再談什么是戰(zhàn)略

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新年伊始，每家企業(yè)都在規(guī)劃戰(zhàn)略。需要注意的是，藍(lán)圖不是真正的戰(zhàn)略，要想在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，應(yīng)該從顧客心智出發(fā)，讓品牌成為心智中某一品類的代表。

在與大量實(shí)踐定位理論的中國(guó)企業(yè)家接觸中，經(jīng)常被問到兩個(gè)問題。第一個(gè)問題是：定位理論所講的開創(chuàng)新品類、建立一個(gè)定位，在企業(yè)的戰(zhàn)略體系中究竟屬于哪個(gè)戰(zhàn)略？尤其是接受過商學(xué)院教育的企業(yè)家，問這個(gè)問題的特別多。第二個(gè)問題多是一些對(duì)定位理論有一定了解的人提出來的：定位解決的是品牌問題，品牌和戰(zhàn)略是一碼事嗎？結(jié)合這兩個(gè)問題，我們?cè)賮碚勔徽勈裁词菓?zhàn)略。

藍(lán)圖不是真正的戰(zhàn)略

在企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐中，戰(zhàn)略到底是怎么做出來的？一個(gè)普遍的方法，就是用公司戰(zhàn)略的規(guī)劃方法，規(guī)模很大的企業(yè)尤其如此，這也是商學(xué)院非常推崇的、經(jīng)典的戰(zhàn)略規(guī)劃方式。在商學(xué)院的戰(zhàn)略體系中，戰(zhàn)略分為三個(gè)層面：一是公司戰(zhàn)略，二是事業(yè)單位戰(zhàn)略，三是職能戰(zhàn)略。所以很多人會(huì)問，定位和品類戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略還是事業(yè)單位戰(zhàn)略？坦率地講，我真答不上來。

在戰(zhàn)略管理模型里面企業(yè)怎樣規(guī)劃戰(zhàn)略？首先，整個(gè)公司制定總體目標(biāo)，比如，2020年銷售額達(dá)到100億元。其次，分解公司總體目標(biāo)，制定公司旗下每個(gè)事業(yè)單位的目標(biāo)，這個(gè)事業(yè)單位20億元，那個(gè)業(yè)務(wù)單位10億元……再次，設(shè)計(jì)KPI考核指標(biāo)。有一定體量的企業(yè)，戰(zhàn)略一定是這樣規(guī)劃出來的。從實(shí)踐來看，這種戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果只有兩個(gè)：一是企業(yè)規(guī)劃的百億、千億的目標(biāo)和藍(lán)圖實(shí)現(xiàn)不了；二是企業(yè)集中所有資源實(shí)現(xiàn)了藍(lán)圖，但很快就陷入了困境，開始虧損。

我們接觸的中國(guó)企業(yè)中，這樣的例子非常多。一拖集團(tuán)曾經(jīng)請(qǐng)了一個(gè)國(guó)外咨詢公司做戰(zhàn)略規(guī)劃——到2010年實(shí)現(xiàn)500億元的銷售目標(biāo)，但實(shí)際上2010年一拖集團(tuán)僅實(shí)現(xiàn)100多億元。為實(shí)現(xiàn)500億元的藍(lán)圖，一拖集團(tuán)進(jìn)入了很多產(chǎn)業(yè)，例如卡車、工程機(jī)械、動(dòng)力機(jī)械等，但每個(gè)產(chǎn)業(yè)都沒有競(jìng)爭(zhēng)力。春蘭曾是中國(guó)空調(diào)行業(yè)的老大，春蘭的藍(lán)圖是2010年實(shí)現(xiàn)180億元。已有的空調(diào)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)不了這個(gè)藍(lán)圖，所以春蘭進(jìn)入了很多產(chǎn)業(yè)，相反，曾經(jīng)的“小弟”格力聚焦空調(diào)做成了全球老大。

這些例子給我們一個(gè)啟示：以藍(lán)圖為起點(diǎn)的公司戰(zhàn)略，注意力往往集中于制定藍(lán)圖和目標(biāo)，沒有解決具體的事業(yè)單位的競(jìng)爭(zhēng)力問題，無法保證藍(lán)圖的實(shí)現(xiàn)。這就是我們說的，戰(zhàn)略起于藍(lán)圖，流于藍(lán)圖。

回顧很多大企業(yè)的發(fā)展歷程，正如《基業(yè)長(zhǎng)青》的作者詹姆斯·柯林斯所說的：“這些公司在創(chuàng)立初期大多沒有明確的公司戰(zhàn)略規(guī)劃，而是從具體業(yè)務(wù)出發(fā)，逐漸發(fā)展壯大，最后找到并確定了長(zhǎng)期發(fā)展方向和目標(biāo)?！庇杏浾咴鴨朓BM前CEO郭士納IBM的藍(lán)圖是什么，他說：“IBM最不需要的就是宏偉藍(lán)圖，它需要的是，它的每項(xiàng)業(yè)務(wù)都有有競(jìng)爭(zhēng)力、高效的戰(zhàn)略。”藍(lán)圖太多是今天大企業(yè)普遍面臨的問題。

戰(zhàn)略就是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

在戰(zhàn)略領(lǐng)域，邁克爾·波特是全球商學(xué)院體系公認(rèn)的大師，他對(duì)戰(zhàn)略的理解非常深入。邁克爾·波特的一個(gè)觀點(diǎn)我非常認(rèn)同：很多企業(yè)誤認(rèn)為重要的東西都是戰(zhàn)略。如“營(yíng)銷戰(zhàn)略”“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”“技術(shù)戰(zhàn)略”等。其實(shí)，戰(zhàn)略的核心就是整合。一個(gè)企業(yè)只有一個(gè)戰(zhàn)略，不能有很多的戰(zhàn)略。企業(yè)就解決競(jìng)爭(zhēng)的問題，其他都是配稱，都是為了配合競(jìng)爭(zhēng)的配稱環(huán)節(jié)。很多企業(yè)之所以叫財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，叫人力資源戰(zhàn)略，是為了提高這部分的價(jià)值，提高這部分的注意力，把它提升到戰(zhàn)略的高度。

邁克爾·波特在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中提出過成本領(lǐng)先、差異化、聚焦三種基本戰(zhàn)略，在企業(yè)界影響非常大。我認(rèn)為這三種基本戰(zhàn)略，是邁克爾·波特初期不太成熟的一些思考。為什么？這三種基本戰(zhàn)略，都是從企業(yè)內(nèi)部來思考的，實(shí)際上從企業(yè)外部來看只有一種戰(zhàn)略，那就是差異化。就成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而言，你的成本再低，最終不體現(xiàn)為外部的低價(jià)就不可能贏得顧客。聚焦也是如此，當(dāng)對(duì)手也是聚焦的，你只有比對(duì)手更聚焦、更有差異化，才有可能形成競(jìng)爭(zhēng)力。所以，邁克爾·波特的三種基本戰(zhàn)略其實(shí)是一種，或者說戰(zhàn)略只有一個(gè)基本原則，就是差異化——最終從外部客戶識(shí)別角度實(shí)現(xiàn)差異化。

當(dāng)然，邁克爾·波特的戰(zhàn)略理論通過實(shí)踐研究在不斷發(fā)展。1996年，他在《什么是戰(zhàn)略》一文中提出，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特的定位，涉及不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。在該文中，他吸取了定位的思想，明顯從定位理論中獲得了啟發(fā)：首先，戰(zhàn)略必須是基于差異化的定位；其次，戰(zhàn)略必然涉及取舍。所以，在《什么是戰(zhàn)略》發(fā)表之后，摩根士丹利專門寫了一篇文章，說邁克爾·波特是在重申艾·里斯和杰克·特勞特的思想。

競(jìng)爭(zhēng)的終極戰(zhàn)場(chǎng)是心智

艾·里斯和杰克·特勞特在商業(yè)史上首次指出，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的終極戰(zhàn)場(chǎng)是心智。定位的基礎(chǔ)不是市場(chǎng)而是心智，邁克爾·波特所談的戰(zhàn)略恰恰忽視了心智這個(gè)最重要的部分。所以在此后的戰(zhàn)略實(shí)踐里，很多企業(yè)在這方面吃了大虧。

按照定位的語言，套用邁克爾·波特的定義，戰(zhàn)略就是在顧客心智中建立差異化定位，指引運(yùn)營(yíng)配稱。因?yàn)閷?duì)心智部分的忽略或者重視程度不夠，在實(shí)踐中很多時(shí)候企業(yè)忽視了心智的力量。企業(yè)往往評(píng)估很多因素和資源，包括團(tuán)隊(duì)、資金、渠道等，最容易忽視的就是心智資源。2012年，當(dāng)王老吉的商標(biāo)要回歸現(xiàn)在的王老吉大健康公司時(shí)，幾乎所有人都不看好王老吉，認(rèn)為對(duì)手會(huì)贏。當(dāng)時(shí)有媒體采訪艾·里斯先生，問他怎么看這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。他認(rèn)為，品牌新的運(yùn)營(yíng)者雖然有眾多不足，但是它擁有品牌，這個(gè)品牌擁有強(qiáng)有力的心智資源，所以潛在的優(yōu)勢(shì)屬于品牌擁有者。實(shí)際上，今天很多人的觀點(diǎn)已經(jīng)和兩年前不一樣了。

因?yàn)閷?duì)心智的重視不夠，很多企業(yè)的戰(zhàn)略決策都建立在“心智里面行不通”的基礎(chǔ)上。很多戰(zhàn)略不是你做得不夠努力，不是你規(guī)劃得不夠詳盡，而是在你開始之前就是失敗的，因?yàn)樵谛闹抢锩媸切胁煌ǖ摹１热?，?lián)想在心智里面代表的是電腦，而聯(lián)想手機(jī)和心智認(rèn)知是相沖突的。不是聯(lián)想的手機(jī)設(shè)計(jì)得不好，不是聯(lián)想的團(tuán)隊(duì)不強(qiáng)，不是聯(lián)想的資金不足，而是聯(lián)想這個(gè)戰(zhàn)略從一開始就有問題、行不通。所以，最初聯(lián)想和小米都推出手機(jī)時(shí)，我們更看好小米，因?yàn)樾∶资且粋€(gè)新的名字，它沒有叫金山。

競(jìng)爭(zhēng)的基本單位是代表品類的品牌

心智是制定戰(zhàn)略時(shí)需要重視的一個(gè)非常有價(jià)值、關(guān)鍵的資源，競(jìng)爭(zhēng)就在心智里展開。顧客的心智是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的，競(jìng)爭(zhēng)又是如何在心智中展開的？在顧客心智里，競(jìng)爭(zhēng)以品牌為單位展開，而不是以公司為單位展開的。

在和很多企業(yè)家談定位、視覺錘、聚焦的時(shí)候，他們會(huì)說你談的是品牌，我們現(xiàn)在規(guī)劃的是戰(zhàn)略。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是以品牌為基本單位展開的，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略沒辦法離開品牌這個(gè)話題。企業(yè)家認(rèn)為品牌和戰(zhàn)略是兩個(gè)問題，背后的原因在于他們對(duì)品牌普遍存在嚴(yán)重的認(rèn)識(shí)誤區(qū)——以形象代品牌，很多企業(yè)家認(rèn)為做品牌就是做形象。很多企業(yè)家說，要像耐克一樣做品牌，那么是不是精神和形象創(chuàng)建了耐克這個(gè)品牌？這是一個(gè)很重要的問題。

心智以品類來思考，以品牌來表達(dá)。什么是真正的品牌？品牌不是形象，不是精神，也不是價(jià)值觀，品牌是潛在顧客心智里面某一個(gè)品類的代表。品類是冰山，品牌是冰山的一角。怎么來建立一個(gè)品牌？你要開創(chuàng)一個(gè)品類，iPhone開創(chuàng)了一個(gè)新品類，iPod是海量音樂播放機(jī)的開創(chuàng)者并首先進(jìn)入心智，王老吉代表涼茶首先進(jìn)入心智，特斯拉代表高檔的電動(dòng)汽車首先進(jìn)入心智。

是什么建立了耐克品牌？不是形象，甚至也不是“Just do it”的理念，而是開創(chuàng)了一個(gè)新品類——耐克是第一個(gè)為專業(yè)運(yùn)動(dòng)員提供運(yùn)動(dòng)鞋的品牌，在“Just do it”形象傳播之前它已經(jīng)是一個(gè)成功的品牌。小米是國(guó)內(nèi)第一個(gè)開創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品類的品牌，這是小米成功的關(guān)鍵。小米自己也認(rèn)為，小米的勝利是互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)這個(gè)新品類的勝利。小米對(duì)品牌的定義是什么？他們認(rèn)為的品牌就是開創(chuàng)一個(gè)全新的品類。這一點(diǎn)小米把握得非常到位，包括用公關(guān)來建立品牌，是國(guó)內(nèi)定位實(shí)踐的一個(gè)典范。

所以，先開創(chuàng)一個(gè)品類，再有品牌，最后才能形成品牌的形象。品牌形象的實(shí)質(zhì)是什么？是品牌文化的一個(gè)部分，通常是成熟品牌進(jìn)行的品牌管理。

開創(chuàng)并主導(dǎo)一個(gè)品類

到底什么是戰(zhàn)略？我們認(rèn)為，戰(zhàn)略就是如何在顧客的心智里面開創(chuàng)和建立一個(gè)全新的品類，并代表這個(gè)品類。這里涉及三個(gè)要素：一是在什么地方競(jìng)爭(zhēng)？二是誰在競(jìng)爭(zhēng)？三是怎樣競(jìng)爭(zhēng)？在《品類戰(zhàn)略》一書中我們明確指出，在心智里面競(jìng)爭(zhēng)，以代表品類的品牌在競(jìng)爭(zhēng)，主要競(jìng)爭(zhēng)方法是開創(chuàng)并主導(dǎo)一個(gè)品類。實(shí)踐品類戰(zhàn)略有三個(gè)步驟：第一步是開創(chuàng)一個(gè)品類，第二步是建立一個(gè)定位，第三步是建立包括視覺錘、公關(guān)等一系列的配稱體系。

結(jié)合長(zhǎng)城汽車的案例，可以看到品類戰(zhàn)略在企業(yè)實(shí)踐中是如何產(chǎn)生成效的。長(zhǎng)城汽車在起步階段的成功印證了定位理論倡導(dǎo)的思想——從汽車市場(chǎng)中最小的一個(gè)市場(chǎng)起步。今天的企業(yè)進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，首先要問市場(chǎng)有多大，找最大的市場(chǎng)。恰恰相反，長(zhǎng)城是從最小的皮卡市場(chǎng)起步的，就是因?yàn)槭袌?chǎng)小長(zhǎng)城才有機(jī)會(huì)，很快就成了中國(guó)的皮卡大王。

在2002年的時(shí)候，因?yàn)槠たǖ陌l(fā)展受到政策的限制，長(zhǎng)城就推出一些經(jīng)濟(jì)型的SUV。但是在擴(kuò)張的壓力、在藍(lán)圖式戰(zhàn)略規(guī)劃方法的推動(dòng)下，長(zhǎng)城開始不斷擴(kuò)張，到2008年的時(shí)候有了非常多的產(chǎn)品。幸運(yùn)的是，長(zhǎng)城有非常好的反省能力：體量雖然越來越大，但是產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力越來越弱，還擁有八九個(gè)品牌，該怎么辦？長(zhǎng)城為此請(qǐng)了包括我們?cè)趦?nèi)的很多咨詢公司。

如果按照商學(xué)院所講的公司戰(zhàn)略的規(guī)劃方法，無非是定一個(gè)目標(biāo)，比如到2018年銷量達(dá)到180萬輛，皮卡多少萬輛，轎車多少萬輛。實(shí)際上長(zhǎng)城就是這樣做的，從一個(gè)外資汽車企業(yè)找了一個(gè)高級(jí)副總裁來做戰(zhàn)略規(guī)劃。我們?yōu)槿绾巫鰬?zhàn)略規(guī)劃的問題爭(zhēng)吵了3個(gè)月，他的思路就是這樣：不用考慮其他，就是把總體目標(biāo)定下來、分解目標(biāo)、KPI考核，這就是戰(zhàn)略；他反而疑惑：你們?yōu)槭裁词紫日劷⑹裁雌奉?？為什么首先談?zhàn)略聚焦呢？結(jié)果，顯然我們贏了。

在研究之后我們認(rèn)為，從全球來看，以長(zhǎng)城當(dāng)時(shí)的基礎(chǔ)轎車沒有大的機(jī)會(huì)，可以賣一點(diǎn)量、賺一點(diǎn)錢，但長(zhǎng)期來講不可能有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。最后我們發(fā)現(xiàn)，在全球市場(chǎng)上長(zhǎng)城有一個(gè)明顯的機(jī)會(huì)就是經(jīng)濟(jì)型SUV，所以我們建議長(zhǎng)城聚焦于經(jīng)濟(jì)型SUV品類。我們?yōu)檫@個(gè)戰(zhàn)略建立了一個(gè)10年的合作框架，現(xiàn)在已經(jīng)過去5年。前不久剛剛發(fā)出“長(zhǎng)城放棄轎車”的新聞，多家媒體報(bào)道說長(zhǎng)城壯士斷腕，做了5年轎車發(fā)展不起來放棄了，實(shí)際上這個(gè)決定在5年前已經(jīng)作了。

長(zhǎng)城能不能打造成一個(gè)全球的經(jīng)濟(jì)型SUV品牌？我們?cè)u(píng)估這個(gè)名字之后認(rèn)為這個(gè)品牌沒法走向全球，并建議它的新名字叫作Haval。同時(shí)，我們建議用哈弗作為它獨(dú)立的品牌，圍繞經(jīng)濟(jì)型SUV，在研發(fā)、技術(shù)、公關(guān)傳播上，將整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)配稱體系聯(lián)系起來。在聚焦SUV之后，長(zhǎng)城就能形成非常有針對(duì)性的研究計(jì)劃去識(shí)別自己的核心市場(chǎng)，也就是以SUV為核心的市場(chǎng)，很多以前做的市場(chǎng)都不用做了。2013年，長(zhǎng)城也獨(dú)立了哈弗品牌。當(dāng)然，這個(gè)過程中配稱的內(nèi)容很多，包括它的產(chǎn)品線梳理等。

2009年，長(zhǎng)城是中國(guó)自主汽車企業(yè)里的中小企業(yè)，銷量和知名度都非常低。2008年，長(zhǎng)城的銷量是13萬輛；2009年，比亞迪、吉利、奇瑞的銷售額和利潤(rùn)都在增長(zhǎng)，只有長(zhǎng)城下降了40%多。品類戰(zhàn)略導(dǎo)入后，從2011年至今，長(zhǎng)城的SUV品類一直是國(guó)內(nèi)銷量第一，2013年至今SUV單車型也是銷量第一，同時(shí)，從2011年開始是國(guó)內(nèi)自主車型里利潤(rùn)最高的。2012—2013年，長(zhǎng)城汽車每年的贏利是比亞迪、吉利、奇瑞、江淮的總和，2013年凈利潤(rùn)超越保時(shí)捷成為全球第一。2008—2013年，長(zhǎng)城的股價(jià)增長(zhǎng)了60倍，最高時(shí)增長(zhǎng)了100倍。

回到什么是戰(zhàn)略這個(gè)問題上來。彼得·德魯克認(rèn)為，企業(yè)有且只有兩個(gè)基本職能——營(yíng)銷和創(chuàng)新。營(yíng)銷為的是創(chuàng)造顧客，創(chuàng)新也是為了創(chuàng)造顧客。品類戰(zhàn)略實(shí)際上是把營(yíng)銷和創(chuàng)新結(jié)合起來：為了創(chuàng)造新的需求、新的顧客，企業(yè)只有一個(gè)基本職能——開創(chuàng)并主導(dǎo)一個(gè)全新的品類。

（編輯：王文正 wwz83@163.com）