的財(cái)務(wù)操作空間，例如為了做大收入規(guī)模，少數(shù)下屬公司從事簡(jiǎn)單的貨物貿(mào)易，利潤極低，有的甚至采用墊資進(jìn)行貿(mào)易，耗費(fèi)了大量人力物力，損害了公司價(jià)值。因此，如果片面地以規(guī)模來衡量通信服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)顯然是片面的，但是如果過度強(qiáng)調(diào)利潤目標(biāo)，也會(huì)存在很大的弊端，管理者容易造成短期行為，為了降低成本，完成當(dāng)年的利潤指標(biāo)，執(zhí)行層可能會(huì)破壞性地壓縮日常支出以及必要的業(yè)務(wù)費(fèi)用，甚至不惜以犧牲員工利益，壓縮人工成本來完成當(dāng)年的利潤指標(biāo)，或者以犧牲應(yīng)收賬款指標(biāo)來完成利潤目標(biāo)。這些僅以收入或利潤為預(yù)算出發(fā)點(diǎn)的管控體系，存在大量的弊端，最大的問題就是短期行為。

二是，經(jīng)營預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算存在分離的現(xiàn)象，不利于預(yù)算管理活動(dòng)以及不同業(yè)務(wù)部門在預(yù)算執(zhí)行中的協(xié)同。當(dāng)前集團(tuán)的全面預(yù)算管理主要還是以利潤導(dǎo)向，以財(cái)務(wù)部門為主，先行設(shè)置各下屬公司的利潤目標(biāo)，未與市場(chǎng)等經(jīng)營部門做很好的銜接，對(duì)利潤預(yù)算通常采用臺(tái)階式認(rèn)選方法，各下屬公司認(rèn)選的利潤指標(biāo)未配合相應(yīng)的經(jīng)營策略及管理行為，全公司無法形成一個(gè)整體，下屬公司認(rèn)領(lǐng)了利潤目標(biāo)后，各顯神通，要么壓縮人工成本，要么過度壓縮必須的經(jīng)營成本，只要完成利潤即可。這時(shí)集團(tuán)全面預(yù)算的貫徹集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略、優(yōu)化統(tǒng)一經(jīng)營策略、促進(jìn)價(jià)值增加等方面的功能無法充分發(fā)揮，創(chuàng)造價(jià)值更是無從談起，不利于企業(yè)管理活動(dòng)的價(jià)值協(xié)同。

三是，全面預(yù)算執(zhí)行的過程管控還比較粗放，主要是“管頭管尾”，預(yù)算分析以預(yù)算執(zhí)行偏差為分析重點(diǎn)，如果過程中執(zhí)行出了較大的問題，等到年尾再管已經(jīng)來不及了。對(duì)集團(tuán)型的通信服務(wù)企業(yè)，由于下屬各公司差異較大，目前還缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差的個(gè)性化及共性化問題的深入分析，例如對(duì)各下屬公司預(yù)算本身的合理性，預(yù)算執(zhí)行中是否偏離了公司的經(jīng)營策略，是否在經(jīng)營中提升了公司競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)利潤不達(dá)標(biāo)的深層原因等等分析不夠。等到接近年末如果偏差較大，下屬公司紛紛啟動(dòng)預(yù)算調(diào)整流程，如果這些預(yù)算執(zhí)行的過程分析不到位，不在過程中解決預(yù)算執(zhí)行問題，那么年末對(duì)下屬公司的預(yù)算調(diào)整就會(huì)存在不嚴(yán)肅和不科學(xué)的問題，導(dǎo)致預(yù)算的隨意性較大。

四是，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核制度上未充分體現(xiàn)激勵(lì)與約束機(jī)制，未區(qū)分短期效益與長期效益的不同激勵(lì)約束方式。獎(jiǎng)勵(lì)易，處罰難。由于獎(jiǎng)懲以當(dāng)年收入及利潤的實(shí)現(xiàn)為主，使得預(yù)算考核過于重視短期行為，不能有效調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的長期的主觀能動(dòng)性，甚至個(gè)別管理者會(huì)以犧牲企業(yè)長遠(yuǎn)利益而完成當(dāng)年指標(biāo)的現(xiàn)象，當(dāng)年預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，當(dāng)年績(jī)效全部?jī)冬F(xiàn)，后續(xù)再發(fā)現(xiàn)問題也無追究機(jī)制，從而影響了企業(yè)預(yù)算總體價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

上述集團(tuán)預(yù)算管理中存在的問題，亟需一套比較完整的預(yù)算體系來糾正，以確保企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

二、以價(jià)值評(píng)價(jià)為核心手段形成全面預(yù)算的全過程價(jià)值管理

集團(tuán)型企業(yè)的全面預(yù)算管理的目標(biāo)，需要一個(gè)超越簡(jiǎn)單以收入或利潤為標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，能夠?qū)⒏鲉挝缓筒块T都統(tǒng)一到該目標(biāo)下，而EVA價(jià)值管理，是國資委對(duì)央企的管理要求，反映了考慮機(jī)會(huì)成本與資本占用成本情況下企業(yè)給股東帶來的真正價(jià)值，是一種真正以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)的管理方法。這樣一套以價(jià)值為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，能夠幫助企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中尋找立足點(diǎn)，注重價(jià)值提升，并能充分調(diào)動(dòng)員工積極性，促進(jìn)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利位置，推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

基于當(dāng)前國有企業(yè)深化改革的背景和企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)型的要求，集團(tuán)型通信服務(wù)企業(yè)預(yù)算管理的價(jià)值管控鏈概括起來有兩個(gè)要點(diǎn)，一是，形成預(yù)算編制、過程糾偏及事后評(píng)價(jià)考核的閉環(huán)價(jià)值管控鏈；二是，形成覆蓋收入、成本、資金、資產(chǎn)及資本支出的全方位價(jià)值體系。

(一)以EVA價(jià)值提升為導(dǎo)向，科學(xué)設(shè)置每類企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)及價(jià)值提升點(diǎn)

在預(yù)算編制階段，關(guān)鍵是轉(zhuǎn)化理念，要將價(jià)值管理理念轉(zhuǎn)化為各級(jí)公司各級(jí)管理層和各級(jí)管理部門的具體的預(yù)算管理行為。通過EVA轉(zhuǎn)換公司發(fā)展理念，引導(dǎo)公司各級(jí)單位和部門從關(guān)注規(guī)模更要關(guān)注企業(yè)價(jià)值，兼顧近期效益和長遠(yuǎn)發(fā)展，突出主業(yè)，突出核心業(yè)務(wù)，突出資產(chǎn)回報(bào)，增強(qiáng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)引導(dǎo)公司各級(jí)經(jīng)營體樹立資本成本意識(shí)，關(guān)注資產(chǎn)回報(bào)要求。由于集團(tuán)下屬各企業(yè)經(jīng)營范圍及模式都不一樣，不宜用單一的模板來編制，不宜只以利潤或只以收入為預(yù)算編制的起點(diǎn)。我們認(rèn)為應(yīng)該接應(yīng)國資委EVA價(jià)值提升的要求，作為一種管理理念，充分發(fā)揮EVA價(jià)值管理的行為引導(dǎo)功能，促進(jìn)公司內(nèi)部各部門之間的職能協(xié)同，規(guī)避以往通信服務(wù)企業(yè)多層級(jí)管理下單純以利潤為考核KPI的短期行為。對(duì)每種類型的企業(yè)，以EVA價(jià)值樹分解，尋找到每類公司提升EVA的發(fā)力點(diǎn)，將財(cái)務(wù)專業(yè)語言轉(zhuǎn)化為具體的管理指標(biāo)及管理行為要求。集團(tuán)型通信服務(wù)企業(yè)可以采用EVA價(jià)值示意圖分解，圖1所示。

以集團(tuán)下屬的通信招標(biāo)公司為例，由于招標(biāo)公司是典型的輕資產(chǎn)運(yùn)營型的公司，通過這張EVA價(jià)值分解圖可見，提升價(jià)值的要點(diǎn)在于，一是增加營業(yè)收入，二是降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，三是盤活使用好招標(biāo)保證金資金。因此，集團(tuán)對(duì)通信招標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該聚焦在收入增長、成本費(fèi)用的管控以及現(xiàn)金流的使用上。

如果是通信工程類公司，提升價(jià)值的要點(diǎn)在于，一是增加營業(yè)收入，二是降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，三是盤活使用好各類建筑施工機(jī)械的資產(chǎn)，四是要對(duì)應(yīng)收賬款管理設(shè)置預(yù)算管控目標(biāo)。因此，集團(tuán)對(duì)通信工程類公司的預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該聚焦在收入增長、成本費(fèi)用的管控、資產(chǎn)的盤活使用以及應(yīng)收賬款的管控上。

圖1 價(jià)值管理指標(biāo)分解示意圖

通過EVA的分解，對(duì)各種類型的公司出具一張預(yù)算表，每類公司都有不同的價(jià)值提升管控點(diǎn)，這樣年初制定的預(yù)算，價(jià)值導(dǎo)向非常明確，避免了只抓某項(xiàng)指標(biāo)而忽視其他指標(biāo)的情況。通過EVA價(jià)值樹分解方法，對(duì)每種類型的公司都要確定各管理部門及經(jīng)營單元的價(jià)值管理發(fā)力點(diǎn)，根據(jù)通信服務(wù)公司的特點(diǎn)，分別以“收入、成本、資金、資產(chǎn)、投資”等五個(gè)維度為切入點(diǎn)，構(gòu)建一套預(yù)算體系，按照月度、季度及年度的頻度進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，覆蓋公司所有單位、部門以及生產(chǎn)經(jīng)營全過程，對(duì)招標(biāo)公司而言，例如：財(cái)務(wù)部門要負(fù)責(zé)總體預(yù)算編制分解，并將價(jià)值提升要求開展宣貫，優(yōu)化資源配置和成本結(jié)構(gòu)，深化“提質(zhì)增效”工作，向管理要效益，開展劃小核算單元，將價(jià)值評(píng)估延伸至一線經(jīng)營體，把劃小這一工具運(yùn)用到客戶服務(wù)、社會(huì)代理渠道、物資采購、IT支撐、投資成本使用等不同的工作層面，通過模擬計(jì)算收入及準(zhǔn)利潤，確定核算口徑，推行收入與準(zhǔn)利潤的考核，并將經(jīng)營體或劃小核算體的人工成本激勵(lì)與規(guī)模效益密切掛鉤，力求通過市場(chǎng)化的機(jī)制和手段，合理配置各項(xiàng)資源要素，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一，讓每位員工通過自身努力分享到經(jīng)營發(fā)展成果，不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；經(jīng)營發(fā)展部門要牽頭收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作，注重業(yè)務(wù)發(fā)展收入與效益的匹配，提高商機(jī)轉(zhuǎn)化率，推動(dòng)業(yè)務(wù)有效益規(guī)模發(fā)展，優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)的發(fā)力點(diǎn)在于降低收支比高的收入業(yè)務(wù)比例，通過降低其他業(yè)務(wù)收入占比，將主要資源投入到核心業(yè)務(wù)發(fā)展上，提高自營業(yè)務(wù)比例，降低代理比例，從而減低代理費(fèi)用，提高收入的效益水平；綜合管理部門要優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，提高固定資產(chǎn)利用率，牽頭開展節(jié)能減排、資產(chǎn)盤活等工作，建立低效資產(chǎn)退出長效機(jī)制以及閑置資產(chǎn)盤活機(jī)制，制定閑置資產(chǎn)盤活利舊方案和盤活激勵(lì)政策，提高資產(chǎn)使用效率；人力資源部門在人工成本配置中體現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向，不僅僅與收入掛鉤，更加大與效益掛鉤的比重，提高人工成本的價(jià)值創(chuàng)造引領(lǐng)作用。

(二)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程的價(jià)值評(píng)估及糾偏，形成全面預(yù)算的“事前算贏、事中糾偏、事后考核激勵(lì)”的完整閉環(huán)管控鏈

預(yù)算執(zhí)行過程的關(guān)鍵是將價(jià)值管控嵌入到生產(chǎn)流程，以價(jià)值評(píng)估開展過程糾偏、動(dòng)態(tài)預(yù)算管理，建立預(yù)算預(yù)警和校正機(jī)制及事后評(píng)價(jià)，建立“預(yù)算管理、資源配置、業(yè)績(jī)考核”價(jià)值評(píng)價(jià)體系，形成一個(gè)有效的價(jià)值管理控制鏈。首先要針對(duì)每類公司建立一套價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算執(zhí)行評(píng)估指標(biāo)，月度開展預(yù)算執(zhí)行分析糾偏，對(duì)共性問題要及時(shí)檢討集團(tuán)預(yù)算政策出了哪些問題，對(duì)下屬公司個(gè)性問題，要開展一對(duì)一的分析糾偏，針對(duì)月度分析中的問題指標(biāo)以及公司的價(jià)值短板，季度開展專題分析，從盈利能力、營運(yùn)能力、降本增效、發(fā)展能力四個(gè)方面對(duì)每家公司利用雷達(dá)圖開展價(jià)值指標(biāo)畫像，直觀展現(xiàn)各單位綜合效益、短板及同類單位標(biāo)桿，明確指出其優(yōu)勢(shì)、短板和改善方向，引導(dǎo)各單位對(duì)標(biāo)先進(jìn)水平，改善不足，提升效益。

(三)以價(jià)值評(píng)價(jià)為核心，完善公司價(jià)值導(dǎo)向預(yù)算管控制度

公司領(lǐng)導(dǎo)層高度重視價(jià)值創(chuàng)造是進(jìn)行預(yù)算價(jià)值鏈管控的關(guān)鍵，集團(tuán)層面要制定完善的制度，保障價(jià)值管理落到實(shí)處。制度中要明確提出通過預(yù)算管理手段的價(jià)值管理工作的目標(biāo)，明確工作舉措、職責(zé)分工、監(jiān)管考核等具體要求，將價(jià)值管理職責(zé)有效傳遞到下屬各類型公司，各級(jí)單位和部門以及生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)。還要每年根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營戰(zhàn)略的不同側(cè)重點(diǎn)，更新具體實(shí)施方案并下發(fā)各單位有效落實(shí)工作要求。

集團(tuán)型企業(yè)的預(yù)算常常發(fā)生預(yù)算調(diào)整情況，對(duì)預(yù)算調(diào)整的制度尤其要強(qiáng)化，企業(yè)的預(yù)算一經(jīng)確定，就必須嚴(yán)格執(zhí)行，不能隨意更改。預(yù)算調(diào)整制度中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格界定預(yù)算可以調(diào)整的情形、調(diào)整范圍、調(diào)整權(quán)限與調(diào)整流程。如果下屬公司或經(jīng)營單位發(fā)生確實(shí)需調(diào)整預(yù)算的情況，也要確保在預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)不能偏離集團(tuán)公司企業(yè)經(jīng)營發(fā)展總體戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化目標(biāo)的前提下，經(jīng)過集團(tuán)內(nèi)部必須的審核程序后批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。

(四)以預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的長短期價(jià)值貢獻(xiàn)設(shè)計(jì)考核激勵(lì)與約束機(jī)制

以價(jià)值為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的實(shí)施，是需要一個(gè)較長期的思想與管理模式發(fā)生轉(zhuǎn)變的重大管理課題，需要通過績(jī)效考核及激勵(lì)來不斷強(qiáng)化這種理念。由于預(yù)算、資源配置與績(jī)效考核是三位一體的，只有通過科學(xué)合理的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核，賞罰分明的獎(jiǎng)懲，肯定各經(jīng)營主體的成績(jī)，找出預(yù)算執(zhí)行過程及預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的問題，才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處，這里科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)要以價(jià)值為衡量的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)結(jié)果和工作成效，實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理工作的考核激勵(lì)，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。統(tǒng)一績(jī)效考核指標(biāo)，引導(dǎo)關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，在具體績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，對(duì)經(jīng)營單位要落實(shí)收入、利潤及其他管理要求的4:4:2的考核指標(biāo)設(shè)置，并對(duì)支撐服務(wù)的集團(tuán)總部管理部門如辦公室、資產(chǎn)管理部門等均設(shè)置和效益價(jià)值相關(guān)的考核指標(biāo)，納入部門績(jī)效考核體系，如對(duì)市場(chǎng)部門要考核收入、應(yīng)收賬款占比以及收入毛利率；對(duì)綜合管理部考核能源消費(fèi)總量、資產(chǎn)利用率、存量房屋資源盤活增量收入等；對(duì)維護(hù)部門考核網(wǎng)絡(luò)設(shè)備耗電量、無線網(wǎng)絡(luò)資源利用率；對(duì)人力資源部考核勞動(dòng)生產(chǎn)率；對(duì)辦公室考核人均行政辦公經(jīng)費(fèi)等等。

在考核結(jié)果的兌現(xiàn)上，要兼顧到短期和長遠(yuǎn)的關(guān)系，當(dāng)前經(jīng)營壓力增大的情況下，不能只以年度進(jìn)行預(yù)算考核，要按照季度執(zhí)行預(yù)算為考核基礎(chǔ)，以財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)為主，輔以重點(diǎn)價(jià)值提升行為的考核體系，二是在激勵(lì)時(shí)，充分利用EVA價(jià)值理念，通過將部分管理層的績(jī)效遞延的方式支付獎(jiǎng)金，促進(jìn)經(jīng)理層為長期的價(jià)值增值而工作，從而克服短期行為，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增加。

綜上所述，以價(jià)值評(píng)價(jià)為手段，重新優(yōu)化通信服務(wù)集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理，從預(yù)算編制、過程管控、預(yù)算結(jié)果的考核激勵(lì)等形成全過程的價(jià)值管控鏈，從而有效克服目前的預(yù)算導(dǎo)向單一、經(jīng)營規(guī)模與價(jià)值不協(xié)同、過程管控粗放以及預(yù)算考核短期化等局限性，也能通過價(jià)值型的全面預(yù)算管理管控鏈促進(jìn)國有企業(yè)規(guī)模與價(jià)值雙提升。

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