企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制體系研究

徐茂明

摘 要：卓有成效的財(cái)務(wù)控制對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)能力和盈利能力都有著重大的影響。從常見(jiàn)的三種財(cái)務(wù)控制模式出發(fā)，分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制實(shí)務(wù)中存在的主要問(wèn)題，并針對(duì)這些問(wèn)題提出相應(yīng)的思路和建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)控制；控制模式

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2015）03-0158-02

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和資本的不斷擴(kuò)張深化，集團(tuán)公司已成為一種重要的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)組織實(shí)體形式；集團(tuán)公司是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，包括多個(gè)具有獨(dú)立法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體；在集團(tuán)公司內(nèi)部，通常按照管理關(guān)系分為母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司等。由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，尤其是在對(duì)子公司的管理控制上和處理母子公司的財(cái)務(wù)協(xié)同關(guān)系的問(wèn)題上，存在著財(cái)務(wù)管控失效的問(wèn)題，嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)。只有在集團(tuán)公司內(nèi)部實(shí)施起卓有成效的財(cái)務(wù)控制，才能更好地發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)各子公司間的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司共同的發(fā)展目標(biāo)。因此，如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的有效性，就成為了集團(tuán)公司面臨的一個(gè)緊迫而重大的問(wèn)題。

一、企業(yè)集團(tuán)的三種財(cái)務(wù)控制模式

（一）依照管理權(quán)限劃分的三種模式

1.集權(quán)型控制模式。集權(quán)型模式指的是這樣一種模式：企業(yè)集團(tuán)母公司相關(guān)部門(mén)對(duì)所屬子公司財(cái)務(wù)資源進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，子公司不享有財(cái)務(wù)決策權(quán)。該種模式的優(yōu)點(diǎn)是：集團(tuán)公司可以從整體層面上管控子公司的財(cái)務(wù)行為，從而優(yōu)化集團(tuán)公司總體的財(cái)務(wù)管理效率，使公司資源在集團(tuán)公司內(nèi)部得到有效配置。但這種模式的缺點(diǎn)是容易使各成員企業(yè)理財(cái)?shù)姆e極性受挫，而且容易使成員企業(yè)在面臨復(fù)雜多變的環(huán)境時(shí)做出的反應(yīng)滯后，因此而錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。

2.分權(quán)制控制模式。分權(quán)制模式指的是母公司僅對(duì)成員公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)保留決策和審批權(quán)利，而由成員企業(yè)全權(quán)行使日常的財(cái)務(wù)決策權(quán)、控制權(quán)；該種模式的優(yōu)點(diǎn)是：集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)享有相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策和控制權(quán)，對(duì)公司理財(cái)?shù)姆e極性高，可以在較短時(shí)間對(duì)市場(chǎng)的變化做出反應(yīng)。但此種模式的缺點(diǎn)是集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)各自為戰(zhàn)，難以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)；不能發(fā)揮集團(tuán)公司的統(tǒng)一和協(xié)同優(yōu)勢(shì)，該模式主要適用于資本經(jīng)營(yíng)類(lèi)型的企業(yè)集團(tuán)和某些對(duì)集團(tuán)整體影響不大的子公司。

3.相對(duì)集中型控制模式。在相對(duì)集中型控制模式下，集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)而言的，即該種模式是一種集權(quán)、分權(quán)相結(jié)合的模式。在不同的時(shí)期、情況下，有不同的側(cè)重，但都遵循“有控制性的分權(quán)”這一原則；即重大決策權(quán)集中，非重大決策權(quán)分散。具體來(lái)說(shuō)就是母公司集中管理關(guān)系整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略層面的財(cái)權(quán)，如總的籌資權(quán)、投資權(quán)等。下屬公司在母公司的授權(quán)范圍內(nèi)，實(shí)施相應(yīng)的財(cái)權(quán)，如資金使用權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)等，并且上述權(quán)利的實(shí)施會(huì)受到母公司的管轄和監(jiān)控。

（二）選用何種財(cái)務(wù)控制模式的影響因素

1.企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。理論界認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略和擴(kuò)張型戰(zhàn)略。集團(tuán)公司采取的總的發(fā)展戰(zhàn)略必然要求相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制模式與之適應(yīng)；例如，在集團(tuán)的擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略下，采用集權(quán)型控制模式就很有可能是不明智的；在擴(kuò)張型戰(zhàn)略下，為了鼓勵(lì)下級(jí)公司積極開(kāi)拓市場(chǎng)，就應(yīng)當(dāng)賦予下級(jí)公司較充分的財(cái)權(quán)。而在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，通常認(rèn)為母公司應(yīng)當(dāng)控制總的投融資方面的權(quán)利，而對(duì)具體的資金營(yíng)運(yùn)方面則可以下放到下級(jí)公司。

2.集團(tuán)的發(fā)展階段。處于初創(chuàng)時(shí)期的企業(yè)通常傾向于實(shí)施集權(quán)類(lèi)型的控制管理，而進(jìn)入成熟期的集團(tuán)企業(yè)則通常傾向于實(shí)施集權(quán)戰(zhàn)略下的分權(quán)管理。集團(tuán)企業(yè)處于不同發(fā)展階段，其財(cái)務(wù)控制模式也會(huì)有不同的選擇。

3.下屬公司的重要程度。對(duì)于集團(tuán)內(nèi)具有重大影響的成員企業(yè)，母公司一般都對(duì)其保持高度的控制權(quán)力，以使其發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略符合集團(tuán)公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略，符合公司的整體利益。而對(duì)于那些非重大影響的成員企業(yè)，采用分權(quán)制控制模式，使下屬企業(yè)能夠根據(jù)市場(chǎng)狀況靈活調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，通常能夠更大地為公司整體謀取利益。

4.下屬企業(yè)同集團(tuán)母公司的關(guān)系親疏。典型的企業(yè)集團(tuán)由四個(gè)層次組成，各個(gè)層次適用不同的控制模式。第一個(gè)層次是核心層，它完全統(tǒng)一于集團(tuán)公司之中。該層次應(yīng)當(dāng)采用集權(quán)類(lèi)型的控制模式，這種模式有利于貫徹實(shí)施集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)政策，以使其與整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)保持一致。第二個(gè)層次通常包括全資和控股的子公司，這些公司具有獨(dú)立的法人地位，其資本全部或大部分都由母公司控制，該層次適宜采取集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理模式，對(duì)公司整體有重要影響的財(cái)務(wù)決策應(yīng)收歸集團(tuán)公司總部，而日常的財(cái)務(wù)決策權(quán)則由企業(yè)自行行使。第三、第四層次，即參股企業(yè)、關(guān)聯(lián)企業(yè)，因集團(tuán)公司對(duì)該類(lèi)企業(yè)的參與程度低，財(cái)務(wù)決策一般由各企業(yè)全權(quán)行使，即采用最大化的分權(quán)模式。

二、中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀

（一）內(nèi)部治理缺乏

由于中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特有歷程，中國(guó)多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的形成和發(fā)展并未完全按照市場(chǎng)原則來(lái)進(jìn)行，這也導(dǎo)致了在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)松散，缺乏向心力、凝聚力，甚至在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏同一的利益觀念，因此也產(chǎn)生了一些特有的現(xiàn)象。如集團(tuán)公司僅把下屬公司當(dāng)作“提款機(jī)”，僅是收取每年賺取的利潤(rùn)，而對(duì)下屬公司的經(jīng)營(yíng)情況不聞不問(wèn)。同時(shí)，由于中國(guó)的集團(tuán)公司母公司多為國(guó)有獨(dú)資公司，因此普遍存在著出資者缺位的現(xiàn)象，出資人對(duì)于公司的監(jiān)督缺乏，導(dǎo)致管理層財(cái)務(wù)控制嚴(yán)重，以致最后損害了企業(yè)和出資者的利益。

（二）資金分散分布，利用效率低下

在財(cái)務(wù)控制的實(shí)務(wù)問(wèn)題中，企業(yè)集團(tuán)聚攏資金進(jìn)行統(tǒng)一管理的需要和下屬公司分散占用資金的現(xiàn)實(shí)情況已發(fā)展成企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制實(shí)務(wù)中的最突出問(wèn)題。資金的分散和分布，嚴(yán)重影響了企業(yè)集團(tuán)整體資金使用的效率，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展和盈利。母公司有對(duì)集團(tuán)內(nèi)資金實(shí)行集中管理的要求，而下屬子公司則希望資金能夠盡可能多地和長(zhǎng)時(shí)間地留在本公司，很少考慮總體的資金使用效率。這種客觀矛盾使得企業(yè)集團(tuán)的資金資源長(zhǎng)期存在分散分布、沉淀和閑置的現(xiàn)象。隨著ERP系統(tǒng)的廣泛試行和管理模式的變革，未來(lái)期間這種矛盾有望得到妥善解決。

（三）財(cái)務(wù)信息失真、滯后

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各成員企業(yè)，由于內(nèi)部交易往來(lái)頻繁，存在著內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價(jià)問(wèn)題，并且由于信息無(wú)法及時(shí)得到匯總，這使得無(wú)法及時(shí)地進(jìn)行內(nèi)部交易抵消和編制合并的財(cái)務(wù)報(bào)表，這使得企業(yè)高層無(wú)法及時(shí)獲得關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的財(cái)務(wù)信息。更嚴(yán)重的情況是，由于缺乏有效控制，且各下屬公司出于為自己利益考慮，很可能提供不真實(shí)的會(huì)計(jì)信息；會(huì)計(jì)核算的失真和不準(zhǔn)確使得財(cái)務(wù)控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)這一目的很難得到實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)控制的效果也必然大打折扣。

（四）過(guò)于依賴(lài)外部約束，忽視制度和激勵(lì)的作用

目前，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制還普遍處于過(guò)于重視控制，尤其是外部控制的情況，而普遍缺乏集團(tuán)內(nèi)部的制度約束和內(nèi)部激勵(lì)措施。這也使得集團(tuán)的內(nèi)部代理成本一直居高不下，代理人經(jīng)常為了私人利益而損害公司的公共利益。同時(shí)，由于缺乏激勵(lì)，這也使得集團(tuán)公司一直以來(lái)嚴(yán)密依賴(lài)外部控制的措施來(lái)實(shí)施財(cái)務(wù)控制，這樣不僅使得控制成本一直高企，控制的效果也一直以來(lái)不盡如人意。根據(jù)財(cái)務(wù)管理的相關(guān)理論，財(cái)務(wù)控制效果的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該是約束和激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合和統(tǒng)一。企業(yè)集團(tuán)僅采用控制措施來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制是不夠的，更關(guān)鍵的是通過(guò)在公司內(nèi)部建立實(shí)施起健全的控制制度和合理有效的激勵(lì)措施，使得代理人和企業(yè)集團(tuán)的利益趨于一致，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)。

三、企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制的建議

（一）建立完善集團(tuán)公司內(nèi)部治理機(jī)制，建立健全內(nèi)控制度

根據(jù)委托代理理論，公司的治理主要就是要解決出資者和管理者的信息不對(duì)稱(chēng)和利益矛盾問(wèn)題，企業(yè)的財(cái)務(wù)控制當(dāng)然也要解決這一問(wèn)題。由其是在中國(guó)特殊的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程下，中國(guó)集團(tuán)公司內(nèi)部治理的嚴(yán)重缺乏已經(jīng)嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司整體利益的實(shí)現(xiàn)。因此，為了集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)根據(jù)出資者之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)矛盾，建立合理的內(nèi)部治理機(jī)制。要保證公司股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層等的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，使得各利益相關(guān)者的權(quán)利得到合理制約，理順利益相關(guān)者的利益關(guān)系。同時(shí)，應(yīng)在集團(tuán)內(nèi)部建設(shè)完善的內(nèi)部控制制度，以制度代替外部控制，從機(jī)制上來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)管理，這樣既可有效地降低集團(tuán)公司的外部控制成本，也會(huì)更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)。

（二）聚攏閑散資金，提高使用效率

目前情況下，資金的分布和使用問(wèn)題是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制所面臨的最為突出的問(wèn)題。為了實(shí)現(xiàn)在集團(tuán)公司內(nèi)部合理有效分配、使用集團(tuán)資金的目標(biāo)，提高集團(tuán)資金整體使用效率，企業(yè)集團(tuán)可考慮建立統(tǒng)一的資金調(diào)配中心，統(tǒng)籌管理集團(tuán)內(nèi)部的自由資金。通過(guò)資金調(diào)配中心的工作，把分散于各下屬公司的閑散、沉淀資金集中起來(lái)，在集團(tuán)公司的層面上統(tǒng)一進(jìn)行資金的分配工作，即統(tǒng)一進(jìn)行對(duì)公司內(nèi)部各部門(mén)的投資、對(duì)外的融資等，并統(tǒng)一調(diào)劑各下屬公司的資金缺口，使得分散在集團(tuán)公司各個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)中的資金能夠得到統(tǒng)一和高效的利用，從而提高集團(tuán)資金的總體使用效率。

（三）優(yōu)化財(cái)務(wù)流程，強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制

針對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)存在的財(cái)務(wù)信息失真、滯后問(wèn)題，可考慮通過(guò)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)流程塑造，將企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息整合起來(lái)，并將財(cái)務(wù)控制合理地滲透到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)層面。集團(tuán)公司可以通過(guò)ERP計(jì)劃整合財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)資源的集中管控。通過(guò)做到對(duì)企業(yè)物流、信息流、資金流的全過(guò)程控制，從而全程監(jiān)控企業(yè)的資金流動(dòng)，最大程度地減少財(cái)務(wù)信息的滯后程度。當(dāng)然，上述的財(cái)務(wù)控制離不開(kāi)集團(tuán)內(nèi)部健全的財(cái)務(wù)制度，集團(tuán)公司應(yīng)明確會(huì)計(jì)原始資料和信息在公司內(nèi)部的傳遞制度，并嚴(yán)格集團(tuán)公司內(nèi)部各企業(yè)的轉(zhuǎn)移定價(jià)制度，以確保會(huì)計(jì)信息可以最大程度反映企業(yè)集團(tuán)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)情況。

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