中小型零售企業(yè)財務管理體系研究

王子一

摘 要：隨著中小零售企業(yè)迅速崛起，財務管理體系在管理體系中的地位越來越重要。本文介紹了財務管理體系構建的原則與基礎，分析了中小型零售企業(yè)財務管理中的問題，探討了中小型零售企業(yè)財務管理體系的構建方法，力求對財務管理工作提供參考。

關鍵字：中小型零售企業(yè)；財務管理；體系

一、引言

自改革開放以來，零售行業(yè)慢慢起步發(fā)展，如今大量的中小型零售企業(yè)不斷涌現(xiàn)，傳統(tǒng)的零售行業(yè)處于計劃經(jīng)濟體制中，因此現(xiàn)代零售行業(yè)的財務管理面臨著很大挑戰(zhàn)，主要是財務管理體系的制定、實施和保持，需要滲透到企業(yè)的各個領域和環(huán)節(jié)中。通過對企業(yè)經(jīng)營活動實施有計劃的管理，幫助企業(yè)實現(xiàn)高水平的財務表現(xiàn)，避免財務混亂阻礙企業(yè)發(fā)展。

二、財務管理體系構建的原則與基礎分析

1.企業(yè)財務管理體系是市場競爭的基礎。

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的是保證資本安全和取得最大利潤，財務管理工作是保證資本安全的科學方式。我國絕大多數(shù)企業(yè)都存在財務管理體系不健全的現(xiàn)象，不能跟上市場經(jīng)濟的發(fā)展，還沿用傳統(tǒng)的記賬方式，不僅財務報表不能做到真實準確，也不能夠為決策者提供可靠的信息，進而影響決策判斷。隨著市場競爭的不斷增加，對企業(yè)財務管理體系的要求也越來越高，落后的財務管理體系必然導致企業(yè)在競爭中處于劣勢。

2.財務管理體系構建原則

現(xiàn)代企業(yè)財務管理應該遵守共同的構建原則，它反映了財務管理活動的本質，有助于財務管理目標的實現(xiàn)。作為財務活動的行動指南，財務管理體系構建原則是與管理思想、制度直接相關的，是在實踐中不斷摸索出來的實際經(jīng)驗，包括以事實為依據(jù)原則和系統(tǒng)管理原則。以事實為依據(jù)原則要求企業(yè)明確規(guī)定所收集數(shù)據(jù)信息的種類、渠道和職責，是以科學的態(tài)度和事實信息為基礎的，確保財務數(shù)據(jù)的準確、及時、可靠。系統(tǒng)管理原則是通過對各個子系統(tǒng)的辨識、理解和管理，遵循整體性、目的性、層次性的思想，達到企業(yè)既定的財務戰(zhàn)略目標。財務管理體系的構成要素包括財務規(guī)劃、財務實施和財務績效檢查。財務規(guī)劃是對財務戰(zhàn)略、方針、目標、方案等建立系統(tǒng)化的規(guī)劃，財務實施是將財務規(guī)劃落到實處，同時根據(jù)實際情況不斷進行調整，財務績效檢查是對財務實施的反饋，對實施效果進行評價。

三、中小型零售企業(yè)財務管理問題分析

1.盲目追求企業(yè)集團化經(jīng)營

（1）集團化經(jīng)營導致財務控制權混亂。我國集團型的零售企業(yè)數(shù)量還比較少，處于剛剛走上集團化發(fā)展道路的狀態(tài)，還沒有形成系統(tǒng)的財務管理模式，各項制度措施尚不完善，管理人員和會展從業(yè)人員的綜合素質還沒能適應現(xiàn)代會展行業(yè)發(fā)展的需要，財務管理制度和模式還比較傳統(tǒng)，企業(yè)文化還沒有樹立良好的財務風險意識。集團下的各子公司都只顧及自身的利益，忽視了集團的整體利益。但是集團與各子公司之間有大量的業(yè)務往來，因此以自身利益最大化為主要目的的零售店會存在虛假的財務數(shù)據(jù)。另一方面，各子公司之間存在業(yè)務競爭，同時每個子公司都具有獨特的業(yè)務范圍，造成了對不同業(yè)務的財務分權，使得集團的籌資、投資等活動呈現(xiàn)分散化，失去了整體性，不僅造成了各種業(yè)務活動都難以協(xié)調配合，還會造成集團內資源的重復購買、使用，嚴重影響了集團的財務工作效率。

（2）難以統(tǒng)籌規(guī)劃財務目標。每個子公司的戰(zhàn)略目標是要與集團的戰(zhàn)略目標保持高度一致的，財務目標也是如此，但是現(xiàn)階段的中小型零售企業(yè)一味的追求規(guī)模上的擴張，忽略了集團的統(tǒng)籌作用，各自以快速占據(jù)市場份額為目標進行經(jīng)營活動，企業(yè)難以進行全面的財務統(tǒng)籌和預算，財務工作和報表非?；靵y。集團的財務預算是隨著市場變化而變化的，各子公司也要根據(jù)實際經(jīng)營情況開展預算工作，因此預算工作要更加注重整體的可持續(xù)發(fā)展，而不是固守傳統(tǒng)的連鎖管理方式。

2.物流配送水平較低

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和市場的需求對物流配送水平提出了更高的要求，尤其是零售行業(yè)，貨物的運送是營銷的重要環(huán)節(jié)。作為中小型零售企業(yè)的核心，物流配送水平要和企業(yè)的規(guī)模相匹配，否則企業(yè)的銷售市場將無法得到滿足，極大的限制企業(yè)的發(fā)展。在中小型零售企業(yè)的物流配送環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)以下問題：第一，由于物流配送水平所限，誠信受到質疑，與供應商的合作關系緊張，合作機制失效。第二，物流存貨管理不善，造成貨物和資金的損失。第三，配送效率不高。

3.財務預警職能難以充分運用

中小型零售企業(yè)與傳統(tǒng)制造業(yè)不同，每個零售企業(yè)的也都具有自己的特色，財務管理工作也要根據(jù)企業(yè)的實際情況制定相匹配的財務政策，零售企業(yè)的財務實務的特點就是具有季節(jié)性和差異性。所以除了戰(zhàn)術層面的問題，企業(yè)也要考慮戰(zhàn)略層面的問題，但是受財務人員的水平所限，大多都是根據(jù)以往經(jīng)驗和理論看問題，難以根據(jù)實際情況做出相應的調整，使企業(yè)的財務預警職能難以發(fā)揮作用。零售企業(yè)的側重點明確，其自營商品容易受到?jīng)_擊，但是其抗風險能力較弱，無法抵御市場沖擊。

4.財務人員水平有限

零售行業(yè)市場份額較大、日營業(yè)額較多、經(jīng)營種類繁多，對財務管理工作的要求也相對較高，雖然現(xiàn)代企業(yè)越來越重視會計系統(tǒng)的構建，但是零售行業(yè)要涉及商場財務工作，其財務模塊更加復雜，有些企業(yè)并不購買該模塊或者財務人員能力有限導致購而不用。由于財務人員對財務系統(tǒng)的不熟悉，使數(shù)據(jù)的整理和分析還停留在表面，直接影響著對企業(yè)經(jīng)營結果的分析，甚至直接忽略了對企業(yè)重大財務事項的分析，導致無法準確地評估企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

四、中小型零售企業(yè)財務管理體系探討

1.預算管理

第一，建立全面的預算管理體系。全面的預算管理涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，包括資本、業(yè)務、籌資、財務四個方面，每個方面又包括若干分支，需要綜合考慮未來一年企業(yè)的財務收支和各項資源情況。為了加強財務預算管理水平，要先提高領導和員工的預算意識，平衡企業(yè)的資源，減少不必要的浪費，提高預算管理工具的工作效率。

第二，優(yōu)化預算編制程序。由于零售行業(yè)的特點，需要不斷的增加新的連鎖店，集團對各子公司的控制成本也在不斷提高，如果還繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的預算編制方法，會導致管理成本的進一步提高。首先，要根據(jù)零售企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)資料制定集團整體的下一年的預算目標，然后，各子公司根據(jù)總體預算目標分別編制預算目標，經(jīng)過上報、討論、協(xié)調、修改，制定最終的財務預算計劃。有的企業(yè)將財務預算的執(zhí)行情況與管理人員的績效掛鉤，調動了一線管理人員的積極性，提升了門店的盈利能力。除了利潤表，在經(jīng)營過程中，不能忽略資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表對財務預算編制的作用，結合過去幾年的季節(jié)性波動情況，考慮長期的資金需求規(guī)劃，避免占壓企業(yè)資金的情況。

第三，加強預算的執(zhí)行和控制。完成了預算的編制后，要將責任落實到部門和個人，簽訂預算責任書，根據(jù)獎懲制度實施獎懲措施，嚴格執(zhí)行，避免紙上談兵。具體來說，要將集團的預算落實到每個子公司，自公司落實到部門經(jīng)理，進一步落實到門店經(jīng)理，建立統(tǒng)計報表，充分發(fā)揮預算的控制作用，層層分解落實，監(jiān)督關鍵指標的完成情況，確保執(zhí)行力度對未達標的預算偏出提出警告、進行修正，分析偏差原因。

2.資金管理

第一，控制資金風險。零售行業(yè)通常采取母子公司的架構，子公司的負債會對整體集團造成很大的負擔，形成“1+1>2”的狀況，只有健全的資金風險控制系統(tǒng)才能夠避免債務過高的情況。同時，零售行業(yè)占壓供應商的資金流很大，形成集團的大量流動負債，會使融資的資金流壓力加大，將隨時面臨因資金流斷裂而破產(chǎn)的情況。通過資金管理，能夠增強集團的融資能力，保留足夠的授信額度，抵抗突發(fā)的財務風險。

第二，控制商業(yè)信用融資規(guī)模。零售行業(yè)銷售商品收到的現(xiàn)金比銀行存款多，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，能夠取得的商業(yè)信用融資額度也越來越大，在與供應商的談判中能夠取得主導地位。但是過分獲取商業(yè)信用融資不利于整個零售產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，需要注意以下幾點：首先，做到按合同付款、到賬期付款，合理控制商業(yè)信用進行融資，與供應商維持健康的合作關系。然后，許多零售企業(yè)的經(jīng)營具有明顯的周期性，在商品的銷售淡季，企業(yè)的資金會相對緊張，無法投資新的產(chǎn)品，與投資新產(chǎn)品相比，給供應商支付預付款的金額要小得多，同時實現(xiàn)雙贏，緩解資金壓力。最后，有些零售企業(yè)沒有預留應對意外事件的資金，將商業(yè)信用資金進行長期投資，擴大了企業(yè)的資金風險。因此，應該將商業(yè)信用融資作為短期貸款來進行管理，避免短貸長投。

第三，實現(xiàn)資金的集中。傳統(tǒng)的集團資金管理方式存在很多弊端，例如各子公司的資金存在閑置和短缺不能夠得到有效的調節(jié)；集團難以實現(xiàn)對子公司財務的監(jiān)控等。在集團總部建立結算中心，各分公司的財務狀況要匯總到集團進行結算，節(jié)省了人力和物力，有利于集團資源的整合。資金的集中管理要通過網(wǎng)絡平臺，提高資金配置效益，實現(xiàn)各子公司資金在集團總公司的集中調配，通過集中起來的資金，能夠調節(jié)下屬公司的分配，提升資本運作水平。

3.內部控制建設

第一，完善內部控制管理架構。根據(jù)零售行業(yè)的市場需求變化及時跟進和優(yōu)化，保證財務報告的質量，采取項目管理的形式執(zhí)行報表的管理。加強集團對各子公司的監(jiān)督和檢查力度，加強審計人員的稽核、內審能力，及時進行反饋、處理隱患，進一步完善企業(yè)內部控制管理架構。

第二，及時監(jiān)控內控指標。在監(jiān)控管理的實施中，最容易找出問題的方式就是監(jiān)控相關指標的變化，對主要的業(yè)務流程和關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)進行分析，構建內控指標體系。通過制定控制指標報表來進行事前的監(jiān)控，與內部管理系統(tǒng)相輔相成。例如稅金繳納勾稽關系、對銀行存款的異常情況、供應商資源費、庫存的盤點差異、固定資產(chǎn)的增減變動等。

4.ERP系統(tǒng)管理

第一，建立集團ERP系統(tǒng)。隨著科技的進步，現(xiàn)代企業(yè)的財務軟件不再是簡單的用友和金蝶，而是更為復雜和全面的ERP系統(tǒng)，每個子公司都有一套獨立的ERP系統(tǒng)，使得零售店的進銷存數(shù)據(jù)能夠得到快速有效的分析，也能夠和平臺上的相關企業(yè)實現(xiàn)資料的共享。

第二，實現(xiàn)財務管理目標。通過執(zhí)行ERP系統(tǒng)，能夠實時把握公司的財務狀況，充分利用該環(huán)境下的集成財務管理優(yōu)勢，一方面能夠適當?shù)臏p少運營成本，另一方面也能夠提供真實可靠的數(shù)據(jù)信息，達到對財務的事前、事中和事后控制，避免人為因素造成的內控執(zhí)行方面的問題。建立集團財務風險預警系統(tǒng)，通過預測生成模塊生成對比分析表，例如絕對數(shù)分析表、結構分析表等，對表中的營利能力指標、償債能力指標等進行分析，當某一項指標的數(shù)值超出正常范圍時，實時預警模塊就會發(fā)出警告，提前掌握公司的財務危機征兆。具體來說，ERP環(huán)境下的內部控制系統(tǒng)包括一般控制和應用控制兩種。一般控制包括組織控制、系統(tǒng)開發(fā)與維護控制、檔案控制和系統(tǒng)安全控制，是對集團內部實施的總體性的控制。應用控制包括輸入、輸出控制和處理控制，分別保證數(shù)據(jù)沒有遺漏、刪除、核對、保管、修正，使數(shù)據(jù)更加準確，應用控制是對生產(chǎn)經(jīng)營的具體控制。

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