從資金管理視角論建筑行業(yè)預(yù)算體系構(gòu)建

賀麗莉

摘要：全面預(yù)算管理應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，根據(jù)生命周期和管理控制方式的不同，選擇適合自身的預(yù)算管理模式，構(gòu)建預(yù)算管理體系，并運(yùn)用信息技術(shù)將資金管理、物資采購(gòu)等模塊與預(yù)算密切結(jié)合，發(fā)揮預(yù)算管理的預(yù)測(cè)和監(jiān)控職能，確保企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，帶來(lái)降本增效的顯著效果。本文從全面預(yù)算體系的構(gòu)建思路、預(yù)算管理模式、搭建預(yù)算管理信息平臺(tái)應(yīng)注意的問(wèn)題等角度探討建筑行業(yè)預(yù)算體系的構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：資金管理 建筑行業(yè) 預(yù)算體系

全面預(yù)算管理是企業(yè)針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行現(xiàn)代化管理的重要手段，它包含了業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算三方面的內(nèi)容，通過(guò)預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)控和分析等環(huán)節(jié)，以預(yù)測(cè)銷售為起點(diǎn)，對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的系統(tǒng)性和總括性進(jìn)行安排，不但能通過(guò)貨幣形式表現(xiàn)內(nèi)部控制機(jī)制，又能幫助企業(yè)的管理層進(jìn)行科學(xué)有效的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制。

一、全面預(yù)算體系的構(gòu)建思路

（一）全面預(yù)算體系構(gòu)建必須以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榍疤?/p>

為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)方針都應(yīng)通過(guò)預(yù)算體現(xiàn)出來(lái)，制定具有長(zhǎng)期性、整體性和相對(duì)穩(wěn)定的預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)能體現(xiàn)不同企業(yè)和企業(yè)不同時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)差異。預(yù)算應(yīng)該成為企業(yè)配置資源的基礎(chǔ)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基本標(biāo)桿。通過(guò)預(yù)算管理系統(tǒng)監(jiān)測(cè)企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊的運(yùn)行過(guò)程，推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）將平衡計(jì)分卡引入預(yù)算管理體系

平衡計(jì)分卡可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體的行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，將傳統(tǒng)的預(yù)算程序擴(kuò)展為戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的結(jié)合，短期目標(biāo)不但體現(xiàn)了財(cái)務(wù)績(jī)效，同時(shí)需包含顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的測(cè)評(píng)指標(biāo)。通過(guò)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用，從四個(gè)方面找出影響企業(yè)業(yè)績(jī)的測(cè)評(píng)指標(biāo)，確定推動(dòng)因素和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在財(cái)務(wù)報(bào)表中反映出量化的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)合，體現(xiàn)預(yù)算管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向。建筑施工企業(yè)可以運(yùn)用平衡計(jì)分卡制定預(yù)算績(jī)效基準(zhǔn)。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定各部門的目標(biāo)。在平衡各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算之后，達(dá)成一致的業(yè)務(wù)計(jì)劃。如施工部門需要提高勞動(dòng)效率和施工質(zhì)量，完成施工進(jìn)度。物資采購(gòu)部門需要完成采購(gòu)任務(wù)、物資質(zhì)量等績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)達(dá)到降低原材料成本的管理目標(biāo)。人力資源部門需減少人才流失率，提高培訓(xùn)效果，完成人員配備，滿足施工需要等指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門需完成減少財(cái)務(wù)費(fèi)用、提高資金運(yùn)行效果、控制帶息負(fù)債規(guī)模等指標(biāo)。各部門的預(yù)算目標(biāo)設(shè)定都包含了業(yè)務(wù)目標(biāo)而非僅僅是財(cái)務(wù)目標(biāo)，平衡計(jì)分卡的作用就體現(xiàn)在進(jìn)行月度業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)分析時(shí)，對(duì)比年度與月度之間的差異，分析最新的業(yè)務(wù)預(yù)算，對(duì)后續(xù)的執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤，分析查找持續(xù)績(jī)效改進(jìn)的方法。

（三）全面預(yù)算體系的流程框架

全面預(yù)算包含了業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算三方面的內(nèi)容。企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)之前，首先應(yīng)該對(duì)內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行科學(xué)的分析和預(yù)測(cè)，確定企業(yè)使命，制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行中長(zhǎng)期預(yù)算，確定年度預(yù)算目標(biāo)，通過(guò)制定運(yùn)行完整的預(yù)算管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的規(guī)劃、溝通、控制和激勵(lì)等功能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。搭建預(yù)算管理體系，應(yīng)先明確三個(gè)關(guān)鍵因素：組織構(gòu)架、預(yù)算科目和計(jì)劃周期。完整的預(yù)算管理體系應(yīng)包括：管理循環(huán)體系、組織和調(diào)控體系、業(yè)績(jī)考評(píng)體系。

二、針對(duì)不同生命周期及管控方式選擇預(yù)算管理模式

（一）基于生命周期的預(yù)算模式選擇

1.初創(chuàng)期企業(yè)的預(yù)算管理模式

企業(yè)初創(chuàng)期的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大，需要大量的資本支出和現(xiàn)金支出，現(xiàn)金流為負(fù)數(shù)，投資風(fēng)險(xiǎn)較大。此時(shí)的預(yù)算應(yīng)該以資本預(yù)算為起點(diǎn)，新產(chǎn)品的開發(fā)和和相關(guān)的投入都需慎重決策。此時(shí)的企業(yè)需從資本的需要量方面規(guī)劃投資項(xiàng)目的總支出。實(shí)際工作中，此種模式可應(yīng)用于工程項(xiàng)目總預(yù)算的管理。建筑施工企業(yè)在進(jìn)行新項(xiàng)目預(yù)算規(guī)劃時(shí)，應(yīng)要求項(xiàng)目編制資金總預(yù)算，根據(jù)業(yè)主要求的施工進(jìn)度及合同約定的付款方式測(cè)算項(xiàng)目的整體現(xiàn)金流及資金的回收期，在投標(biāo)前期進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)測(cè)算時(shí)，進(jìn)行可行性分析，確定是否參與投標(biāo)。在中標(biāo)之后進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施測(cè)算時(shí)，企業(yè)可根據(jù)籌資的方式和可承受的風(fēng)險(xiǎn)，確定合理的資金支持總額。

2.增長(zhǎng)期企業(yè)的預(yù)算管理模式

企業(yè)增長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自于產(chǎn)品的市場(chǎng)認(rèn)可度以及價(jià)格的接受度，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)依然較大，同時(shí)面臨現(xiàn)金流的不穩(wěn)定帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)在市場(chǎng)營(yíng)銷，開發(fā)市場(chǎng)以及提高市場(chǎng)占有率。處于增長(zhǎng)期的企業(yè)，應(yīng)該采用以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。此時(shí)的預(yù)算管理重點(diǎn)應(yīng)放在健全機(jī)制及提高管理水平的方向。實(shí)際工作中，此種模式可應(yīng)用于工程項(xiàng)目的月度管理。建筑施工企業(yè)在管理正常施工的項(xiàng)目時(shí)，可要求項(xiàng)目在總預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制月度業(yè)務(wù)預(yù)算及資金預(yù)算，根據(jù)月度施工進(jìn)度要求編制資金需求預(yù)算，合理規(guī)劃月度項(xiàng)目資金的收支。

3.成熟期企業(yè)的預(yù)算管路模式

處于成熟期的企業(yè)一般現(xiàn)金流為正數(shù)，并可保持一定的穩(wěn)定性。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自持續(xù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和成本方面，成本控制是這個(gè)階段財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)。此時(shí)的企業(yè)應(yīng)該采用以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。實(shí)際工作中，此種模式可應(yīng)用于集團(tuán)企業(yè)管理機(jī)構(gòu)的日常費(fèi)用預(yù)算管理，預(yù)算指標(biāo)可采用零基預(yù)算方法計(jì)算，或在往年的預(yù)算指標(biāo)基礎(chǔ)上適當(dāng)調(diào)整采用增量預(yù)算的方式，下達(dá)年度預(yù)算指標(biāo)。月度或者季度對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，減少不必要的支出，整體壓縮控制管理機(jī)構(gòu)的費(fèi)用。

4.衰退期企業(yè)的預(yù)算管理模式

企業(yè)衰退期的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自市場(chǎng)份額下降、潛在投資項(xiàng)目不確定性帶來(lái)的現(xiàn)金流量閑置，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大。監(jiān)控現(xiàn)金的有效收回和確保有效利用，成為此時(shí)預(yù)算管理的重點(diǎn)，此時(shí)的預(yù)算管理應(yīng)該以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)，以防止自由現(xiàn)金流量被濫用為目的。在實(shí)際工作中，此種模式可運(yùn)用于建筑施工企業(yè)臨近完工的項(xiàng)目預(yù)算管理。在此期間，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算考核，控制資金流出，加強(qiáng)項(xiàng)目的結(jié)算和催收清欠工作，加快資金回收力度。

（二）基于集團(tuán)管理控制方式的預(yù)算模式選擇

1.戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式

戰(zhàn)略規(guī)劃型的企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較強(qiáng)，總部應(yīng)采用統(tǒng)一采購(gòu)營(yíng)銷、統(tǒng)一對(duì)外融資的企業(yè)戰(zhàn)略。此時(shí)的預(yù)算管理模式應(yīng)采用集權(quán)化，注重提高總部的協(xié)調(diào)功能和財(cái)務(wù)規(guī)劃功能，利用母子公司及各子公司的業(yè)務(wù)協(xié)同性，提高企業(yè)整體的效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。集權(quán)預(yù)算管理模式要求預(yù)算導(dǎo)向必須符合母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，總部應(yīng)具有對(duì)子公司的預(yù)算控制權(quán)、投資決策權(quán)和資源規(guī)劃?rùn)?quán)。子公司只具備預(yù)算執(zhí)行權(quán)。這種預(yù)算管理模式的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃和控制，同時(shí)體現(xiàn)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)預(yù)算管理的統(tǒng)一。

2.財(cái)務(wù)控制型（分權(quán)型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式

財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高，協(xié)同效益較差?？偛恐饕獜氖沦Y本運(yùn)作，更關(guān)注子公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。此時(shí)的預(yù)算管理模式特征表現(xiàn)為以制定業(yè)績(jī)目標(biāo)為起點(diǎn)，以預(yù)算監(jiān)控為手段，以考核預(yù)算指標(biāo)完成情況為重點(diǎn)的分權(quán)式預(yù)算模式。在這種預(yù)算管理模式下，集團(tuán)總部只強(qiáng)調(diào)預(yù)算指標(biāo)的完成，關(guān)注子公司利潤(rùn)完成的真實(shí)性，根據(jù)子公司的收益率決定是否追加投資，子公司擁有更多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，可根據(jù)集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)編制自身的預(yù)算，制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作。

3.戰(zhàn)略控制型（折中型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式

戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)既關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和過(guò)程控制，又關(guān)注預(yù)算結(jié)果。集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略策劃者，制定戰(zhàn)略目標(biāo)和決定資本分配權(quán)，按照整體最優(yōu)化為原則分配資源。各子公司結(jié)合集團(tuán)總部的預(yù)算大綱自行編制預(yù)算，最終的預(yù)算審批權(quán)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估權(quán)在集團(tuán)總部。此時(shí)的預(yù)算管理模式整合了以上兩種模式的優(yōu)勢(shì)，具備了資源規(guī)劃和結(jié)果控制相結(jié)合的特征。這種預(yù)算管理模式被大部分企業(yè)集團(tuán)采用。

三、搭建預(yù)算管理信息平臺(tái)應(yīng)注意的問(wèn)題

（一）將資金管理體系與預(yù)算管理相結(jié)合，提高資金的使用效率

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)資金進(jìn)行集中管理，通過(guò)年度預(yù)算進(jìn)行總額控制，根據(jù)子公司編制的月度資金預(yù)算和三個(gè)月滾動(dòng)預(yù)算進(jìn)行綜合平衡。通過(guò)加強(qiáng)資金預(yù)算管理工作，加速企業(yè)應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度，延期應(yīng)付賬款的支付，控制存貨資金的占用，協(xié)調(diào)現(xiàn)金的流動(dòng)性與收益性之間的矛盾，提高資金的使用效率。

（二）將物資集中采購(gòu)體系與預(yù)算管理相結(jié)合，降低采購(gòu)成本

集團(tuán)公司在進(jìn)行物資采購(gòu)時(shí)，應(yīng)利用集團(tuán)的資金優(yōu)勢(shì)，提高與供應(yīng)商的談判和議價(jià)能力，減少采購(gòu)成本和運(yùn)輸費(fèi)用。各子公司或項(xiàng)目部根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)施工需要提交采購(gòu)預(yù)算，公司整體平衡預(yù)算，進(jìn)行集中采購(gòu)。

（三）將成本控制指標(biāo)通過(guò)預(yù)算進(jìn)行分解，帶來(lái)降本增效的效果

通過(guò)加大費(fèi)用預(yù)算控制，將成本控制目標(biāo)分解到各部門及若干成本責(zé)任中心，將費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行納入績(jī)效考核目標(biāo)，降低日?？煽爻杀举M(fèi)用。在投資決策前，進(jìn)行必要的項(xiàng)目測(cè)算及可行性論證，編制投資預(yù)算。并在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，按照預(yù)算嚴(yán)格控制資金支出，降低企業(yè)未來(lái)成本。

（四）將企業(yè)信息化建設(shè)與預(yù)算管理相結(jié)合，提高預(yù)算管理效率

運(yùn)用ERP系統(tǒng)共享企業(yè)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)資源，將以貨幣量反映的預(yù)算和實(shí)物量反映的預(yù)算結(jié)合起來(lái)。將預(yù)算控制聚焦于業(yè)務(wù)流程，各業(yè)務(wù)部門的計(jì)劃信息匯總到信息庫(kù)中，資金管理按照預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行分配，各項(xiàng)指標(biāo)可以按照期間和部門等進(jìn)行查詢對(duì)比，保障資金的有效運(yùn)行，減少預(yù)算和執(zhí)行的偏差。

（作者單位：中建二局第一建筑工程有限公司深圳分公司）