不同模式公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)的比較分析

卞婷 熊季霞

南京中醫(yī)藥大學(xué)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院，江蘇南京210023

不同模式公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)的比較分析

卞婷 熊季霞

南京中醫(yī)藥大學(xué)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院，江蘇南京210023

本文在文獻(xiàn)回顧的基礎(chǔ)上將我國公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)分為內(nèi)部治理型、行政分權(quán)型、理事會型以及董事會型4種模式。對各種模式進(jìn)行優(yōu)缺點(diǎn)評價(jià)并從產(chǎn)權(quán)歸屬、股權(quán)結(jié)構(gòu)(兩權(quán)分離情況)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)、管理者選聘等多個角度對這4種模式進(jìn)行比較分析。得出理事會型法人治理模式更適宜我國公立醫(yī)院的發(fā)展，應(yīng)積極推廣的結(jié)論。

公立醫(yī)院;法人治理結(jié)構(gòu);模式

國務(wù)院2012年3月出臺的《“十二五”期間深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃暨實(shí)施方案》再度強(qiáng)調(diào)“積極推進(jìn)公立醫(yī)院改革，推進(jìn)政事分開，管辦分開，并明確指出探索建立理事會等多種形式的公立醫(yī)院法人治理機(jī)構(gòu)”。這一舉措體現(xiàn)了政府高度重視和強(qiáng)調(diào)公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)的建立，近十幾年來，加之在新一輪的醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的大潮下，無論是在實(shí)踐中還是在理論上，我國醫(yī)療領(lǐng)域?qū)⑨t(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)改革及模式探索進(jìn)行積極研究。本文總結(jié)了法人治理結(jié)構(gòu)改革過程中涌現(xiàn)出的各種模式，并對不同的模式進(jìn)行分類和比較，以期為各地公立醫(yī)院選擇有效的法人治理改革模式和完善相應(yīng)的制度安排提供依據(jù)，同時為政府制訂宏觀衛(wèi)生政策提供建議。

1 關(guān)于公立醫(yī)院法人治理的研究

1.1 公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)的概念

法人治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中誕生，是指一整套用來規(guī)范公司股東、董事會、經(jīng)理層以及其他利益相關(guān)者之間責(zé)權(quán)利關(guān)系的制度安排［1］。雖然公司與非營利組織追求的目標(biāo)截然相反，但仍可借鑒公司治理結(jié)構(gòu)的定義。非營利組織法人治理結(jié)構(gòu)是指在非營利組織所有權(quán)、控制權(quán)、經(jīng)營權(quán)分離的條件下，董事會(理事會)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)事會的結(jié)構(gòu)和功能，董事長與高層管理人員的權(quán)利和義務(wù)以及相應(yīng)的聘選、激勵與監(jiān)督等方面的安排。

公立醫(yī)院也屬于非營利組織，在公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)研究領(lǐng)域，也有不少學(xué)者給出了公立醫(yī)院法人治理的概念，如蔡志明等［2］認(rèn)為醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)是一種合約關(guān)系，以規(guī)范醫(yī)院各利益相關(guān)者的關(guān)系，其功能是配置責(zé)、權(quán)、利。王霞［3］認(rèn)為，公立醫(yī)院法人治理是指在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的情況下，為實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院出資者目的，平衡所有者、經(jīng)營者以及利益相關(guān)者利益而進(jìn)行的若干制度化安排。綜合各學(xué)者及非營利組織法人治理結(jié)構(gòu)的定義，本文認(rèn)為公立醫(yī)院法人治理是關(guān)于政府、公立醫(yī)院以及公立醫(yī)院管理者的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)的制度化安排，包括為了充分激勵同時也約束醫(yī)院高級管理人員(如醫(yī)院院長等)，醫(yī)院所有者對醫(yī)院日常經(jīng)營管理尤其是公益性的履行情況進(jìn)行監(jiān)督和控制的一整套制度安排［4］。

1.2 公立醫(yī)院不同模式法人治理結(jié)構(gòu)的相關(guān)研究

1.2.1 國外及我國港臺地區(qū)公立醫(yī)院不同模式法人治理結(jié)構(gòu)的研究一些發(fā)達(dá)國家實(shí)行公立醫(yī)院法人治理起步較早，其醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)展的比較成熟，世界上有代表性的幾種醫(yī)院法人治理模式分別為［5-6］:①美國，其公立醫(yī)院實(shí)行的主要是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制，董事會、院長和醫(yī)務(wù)人員在醫(yī)院內(nèi)部互相制衡。②英國，其實(shí)行的是董事會領(lǐng)導(dǎo)、院長以及職能機(jī)構(gòu)組成的決策和指揮體系。③日本，其公立醫(yī)院推行獨(dú)立行政法人公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)制度，即在政府出資者身份不變的情況下，將國立醫(yī)院轉(zhuǎn)變成真正的法人。④新加坡，1984年以前采用英國模式，政府直接管理醫(yī)院，1985年后政府在公立醫(yī)院基礎(chǔ)上改組，變?yōu)橛烧苯邮跈?quán)委托醫(yī)院自行組織管理的完全自主的醫(yī)院有限公司。⑤澳大利亞，其各醫(yī)院的組織管理結(jié)構(gòu)基本相同。一般每個公立醫(yī)院都有董事會，但各州之間略有不同。⑥中國臺灣地區(qū)，同新加坡模式相似，我國臺灣地區(qū)實(shí)行了公立醫(yī)院的集團(tuán)化改革。⑦中國香港地區(qū)，其建立了非營利的法定公共組織——醫(yī)院管理局，管理所有公立醫(yī)院，并按照區(qū)域，把下屬醫(yī)院組建成醫(yī)院集團(tuán)。由上可見國外及我國港臺地區(qū)大部分公立醫(yī)院醫(yī)院均建立了以董事會為核心，并將主要的利益相關(guān)者納入共同治理的規(guī)范化法人治理結(jié)構(gòu)，公立醫(yī)院原來的產(chǎn)權(quán)所有者可以作為其投資方或者公眾的代表進(jìn)入董事會。醫(yī)院管理層由董事會選聘并且向董事會負(fù)責(zé)。醫(yī)院管理者變?yōu)槁殬I(yè)管理者，不再有行政職務(wù)，轉(zhuǎn)而會把注意力放在如何提升自己管理的醫(yī)療機(jī)構(gòu)的市場競爭力上。

1.2.2 國內(nèi)公立醫(yī)院不同模式法人治理結(jié)構(gòu)的相關(guān)研究國內(nèi)的公立醫(yī)院法人治理改革方向?yàn)?一種是對公立醫(yī)院實(shí)行國有民營的改革，即將醫(yī)院進(jìn)行“管辦分離”，政府仍掌握醫(yī)院所有權(quán)，下放醫(yī)院經(jīng)營權(quán);另一種是政府完全退出，公立醫(yī)院產(chǎn)權(quán)歸屬發(fā)生變化，轉(zhuǎn)制為民辦非營利性醫(yī)院或轉(zhuǎn)制為民辦營利性醫(yī)院，可以實(shí)行不包括國有產(chǎn)權(quán)的股份制改造［7］。

從20世紀(jì)90年代至今，我國部分地區(qū)公立醫(yī)院積極探索了不同模式的法人治理改革，并取得了一定成果。例如浙江省東陽人民醫(yī)院實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制，經(jīng)過17年的實(shí)踐，其法人治理結(jié)構(gòu)得到完善，形成了具有現(xiàn)代醫(yī)院特征的新體制，成為市場經(jīng)濟(jì)條件下公立醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)改革較為成功的案例［8］。深圳南山醫(yī)院作為深圳的改革試點(diǎn)，開始嘗試醫(yī)院理事會模式，經(jīng)過改革，該醫(yī)院運(yùn)作良好，實(shí)現(xiàn)了改革目標(biāo)，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量也得到提高，獲得良好的社會聲譽(yù)和效益［9］。還有部分地區(qū)在試點(diǎn)城市設(shè)立相對獨(dú)立的醫(yī)院管理機(jī)構(gòu)，形成對醫(yī)院資產(chǎn)、經(jīng)營的分離管理，如北京市海淀區(qū)成立海淀區(qū)公共服務(wù)委員會，將公共服務(wù)事業(yè)單位從政府行政部門剝離;上海成立非營利性的事業(yè)法人“申康醫(yī)院發(fā)展中心”作為醫(yī)院管理中心，將23家市級綜合性醫(yī)院劃歸其管轄;江蘇無錫成立代表市政府經(jīng)營管理市屬醫(yī)院資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的醫(yī)院管理中心，和無錫市衛(wèi)生局并行獨(dú)立等［10-11］。

學(xué)者們根據(jù)各地區(qū)的改革實(shí)踐總結(jié)歸納出了法人治理的各種模式:張玉［12］將試點(diǎn)城市改革主要分為4種模式:管委會模式、醫(yī)院管理機(jī)構(gòu)模式、衛(wèi)生行政部門“管辦一體”模式和醫(yī)院發(fā)展集團(tuán)模式。李文敏等［13］根據(jù)改革的特征把我國公立醫(yī)院法人治理模式分為內(nèi)部管理機(jī)制變革型、政事分開型、管辦分開型、所有權(quán)變更型4種基本模式，并認(rèn)為我國大多數(shù)地區(qū)公立醫(yī)院處于內(nèi)部管理機(jī)制變革型的法人治理模式。宋玲霞等［14］認(rèn)為，我國現(xiàn)階段對公立醫(yī)院法人治理機(jī)構(gòu)模式的探索有3種:目標(biāo)責(zé)任制模式、托管制模式、理事會模式。魏光波［15］將國內(nèi)試點(diǎn)的醫(yī)院典型治理模式分為:理事會型治理模式、托管制模式、公益法人治理模式和民營化模式。趙明等［16］根據(jù)公立醫(yī)院治理機(jī)構(gòu)性質(zhì)的不同，將公立醫(yī)院法人治理模式分為三類，即:建立衛(wèi)生行政部門下屬的醫(yī)院管理中心治理公立醫(yī)院、建立事業(yè)單位性質(zhì)的醫(yī)院管理中心治理公立醫(yī)院及成立醫(yī)院管理理事會治理公立醫(yī)院。張莉［17］將中國公立醫(yī)院治理模式按照治理主體不同主要可以劃分為:內(nèi)部治理型模式、行政分權(quán)型治理模式、理事會型治理模式和董事會型治理模式四類。本研究認(rèn)為這種分類更能體現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)特征，擬沿用此分類研究不同模式法人治理結(jié)構(gòu)的比較。

2 改革模式的介紹

2.1 內(nèi)部治理型模式

2.1.1 實(shí)施背景內(nèi)部治理型模式即為院長負(fù)責(zé)制或黨委領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制。二十世紀(jì)七八十年代，在WHO的積極倡導(dǎo)下，世界范圍內(nèi)，尤其是發(fā)展中國家，開始在衛(wèi)生系統(tǒng)實(shí)施權(quán)力下放政策［17］。在我國衛(wèi)生系統(tǒng)中，院長負(fù)責(zé)制是管理權(quán)下放常見的形式之一。1985年院長負(fù)責(zé)制確立，經(jīng)過幾年實(shí)踐與探索后，在醫(yī)院在實(shí)行院長負(fù)責(zé)制的同時也加強(qiáng)了黨委的工作職能，基本上形成了在黨組織的政治核心和監(jiān)督保證作用下的院長負(fù)責(zé)制，以調(diào)動衛(wèi)生機(jī)構(gòu)和衛(wèi)生人員積極性以及加快我國衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展為目標(biāo)。

2.1.2 基本內(nèi)容在內(nèi)部治理型模式下，由于公立醫(yī)院的基本屬性，政府仍為醫(yī)院的所有者，對醫(yī)院進(jìn)行監(jiān)督，對院長進(jìn)行任免，間接參與醫(yī)院管理;在醫(yī)院內(nèi)部形成“三權(quán)制衡”，由院長、黨委書記以及職工代表大會組成，其中，院長負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理，黨委書記負(fù)責(zé)政治思想和黨建工作并對醫(yī)院的經(jīng)營管理狀況進(jìn)行監(jiān)督以及組織人事，職工代表大會是職工參加醫(yī)院民主管理的重要機(jī)構(gòu)。見圖1。

2.1.3 優(yōu)缺點(diǎn)內(nèi)部治理型模式具有相比較傳統(tǒng)的治理結(jié)構(gòu)具有一定優(yōu)勢，首先，政府下放了部分經(jīng)營管理自主權(quán)，明確了政府和醫(yī)院的權(quán)利;其次，建立了清晰的目標(biāo)管理體系，明確了出資人的目標(biāo);最后，有相應(yīng)的激勵和責(zé)任機(jī)制，賞罰明確。這些措施使醫(yī)院的經(jīng)營管理者有堅(jiān)定的行動方向，醫(yī)務(wù)人員的行為在獲得充分激勵的同時也受到相應(yīng)約束。但是該模式也有其缺點(diǎn)，首先，該種模式?jīng)]有實(shí)現(xiàn)真正意義上的“管辦分離”，政府身兼出資人與管理者兩種身份，權(quán)利義務(wù)難明確;其次，醫(yī)院院長由政府任免，由于信息不對稱，任免的院長和政府的目標(biāo)和利益取向可能出現(xiàn)不一致;另外，“三權(quán)制衡”難以真正實(shí)現(xiàn)，院長與黨委書記處于相同角度，往往目標(biāo)一致，難以有效互相監(jiān)督，而職工代表大會大部分員工又都聽命于院長，實(shí)際上院長處于主導(dǎo)地位，缺乏約束;最后，未實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者共同治理，很難實(shí)現(xiàn)各方面的利益平衡。

2.2 行政分權(quán)型模式

2.2.1 實(shí)施背景長期以來，我國醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域一直存在“三不分”的問題，管辦不分就是其中之一［11］。傳統(tǒng)體制下形成了政府衛(wèi)生行政部門既是出資者又是經(jīng)營管理者，既辦又管成為其體制上的弊端。“管辦一體化”下醫(yī)院缺乏活力，醫(yī)院形成依賴政府的傾向，缺乏競爭意識，效率低下，阻礙了醫(yī)療衛(wèi)生工作的積極健康發(fā)展。為改變現(xiàn)狀，國家出臺了一系列為醫(yī)療衛(wèi)生實(shí)現(xiàn)“管辦分離”的政策支持，2005年《關(guān)于深化城市醫(yī)療服務(wù)體制改革的指導(dǎo)意見》中明確提出在試點(diǎn)城市設(shè)立醫(yī)院管理中心等獨(dú)立的醫(yī)院管理機(jī)構(gòu)，繼而多地都開始了“管辦分離”的探索。

2.2.2 基本內(nèi)容行政分權(quán)型治理模式即為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的治理模式，實(shí)際是政府出資者與監(jiān)管者身份的分離，本質(zhì)上是政府的分權(quán)，未牽涉醫(yī)院內(nèi)部的治理問題［18］。在該模式下，政府衛(wèi)生行政部門將經(jīng)營管理權(quán)交由醫(yī)院管理法人(醫(yī)管中心)，負(fù)責(zé)醫(yī)院運(yùn)營管理和投資決策，并與政府衛(wèi)生行政部門明確各自的權(quán)利邊界，衛(wèi)生行政部門主要負(fù)責(zé)監(jiān)管，院長由醫(yī)院管理中心進(jìn)行選聘。見圖2。

2.2.3 優(yōu)缺點(diǎn)行政分權(quán)型治理模式最大的優(yōu)點(diǎn)就在于實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，首先，政府與其委托的代理人醫(yī)管中心之間權(quán)責(zé)明確，雖然將經(jīng)營權(quán)交由第三方，但政府仍能控制醫(yī)院，依舊可以代表公眾的利益;其次，院長由醫(yī)管中心引入市場競爭機(jī)制，進(jìn)行公開選聘，對醫(yī)院更好的運(yùn)營有促進(jìn)作用;最后，也有利于公立醫(yī)院之間資源的有效配置。該模式也有其缺點(diǎn)，首先是存在多層委托代理關(guān)系，只要衛(wèi)生行政部門之間未協(xié)調(diào)，出資者與經(jīng)營者一旦出現(xiàn)目標(biāo)不一致，政府就難以有效約束公立醫(yī)院的行為;其次，對新成立的醫(yī)院管理中心的監(jiān)管問題，醫(yī)管中心對選聘醫(yī)院院長有決策權(quán)，可能出現(xiàn)與候選院長共謀利益的現(xiàn)象，而忽視醫(yī)院本身的利益，代理人有逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 理事會型治理模式

2.3.1 實(shí)施背景理事會型治理模式是公立醫(yī)院改革探索進(jìn)行“管辦分開”的另一種模式，與行政分權(quán)型模式類似，也是在公立醫(yī)院效率低下、盲目決策、缺乏核心競爭力等存在各種問題的情況下應(yīng)運(yùn)而生。原衛(wèi)生部等五部委聯(lián)合下發(fā)的《關(guān)于公立醫(yī)院改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》中明確指出要探索建立以理事會為等為核心的公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)，為理事會型治理模式提供了政策支持。隨著新醫(yī)改的深入，公立醫(yī)院改善管理體制、健全醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)勢在必行。

2.3.2 基本內(nèi)容公立醫(yī)院理事會型模式是通過社會團(tuán)體法人管理公立醫(yī)院的一種治理結(jié)構(gòu)，社會團(tuán)體法人一般為民辦非營利性組織，這些法人都具有較強(qiáng)的經(jīng)營管理和承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的能力［19］。政府衛(wèi)生行政部門與社團(tuán)法人訂立合同明確各自的權(quán)利和義務(wù)，政府主要擔(dān)當(dāng)監(jiān)督角色;醫(yī)院內(nèi)部由所有者(股東大會)、理事會、監(jiān)事會及管理層組成，分別為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)及執(zhí)行機(jī)構(gòu)，相互獨(dú)立，互相制約，醫(yī)院院長由理事會選聘，理事會的管理決策權(quán)和院長的醫(yī)院管理執(zhí)行權(quán)分離。見圖3。

2.3.3 優(yōu)缺點(diǎn)該模式有以下優(yōu)點(diǎn):首先，理事會型治理模式明確了出資者和經(jīng)營者間的責(zé)、權(quán)、利，實(shí)現(xiàn)了出資人和經(jīng)營者之間的兩權(quán)分離，醫(yī)院可進(jìn)行自主管理，促進(jìn)醫(yī)院運(yùn)用效率提高;其次，該模式下的治理機(jī)制相對較完善，在醫(yī)院內(nèi)部理事會的醫(yī)院管理決策權(quán)和院長的管理執(zhí)行權(quán)分離，實(shí)現(xiàn)了分權(quán)制衡;另外，該模式未涉及公立醫(yī)院所有權(quán)變革，改革阻力相對較小;最后，這種模式將利益相關(guān)者納入理事會中，實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者共同治理。但是理事會型治理模式由于在實(shí)踐中缺少相應(yīng)的規(guī)范和引導(dǎo)，也會產(chǎn)生一些問題。最主要的就是社會團(tuán)體法人的選擇和確定有待探索，目前采用的是類似于政府項(xiàng)目招標(biāo)的方式，可能會出現(xiàn)投標(biāo)人為了中標(biāo)而產(chǎn)生尋租行為，易滋生腐敗。

2.4 董事會型治理模式

2.4.1 實(shí)施背景董事會型治理模式也是在政府提出要推進(jìn)公立醫(yī)院管理體制改革，落實(shí)公立醫(yī)院獨(dú)立法人地位，建立和完善醫(yī)院法人治理機(jī)構(gòu)的背景下進(jìn)行的公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)的探索之一，是在歐美發(fā)達(dá)國家較為通行的一種治理模式。

2.4.2 基本內(nèi)容一般的董事會型法人治理結(jié)構(gòu)包括股東大會、董事會、醫(yī)院管理層和監(jiān)事會，分別代表醫(yī)院的權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，有的可能沒有股東大會［19］。該模式下醫(yī)院是獨(dú)立的法人實(shí)體，其所有權(quán)發(fā)生變更，產(chǎn)權(quán)主體根據(jù)股東身份不同存在多種形式。政府衛(wèi)生行政部門不再直接干預(yù)醫(yī)院的經(jīng)營管理，只有監(jiān)督功能，醫(yī)院內(nèi)部管理參照企業(yè)化自主經(jīng)營，醫(yī)院決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)分離。見圖4。

2.4.3 優(yōu)缺點(diǎn)該模式的優(yōu)點(diǎn)在于:首先，實(shí)現(xiàn)了公立醫(yī)院內(nèi)部的高度自治，避免了多層委托代理關(guān)系，所有者的利益、職能及管理等得到強(qiáng)化;其次，企業(yè)化運(yùn)行可在一定程度上提高公立醫(yī)院的運(yùn)行效率，董事會有利于實(shí)現(xiàn)醫(yī)療資源供給多元化，滿足不同層次醫(yī)療服務(wù)需求。但該模式有個最大的問題是進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)置換，使公立醫(yī)院原本的共有產(chǎn)權(quán)變?yōu)樗接挟a(chǎn)權(quán)的形式，在某種程度上醫(yī)院已經(jīng)不是真正的公立醫(yī)院，所以我國真正實(shí)踐該模式的公立醫(yī)院極少，改革阻力較大;且董事會模式下的醫(yī)院會具有較強(qiáng)的逐利性，忽略公立醫(yī)院的根本特征公益性。

3 各種模式的比較分析

3.1 比較分析

在對各種模式的實(shí)施背景、基本內(nèi)容和優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行簡單介紹的基礎(chǔ)上擬從產(chǎn)權(quán)歸屬、股權(quán)結(jié)構(gòu)(兩權(quán)分離情況)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)、管理者選聘等多個角度對這幾種模式進(jìn)行比較分析(表1)。

產(chǎn)權(quán)歸屬方面:內(nèi)部治理型、行政分權(quán)型以及理事會型均是在所有權(quán)和資本結(jié)構(gòu)不變的前提下進(jìn)行改革的，產(chǎn)權(quán)仍歸政府所有，公司醫(yī)院只有政府唯一的一個投資者;而董事會治理的公立醫(yī)院產(chǎn)權(quán)歸股東，資本結(jié)構(gòu)多樣，股東有的時候不只是政府，還可能有企業(yè)或者個人。

管辦分離情況:行政分權(quán)型、理事會型以及董事會型都實(shí)現(xiàn)了監(jiān)督權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離，加強(qiáng)了醫(yī)院的自主性;而內(nèi)部治理型未能實(shí)現(xiàn)真正的管辦分離，政府仍然身兼出資者與管理者的身份。

我的爸爸還是一個稱職的人。他每天都去公司上班，有時遇到緊急情況，還要加班，為家里掙生活費(fèi)，多么辛苦?。〉?，他的努力沒有白費(fèi)，我們現(xiàn)在過上了幸福的生活。

決策機(jī)構(gòu):內(nèi)部治理型的內(nèi)部決策權(quán)由以院長為核心的管理層掌握;行政分權(quán)型的決策機(jī)構(gòu)為醫(yī)院管理法人(醫(yī)管中心);理事會型治理的決策機(jī)構(gòu)為社團(tuán)法人形式的理事會，其主要成員一般由醫(yī)院行政人員和業(yè)務(wù)骨干組成;董事會型的決策機(jī)構(gòu)為董事會，其主要成員一般由醫(yī)院股東及其代表和獨(dú)立股東組成。

監(jiān)督機(jī)構(gòu):內(nèi)部治理型和行政分權(quán)型主要由政府進(jìn)行外部監(jiān)督，內(nèi)部并未設(shè)立專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，職工代表大會代為監(jiān)督;理事會型和董事會型的外部監(jiān)管也是由政府擔(dān)任，內(nèi)部則設(shè)立了監(jiān)事會與理事會、董事會及醫(yī)院管理層進(jìn)行監(jiān)管。

管理者選聘:內(nèi)部治理型的管理層由政府直接任免;行政分權(quán)型下管理層由醫(yī)院管理法人(醫(yī)管中心)進(jìn)行公開選聘;理事會型及董事會型管理層分別由其理事會和董事會進(jìn)行選聘。

治理機(jī)構(gòu):內(nèi)部治理型醫(yī)院的治理機(jī)構(gòu)尚不健全，其醫(yī)院所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)及監(jiān)督權(quán)等未能分開，權(quán)責(zé)利不明確;行政分權(quán)型模式初步實(shí)現(xiàn)出資者與經(jīng)營管理者的身份的分離，但治理結(jié)構(gòu)還不健全，未真正涉及醫(yī)院內(nèi)部的改革;理事會型及董事會型都建立了出資人制度，政府與醫(yī)院的權(quán)力、責(zé)任、利益都很明確，法人治理結(jié)構(gòu)較為完善。

逐利性:內(nèi)部治理型、行政分權(quán)型及理事會型模式的醫(yī)院所有權(quán)仍歸政府，而政府代表的是全民的利益，因此從這個層面看這三種模式醫(yī)院的公益性較強(qiáng);董事會型的產(chǎn)權(quán)不完全由政府控制，公私混合，出于公立醫(yī)院自身發(fā)展需求，很可能存在強(qiáng)烈的逐利行為，公益性較弱。

3.2 總結(jié)

從各方面的比較分析來看，筆者較推崇理事會型法人治理結(jié)構(gòu)。首先，內(nèi)部治理型模式最大的缺點(diǎn)是未能實(shí)現(xiàn)“管辦分離”，不能從根本上解決公立醫(yī)院的各種問題;其次，行政分權(quán)型治理模式未真正涉及醫(yī)院內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的改革，其治理結(jié)構(gòu)尚未完善，同時醫(yī)院自主權(quán)相對較小;最后，董事會型治理模式因?yàn)闋可娴疆a(chǎn)權(quán)歸屬的改革，改革阻力較大，外部條件也不成熟，需要不斷進(jìn)行探索和完善。而理事會型治理模式相對這三種模式有實(shí)現(xiàn)了出資者和經(jīng)營者之間兩權(quán)分離、治理機(jī)制較為完善、自治權(quán)較大、改革阻力及成本較小等優(yōu)勢。因此，該模式是較適合我國公立醫(yī)院發(fā)展的理想模式，建議應(yīng)將理事會型模式進(jìn)行推廣。

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Comparative analysis of different modes of public hospital corporate governance structure

BIAN TingXIONG JixiaCollege of Business Administration，Nanjing University of Chinese Medicine，Jiangsu Province，Nanjing210023，China

Based on the review of the literature，the corporate governance structure of public hospitals in China is divided into internal governance，administrative decentralization type，board type and the board of directors in four modes.This paper evaluates the advantages and disadvantages of various modes and makes a comparative analysis of these four modes from property ownership，ownership structure(separation of two rights situation)，perspectives decision mechanism，supervision mechanism，managers employ and et al.The conclusion is that board type of corporate governance model is more suitable for the development of public hospital in China，and should actively promote.

Public hospital；Corporate governance structure；Mode

R197.321

A

1673-7210(2015)02(c)-0115-05

2014-11-22本文編輯:程銘)

國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目(編號71203101);教育部人文社會科學(xué)研究項(xiàng)目(編號10YJC630300)。

卞婷(1990-)，女，江蘇泰州人，碩士;研究方向:醫(yī)院管理。

熊季霞(1973-)，女，湖南長沙人，副教授，博士;研究方向:醫(yī)藥企業(yè)管理、醫(yī)院管理、藥事管理等。