關(guān)于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心問題研究

李霞

關(guān)于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心問題研究

李霞

財(cái)務(wù)結(jié)算中心是隨著集團(tuán)公司的發(fā)展產(chǎn)生的，是集團(tuán)公司加強(qiáng)自身資金調(diào)節(jié)能力以及提高資金管理水平的重要舉措，在集團(tuán)公司中，結(jié)算中心的存在能夠使集團(tuán)公司資金使用的合規(guī)性提高，增強(qiáng)投資、借資的科學(xué)性，同時(shí)，結(jié)算中心還可以對集團(tuán)公司的內(nèi)部資金使用進(jìn)行優(yōu)化，從而達(dá)到減少銀行借款，提高集團(tuán)公司效益的目的。本文針對這些問題，為提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心管理提出一些建議。

集團(tuán)公司；結(jié)算中心；財(cái)務(wù)管理

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心相關(guān)概念及其基本管理模式

1.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心相關(guān)概念。財(cái)務(wù)結(jié)算中心也稱資金結(jié)算中心，伴隨著集團(tuán)公司管理需要產(chǎn)生，是集團(tuán)公司資金管理機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的主要功能為資金結(jié)算、資金監(jiān)督、信息反饋幾個(gè)方面，主要作用體現(xiàn)在使用結(jié)算中心這一管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資金流向的控制。在集團(tuán)公司中，結(jié)算中心作為資金樞紐存在，將公司所屬賬戶實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的集中管理。資金監(jiān)督功能即為集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)信息的檢測，使管理者能夠按照相關(guān)財(cái)務(wù)信息的變動以及資產(chǎn)狀況合理制定經(jīng)營計(jì)劃，調(diào)整公司經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)對子公司的控制。信息反饋主要是對成員單位運(yùn)營狀況的反饋，使得公司能夠?qū)崟r(shí)根據(jù)下屬公司的現(xiàn)金流量把握公司管理的重點(diǎn)。

2.財(cái)務(wù)結(jié)算中心的基本管理模式。第一是全面管理型。第一種，全面管理型就是要實(shí)現(xiàn)公司對資金的全面統(tǒng)籌管理，在資金運(yùn)營的全過程實(shí)現(xiàn)監(jiān)控，有效地監(jiān)督資金運(yùn)用狀況，從而實(shí)現(xiàn)更為有效的資金分配，當(dāng)前，實(shí)際運(yùn)用效果最好的全面管理模式為收支兩條線的管理。第二是監(jiān)控管理型。監(jiān)控管理型主要是通過管理制度來約束各單位的資金活動，并不介入具體收支業(yè)務(wù)中，這是全面管理與監(jiān)控管理的最大差異。監(jiān)控管理型的關(guān)注重點(diǎn)為集團(tuán)資金的資金運(yùn)行總量以及運(yùn)行構(gòu)成，在工作中為各單位留出了足夠的主觀能動性，下級公司可以按照自身業(yè)務(wù)活動安排資金使用，擁有較大的質(zhì)詢權(quán)與否決權(quán)。第三是復(fù)合管理型。復(fù)合管理型是按照不同類型企業(yè)采取不同資金管理模式的方式，一般為兩種或兩種以上，其應(yīng)用難度較大，在實(shí)際操作過程中，如果管理模式過多，會增大結(jié)算中心的協(xié)調(diào)及評價(jià)難度，使集團(tuán)公司政策落實(shí)出現(xiàn)遺漏。

二、我國集團(tuán)公司結(jié)算中心問題研究

1.風(fēng)險(xiǎn)管理意識差。集團(tuán)公司結(jié)算中心風(fēng)險(xiǎn)管理意識問題主要體現(xiàn)在對用戶的貸款上。結(jié)算中心由集團(tuán)公司設(shè)立，其最終管理權(quán)掌握在公司領(lǐng)導(dǎo)手中，在發(fā)放貸款時(shí)通常由領(lǐng)導(dǎo)做決定，沒有經(jīng)過系統(tǒng)科學(xué)的可行性分析，對資產(chǎn)使用效益以及資產(chǎn)狀況的考慮不夠周全。實(shí)際管理中，有很多企業(yè)將資金貸款給一些經(jīng)濟(jì)效益差、債務(wù)負(fù)擔(dān)重的企業(yè)，這些企業(yè)的擔(dān)保不夠，也沒有抵押資產(chǎn)，這就會造成結(jié)算公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，貸出資金很可能不能收回，在集團(tuán)公司自身周轉(zhuǎn)困難時(shí)，如果不能收回貸出資產(chǎn)，很可能會引發(fā)經(jīng)營危機(jī)，影響企業(yè)的正常經(jīng)營。

2.結(jié)算中心的考評存在困難。集團(tuán)公司結(jié)算中心的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與銀行差不多，包括結(jié)算出納以及信貸，然而，以集團(tuán)為依托的結(jié)算中心在業(yè)務(wù)上還有更多的要求，還應(yīng)該為企業(yè)決策提供更多信息，這才是結(jié)算中心核心職責(zé)所在。但是，目前，我國大多數(shù)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心的職能發(fā)揮并不徹底，管理制度并不能全面調(diào)動結(jié)算中心的工作積極性，對于結(jié)算中心業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)也存在爭執(zhí)，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)尚未形成，考評存在困難，監(jiān)督機(jī)制弱化。

3.內(nèi)部資金分配不合理。實(shí)現(xiàn)良好的內(nèi)部資金分配對于集團(tuán)公司的經(jīng)營發(fā)展有著重大作用，集團(tuán)公司的內(nèi)部核算存在較大獨(dú)立性，會在集團(tuán)組織中形成內(nèi)部市場，為了競爭的公平性以及合理性，集團(tuán)公司應(yīng)該不斷實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的優(yōu)化配置，使得各單位有著相同基礎(chǔ)，激勵各單位之間的競爭。但是，由于集團(tuán)公司對結(jié)算中心的定位不明晰，很多公司管理層將結(jié)算中心看做調(diào)劑企業(yè)資金的手段，而不是一個(gè)具體的管理部門，結(jié)算中心的管理范圍沒有確定。因此，集團(tuán)公司資金內(nèi)部分配的合理化存在較大難度，內(nèi)部資金分配不合理的現(xiàn)象仍然普遍存在，公平合理的內(nèi)部競爭環(huán)境不能實(shí)現(xiàn)，影響到企業(yè)的自我發(fā)展。

4.監(jiān)管機(jī)制的缺失。隨著市場競爭的日益激烈，為了提高市場占有率以及多元化發(fā)展，很多集團(tuán)公司在經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)了盲目擴(kuò)大規(guī)模的現(xiàn)象，在沒有經(jīng)過科學(xué)論證的情況下直接將資金投入新項(xiàng)目中，不少集團(tuán)成員出現(xiàn)了虧損，集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難。正是因?yàn)榻Y(jié)算中心監(jiān)管職能的缺失，沒有對資金實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)管，對于資金的使用沒有科學(xué)的論證分析，才導(dǎo)致上面出現(xiàn)的盲目投資的現(xiàn)象，才使得集團(tuán)資金流失。

三、提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心管理的對策分析

1.領(lǐng)導(dǎo)部門要達(dá)成共識，深化認(rèn)識。集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)龐大，下屬分公司多，在獨(dú)立核算的機(jī)制下，下屬單位對于整個(gè)集團(tuán)大局利益的考慮不會很充分，對于結(jié)算中心也會存在抵觸情緒。因此，首先應(yīng)該強(qiáng)化各部門領(lǐng)導(dǎo)對于結(jié)算中心的認(rèn)識，宣傳建設(shè)結(jié)算中心的重要作用，將集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子凝聚起來，只有這樣，財(cái)務(wù)結(jié)算中心才會實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)作。

2.強(qiáng)化結(jié)算中心的監(jiān)管職能。在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心的管理中，一定要注意與實(shí)際的結(jié)合，根據(jù)集團(tuán)公司的實(shí)際狀況不斷推出新的資金管理方式，將資金使用嚴(yán)格把控，科學(xué)論證投資方案，防止投資失敗帶來的損失。

3.提高企業(yè)成員的信用意識。首先，要強(qiáng)化對下屬企業(yè)的信用教育，形成全局觀，讓下屬公司認(rèn)識到結(jié)算中心的權(quán)威性。其次，集團(tuán)公司應(yīng)該積極開展貸款評估，建立信用檔案，對于信用差、負(fù)債高的成員企業(yè)嚴(yán)格貸款，防止貸款不能回收的現(xiàn)象出現(xiàn)。最后，應(yīng)該建立健全失信懲戒機(jī)制，杜絕失信現(xiàn)象的發(fā)生。

4.建立健全內(nèi)部控制機(jī)制。結(jié)算中心的內(nèi)部控制可以從審批權(quán)限、程序、資金收付、反饋等幾方面進(jìn)行，對于資金的使用應(yīng)該形成全過程的把控，強(qiáng)化制度規(guī)范，定期檢查內(nèi)控機(jī)制的落實(shí)狀況。

5.強(qiáng)化預(yù)算管理。結(jié)算中心要根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整資金分配，主動掌握現(xiàn)金流量，充分發(fā)揮資金管理的作用。集團(tuán)公司可以從事前控制、事中監(jiān)督以及事后分析三方面入手，逐步建立全過程的預(yù)算控制，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理。

6.推動信息平臺建設(shè)，提高結(jié)算中心工作效率。集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，下屬成員企業(yè)多，信息的收集以及分析存在困難，因此，集團(tuán)公司可以借助信息平臺的方式，實(shí)現(xiàn)信息的高效收集，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上資金結(jié)算以及主動收款，實(shí)現(xiàn)自動對賬，從而減少工作難度，降低管理費(fèi)用，促進(jìn)信息交流，保障資金的安全運(yùn)行。

財(cái)務(wù)結(jié)算中心是提高集團(tuán)公司資金管理水平的有效舉措，能夠減少資金使用的失誤，提高資金使用的科學(xué)性。在建設(shè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心的過程中，一定要注意結(jié)算中心與公司實(shí)際情況的符合程度，不斷提升相關(guān)工作人員的素質(zhì)，從而真正提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心的管理水平，提升公司效益。

[1]溫偉玲.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心相關(guān)問題研究[J].會計(jì)師，2011(04).

[2]李稷榮.現(xiàn)行財(cái)務(wù)結(jié)算中心存在問題與對策[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2006(13).

（作者單位:山東鋼鐵集團(tuán)國際貿(mào)易有限公司）