從戰(zhàn)略管理看KKD公司市值下降問題

○劉蕾

（湖北經(jīng)濟學(xué)院 湖北 武漢 430205）

一、公司戰(zhàn)略管理的含義及作用

戰(zhàn)略管理是指一個組織或企業(yè)在一定時期的長遠發(fā)展、目標(biāo)、發(fā)展方向、資源配置等方面所做出的決策。企業(yè)在激烈的市場競爭中求生存，這就要求企業(yè)從自身實際出發(fā)，結(jié)合市場環(huán)境對未來做出整體的謀劃。所以企業(yè)掌握科學(xué)的方法做好戰(zhàn)略管理法分析對企業(yè)長期發(fā)展有著重要作用。

公司戰(zhàn)略管理主要是對企業(yè)未來發(fā)展的預(yù)測，這就強迫企業(yè)考慮公司長遠利益，重視技術(shù)與人才的開發(fā)，這可以給企業(yè)發(fā)展帶來充足的后勁。制定發(fā)展戰(zhàn)略能有效的克服短期行為，使企業(yè)掌握發(fā)展的絕對主動權(quán)。這樣不僅調(diào)動了工作人員的積極性，也將總體與局部結(jié)合了起來，提高了協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)長期發(fā)展的過程并不是一個閉門造車的過程，是依托市場環(huán)境一步一步發(fā)展而來的。然而市場并不是一層不變的，這就要求管理者重視經(jīng)營環(huán)境的研究，預(yù)測未來環(huán)境變化的趨勢。

二、事件回顧

2000年，作為華爾街炙手可熱的品牌公司，Krispy Kreme Doughnuts（以下簡稱“KKD”）在紐交所上市；上市后三年內(nèi)公司在經(jīng)營業(yè)績、品牌價值等方面經(jīng)歷了數(shù)年的連續(xù)飛躍，市盈率一直保持較高水平，2003年達到了經(jīng)營頂峰；而在2004年5月，經(jīng)歷負面財務(wù)信息披露加上會計處理遭到質(zhì)疑的KKD公司，宣告了上市以來的首次大幅虧損。在2000年4月上市成為當(dāng)時最大的IPO后，股價迅速漲到$40.63，公司市值接近5億美元，然而2004年5月7日，KKD作為一個公開上市的公司首次對外宣布負面的報告，股價隨即下跌30%，到2005年1月，股價僅為每股$10以下。經(jīng)過又將近十年的發(fā)展，KKD公司經(jīng)過多次改革，目前市值約為10.83億，股票價格近期保持在每股$16左右。KKD公司的市值降低究竟由哪些原因?qū)е履?，下文將進行分析。

三、KKD公司市值下降戰(zhàn)略管理分析

KKD公司在IPO后宣布了一個激進的戰(zhàn)略，要在五年內(nèi)將門店數(shù)量由144家增至500家，與此同時，公司計劃擴張至全球。結(jié)合十年來該公司的發(fā)展，我們分析出該公司的戰(zhàn)略管理問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、高速擴張戰(zhàn)略導(dǎo)致效益變差

KKD自上市以來，即和其他公司一樣，面臨著要快速增長，且每個季度都要持續(xù)增長的壓力。自2000年開始，KKD門店數(shù)量翻了3倍，增加至427家店，遍布45個州、4個其他國家、2萬個超市和便利店以及其他“店外”銷售點。表1為KKD主要擴張地區(qū)分布。

表1 KKD自甜甜圈開始量產(chǎn)以來至今地區(qū)擴張過程

顯然，公司快速的擴張正是反映了這一想要永遠保持增長的長期目標(biāo)。而不幸的是，擴張階段已開業(yè)的太多家地段很差、業(yè)績不佳的門店最終面臨關(guān)閉（見圖1：2003—2006年KKD公司數(shù)量比較）。那些看似狂熱的擴張并沒有達成所有加盟店都能夠熱賣的愿望，反而在2005年特許經(jīng)營公司的數(shù)量大幅度下降。因此我們有必要探究KKD公司擴張迅速卻較多數(shù)量的加盟店未能持續(xù)經(jīng)營的原因以及門店數(shù)量和KKD公司整體利潤的內(nèi)在聯(lián)系。

表2 KKD公司數(shù)量

圖1 2003—2006年KKD公司數(shù)量比較

（1）特許經(jīng)營存在目標(biāo)沖突

特許方的目標(biāo)是銷售最大化，從而收取更多的特許使用金，因此KKD很大程度上只專注于母公司層面的收入和利潤的增加，不顧加盟店的抗?fàn)?。而加盟店則需要實現(xiàn)利潤最大化，追求單個加盟店的獲利性。這就造成了雙方本質(zhì)上的沖突。據(jù)查閱資料，當(dāng)KKD公司在某一市場上增加一家加盟店便可以使公司銷售增長50%，無論該加盟店自身盈利與否。且KKD報告顯示2003到2004年第二季度，銷售增長了近15%，但是同期單店銷售額僅增長了0.1%。證券交易委員會（SEC）于2004年7月以非正式方式詢問KKD關(guān)閉幾家特許經(jīng)營店的事宜，得知即使公司的店鋪不斷增加，但是作為零售業(yè)關(guān)鍵衡量指標(biāo)的每周銷售額卻不斷下降（見表3：KKD銷售收入）。

表3 KKD銷售收入（單位：千美元）

如此的反差很好地說明了門店數(shù)量的大幅增長未能和門店利潤成正比，那么加盟店數(shù)量的快速增長往往是特許商為了實現(xiàn)自身特許使用金的增長而采取的目標(biāo)政策，這種單一的增長目標(biāo)勢必是不合理且不長遠的。后2004年8月報告顯示“新店顯著減少”，當(dāng)年新開門店的數(shù)量從早前宣布的120家減少為60家左右，特許經(jīng)銷商并未強烈希望加入其系統(tǒng)，且同年度下半年，分析師們對KKD的股票表示越來越悲觀。由此可知，長期以往，KKD在沒有注重單店盈利能力的發(fā)展觀下過快擴張會因各加盟店的競爭加劇而損害整個系統(tǒng)，且導(dǎo)致特許商加盟意愿的減退，損害品牌形象。

（2）特許加盟政策失誤

通過查閱資料，2003年KKD通過銷售要求的混合機和多納圈制造機，KKD生產(chǎn)配送部門迅速獲得了1.527億美元的收入，占該年銷售的31%。首次購買設(shè)備的單價是40萬美元一套，KKD能從中獲利20%以上。由此可見KKD在對待出售設(shè)備和原料問題上把加盟商的購買力當(dāng)作實實在在的利潤中心，甚至所抬高價格出售。如此特許方獲得了超額利潤，但對加盟商來說，不僅要和其他加盟店分享市場，還要面臨買昂貴設(shè)備的障礙，而對于能否開拓市場的潛力，公司并沒有給予幫助，失去了利益的協(xié)調(diào)。

然而大多數(shù)成功的特許經(jīng)營企業(yè)都在特許使用金基礎(chǔ)上建立業(yè)務(wù)，而不是靠出售設(shè)備。長期而言，加盟店贏利了就能不斷支付特許使用金，特許經(jīng)營企業(yè)也更容易成功，與之密不可分的母公司也能實現(xiàn)更穩(wěn)固的利潤增長。顯然KKD這種使得公司和加盟店利益分離得模式最終損壞了加盟店的利益。

（3）品牌戰(zhàn)略陷入誤區(qū)

KKD專賣店的數(shù)量急劇上升以及廣泛店外銷售使KKD的品牌在為眾人所知的情況下喪失了一些神秘性，呈現(xiàn)哪里有顧客哪里就有KKD的局面。不僅如此，公司還增開了很多實際上并不現(xiàn)做多納圈的“衛(wèi)星”店。這些新店里出售的多納圈往往是在別的地方做出來的，它們不像公司稱之為“制作多納圈的劇場”的工廠性質(zhì)的特許店，在后者的店里，顧客能看到面皮怎么做出、糖怎么撒上。然而，曾帶給KKD輝煌成長的是“熱甜甜圈，就是現(xiàn)在！”這一霓虹標(biāo)識，他們強化剛出鍋的熱騰騰的多納圈的體驗，而不是后來做出來很久了的、在加油站里的涼多納圈。不僅如此，新店里的菜單上也增加了其他東西，包括一些高碳、高熱量的冰飲，它們還被人們戲稱為“可以喝的多納圈”。與KKD主打產(chǎn)品訴求偏離更遠的是，2004年4月，公司宣布正在開發(fā)一種無糖多納圈，以迎合低碳飲食風(fēng)潮。這樣幾近拋卻了甜甜圈熱騰騰地出鍋，撒上幾近透明的糖霜后的經(jīng)典口感。如此看來，在品牌經(jīng)營理念上與成立之初相偏離。在市場競爭日益激烈的情況下，公司的口碑和品牌建設(shè)是企業(yè)存在的根本。成立之初，品牌建設(shè)立足于產(chǎn)品自身的“質(zhì)”，而如今在品牌經(jīng)營戰(zhàn)略上偏向于以“量”來成就。

2、特許商經(jīng)營素質(zhì)不匹配

特許連鎖企業(yè)要實現(xiàn)高效快速地擴張和獲取高盈利能力，必須滿足人、財務(wù)和信息的協(xié)調(diào)發(fā)展。想要保證特許加盟點人才模式化、標(biāo)準(zhǔn)化的輸出，就必須對特許商進行連鎖企業(yè)管理的培訓(xùn)。

而根據(jù)對KKD公司分析可以知道，該公司在迅速擴張的同時忽略了對特許商進行系統(tǒng)完善地培訓(xùn)，從而導(dǎo)致無法在經(jīng)營理念及模式等方面實現(xiàn)統(tǒng)一，結(jié)果導(dǎo)致諸多加盟店處于微利甚至虧損，嚴(yán)重打擊了特許商經(jīng)營的信心和決心。這顯然與特許連鎖商業(yè)本質(zhì)是相背離的。

所以，當(dāng)特許商的正規(guī)培訓(xùn)成為被忽視的配角角色，那么公司就無法真正體現(xiàn)對加盟商的指導(dǎo)和幫助。從而直接影響店面的業(yè)務(wù)直接下滑，公司的財務(wù)狀況受損，從而影響市值。

3、管理戰(zhàn)略失策

當(dāng)KKD上市后，公司治理中的弱點公開市場的壓力下放大并被外界所知，特別是公司的成長戰(zhàn)略遇到挫折時。首先，據(jù)查閱資料，KKD董事會一直有人離職單干，包括邁克阿里和史密斯，他們有自己的特許加盟店。而直到2002年初，公司還有一個基金允許35位高管投資特許加盟店，這就潛在地制造了利益沖突。管理層解散這個基金作為推進公司治理的一個重要方面。除此之外更有主要管理人進行內(nèi)部交易的現(xiàn)象。那么KKD在這樣的管理層手中想要保持穩(wěn)定的增長率實則不現(xiàn)實。

關(guān)于薄弱公司治理的進一步警告就是對于前CEO萊文古德的巨額補償，馬歇爾說。根據(jù)公司圖書館數(shù)據(jù)，萊文古德的所有補償金比同等職位的一般水平要高20%。盡管公司正在走下坡，KKD董事會答應(yīng)萊文古德退休后還將擔(dān)任6個月的公司顧問，并向他支付27.5萬美元。他除了擁有10萬股KKD股票外還擁有170萬美元的股票期權(quán)。從過高的補償我們可以看出公司董事會并非真正獨立。董事會安逸舒適的結(jié)果就是沒人對KKD偏離新鮮多納圈的模式提出異議，沒人質(zhì)疑它在特許權(quán)回購上的會計處理。

因此，在經(jīng)營過程中如果管理層出現(xiàn)問題，整個公司的發(fā)展及各個部門都會出現(xiàn)一系列不利的連帶效應(yīng)。正如馬歇爾總結(jié)KKD的公司治理時所說“如果沒有一個完全獨立的董事會掌控管理和負責(zé)運營及戰(zhàn)略缺點的話，一架運轉(zhuǎn)如此之快的機器肯定會散架”。

從近幾年公司激進的經(jīng)營戰(zhàn)略以及不容樂觀的財務(wù)指標(biāo)來看，KKD市值降低早有跡象。所以當(dāng)前食品行業(yè)也應(yīng)當(dāng)以KKD的案例為鑒，綜合社會因素、管理因素、人才因素等各方面因素，尋找適合自己的模式，以使公司能夠得到更好的發(fā)展。

[1]王東海：基于公司戰(zhàn)略管理的理論研究[J].中國集體經(jīng)濟，2013（2）.

[2]王滿、于悅：財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系的構(gòu)建[J].會計研究，2008（1）.