國(guó)有商業(yè)銀行防止人才流失的對(duì)策思考

馬筱涵

摘 要：人才對(duì)用人單位至關(guān)重要。由于國(guó)有商業(yè)銀行的人才流失率居高不下居高不下的現(xiàn)狀，防止核心人才的流失成為其亟待解決的問(wèn)題之一。在綜合國(guó)有商業(yè)銀行人才流失原因的同時(shí)，本文從激勵(lì)理論的角度出發(fā)，結(jié)合馬斯洛需求層次理論、公平理論和期望理論提出了防止人才流失的相關(guān)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：銀行業(yè)；人才流失；激勵(lì)

當(dāng)代中國(guó)的銀行業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)不僅存在于科技、服務(wù)以及資金，人才也是其競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)之一。人才流失，指的是員工由于各種原因，比如工作條件、薪酬福利、上下級(jí)關(guān)系等，而主動(dòng)中斷與用人單位的勞資關(guān)系的過(guò)程。隨著我國(guó)金融業(yè)的不斷發(fā)展、政策的不斷調(diào)整，除了外資銀行不斷涌入我國(guó)之外，近幾年中小型的股份制銀行也呈現(xiàn)出百花齊放的景象。這些銀行除了在建立初期吸引了不少國(guó)有商業(yè)銀行的管理人員之外，在其發(fā)展的同時(shí)，也不斷利用自身優(yōu)勢(shì)來(lái)招聘更多國(guó)有商業(yè)銀行中有才干的從業(yè)人員。同時(shí)，又由于國(guó)有商業(yè)銀行在管理機(jī)制上存在著國(guó)有企業(yè)的通病，導(dǎo)致近幾年來(lái)國(guó)有商業(yè)銀行的優(yōu)秀員工不斷流失。因此，國(guó)有商業(yè)銀行如何形成合理的激勵(lì)機(jī)制，從而防止核心人才的流失是其亟待解決的問(wèn)題之一。

一、國(guó)有商業(yè)銀行人才流失的現(xiàn)狀及原因

至2007年，國(guó)有商業(yè)銀行的人才流失率一直保持10%以上且不斷增加，這種情況不是一朝一夕造成的。數(shù)據(jù)顯示，在2004年期間就有85%的國(guó)有商業(yè)銀行高層管理人員和核心技術(shù)人員跳槽至股份制銀行，而60%的國(guó)有商業(yè)銀行高層管理者和技術(shù)人員至外資銀行。很明顯，有越來(lái)越多的國(guó)有商業(yè)銀行的員工在流向外資銀行和股份制銀行?？梢哉f(shuō)，國(guó)有商業(yè)銀行在外資銀行和股份制銀行的競(jìng)爭(zhēng)之下，人才的輸入遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于輸出，而這種狀況可以歸納為以下兩個(gè)原因：

（一）國(guó)有商業(yè)銀行面臨的市場(chǎng)環(huán)境。一方面，近年來(lái)我國(guó)的金融改革進(jìn)一步深化，新興的股份制銀行和外資銀行大量進(jìn)入我國(guó)銀行業(yè)， 它們急需熟悉銀行業(yè)務(wù)的高級(jí)管理人員和技術(shù)人員。而目前我國(guó)金融市場(chǎng)中的高素質(zhì)金融業(yè)人才都是通用性人才而非專用性人才，也就是說(shuō)，國(guó)有商業(yè)銀行的從業(yè)人員所掌握的大部分知識(shí)技能適用于其他各類銀行， 這就使國(guó)有商業(yè)銀行的員工成為了股份制銀行和外資銀行在招聘時(shí)選擇的目標(biāo)，是我國(guó)當(dāng)前金融市場(chǎng)上無(wú)法避免的事實(shí)。但是對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，員工在入職不久后跳槽到其他銀行，大大消耗了其付出的培訓(xùn)成本。另一方面，新型的商業(yè)銀行提供了優(yōu)厚的待遇、并且擁有雄厚的實(shí)力和先進(jìn)的管理理念，對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行人才產(chǎn)生了較大的吸引力。

（二）國(guó)有商業(yè)銀行自身的管理制度的缺陷。任何用人單位在甄選員工的時(shí)候都希望能吸引人才，特別是支付了較大的招聘和培訓(xùn)費(fèi)用后，更希望自己的員工能夠留在企業(yè)內(nèi)為其創(chuàng)造價(jià)值。由于當(dāng)今的國(guó)有商業(yè)銀行在與股份制銀行的比較中沒(méi)有形成足夠的吸引力來(lái)保留自己的核心員工，使得其員工激勵(lì)制度相對(duì)落后。一方面，“平均主義”的觀念依然存在于大多數(shù)國(guó)有企業(yè)中，國(guó)有商業(yè)銀行也不例外，因此常常出現(xiàn)雖然有績(jī)效指標(biāo)的激勵(lì)但同一崗位的薪資差別不大的現(xiàn)象；薪酬的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)不能體現(xiàn)員工價(jià)值，員工的效益工資分配只與銀行間的工作效益掛鉤，而與員工個(gè)人職責(zé)、業(yè)績(jī)掛鉤較少。另一方面，其晉升機(jī)制方面不盡完善，雖然近年來(lái)晉升狀況有所改善，但是憑借“按資排輩”和簡(jiǎn)單的晉升考試來(lái)決定崗位晉升的觀念沒(méi)有徹底改變，再加上銀行業(yè)發(fā)展穩(wěn)定沒(méi)有太多本行業(yè)新加入者的競(jìng)爭(zhēng)，使得國(guó)有商業(yè)銀行缺乏創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，導(dǎo)致很多優(yōu)秀的員工只能按部就班的發(fā)展自己的職業(yè)生涯。

二、防止人才流失的對(duì)策

結(jié)合上文提出的導(dǎo)致國(guó)有商業(yè)銀行人才流失的種種因素，筆者進(jìn)行了一下對(duì)策思考：

（一）在甄選階段把好人才觀。第一，在招聘過(guò)程中，告知員工真實(shí)的工作情況能夠讓其對(duì)未來(lái)接手的工作有充足的心理準(zhǔn)備。有很多求職者，認(rèn)為國(guó)有商業(yè)銀行的發(fā)展穩(wěn)定、工作環(huán)境好、待遇高就盲目的抱有很高的期望，當(dāng)他們成為一名真正銀行從業(yè)人員而面對(duì)工作中的壓力和挫折時(shí)，現(xiàn)實(shí)和想象的差距就會(huì)使其工作滿意度降低，以至于新職員迅速離職。因此，在招聘中向員工展現(xiàn)真實(shí)的工作內(nèi)容是篩選符合要求的員工所必須的。第二，人力資源部門(mén)和用人部門(mén)應(yīng)進(jìn)行正確的任免決策。理論上說(shuō)，招聘的結(jié)果可以分為四種，正確的錄用、正確的拒絕、錯(cuò)誤的錄用和錯(cuò)誤的拒絕。高估候選者的工作能力而錄用他，或者低估候選者的工作能力而拒絕他，都是錯(cuò)誤的決策。錯(cuò)誤的用人決策會(huì)使國(guó)有商業(yè)銀行損失招聘成本、為了培訓(xùn)不合格員工的成本、因?yàn)閱T工能力不足而流失的客戶的成本以及辭退不合格員工的成本等等。

無(wú)論如何，選擇能力符合要求的員工是最重要的。由于銀行的員工要達(dá)成工作績(jī)效指標(biāo)，因此很容易在工作中產(chǎn)生較大的工作壓力。有完成工作任務(wù)的能力以及良好的抗壓能力是各家銀行的從業(yè)人員必需的職業(yè)素質(zhì)。無(wú)論是哪種類型的銀行，其人力資源部門(mén)在甄選員工的時(shí)候，都應(yīng)該在考察基本的理論知識(shí)的基礎(chǔ)上，著重考察候選人的個(gè)性特征是否適合銀行業(yè)的工作，以免做出錯(cuò)誤的決策而增加招聘和培訓(xùn)成本。

（二）定期進(jìn)行員工態(tài)度調(diào)查，把握員工的需求。根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年在《人類激勵(lì)理論》論文中所提出的需求層次理論及其特點(diǎn)，即較低的需求層次得到滿足后，才能激活下一級(jí)較高層次的需求，并且當(dāng)某層級(jí)需求得到滿足后，此類需求就不再對(duì)員工具有激勵(lì)作用。因此，把握員工的需求是國(guó)有商業(yè)銀行首當(dāng)其沖要改進(jìn)的。管理者可以根據(jù)員工的不同需求進(jìn)行激勵(lì)，比如，銀行可以提供不同種類的福利方案供不同需求的員工選擇。另外，期望理論也認(rèn)為，個(gè)體的動(dòng)機(jī)常常為結(jié)果所支配，某種行為只有帶來(lái)合意的結(jié)果時(shí)個(gè)體才會(huì)認(rèn)為其有吸引力并且采取行動(dòng)。如果完成一項(xiàng)工作任務(wù)所帶來(lái)的績(jī)效對(duì)應(yīng)著某種獎(jiǎng)勵(lì)，而這種獎(jiǎng)勵(lì)能夠激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，那么我們就說(shuō)這項(xiàng)工作對(duì)此類員工是有激勵(lì)效果的。

我們可以得出結(jié)論：銀行的管理者只有確定了下屬員工所在的需求層次，才能夠滿足員工現(xiàn)階段的需求，知道什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工來(lái)說(shuō)有吸引力，什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)沒(méi)有吸引力，才能夠提高下屬員工的工作滿意度和組織承諾，從而減少離職率。此外，面對(duì)人才流失率居高不下的狀況，國(guó)有商業(yè)銀行可以通過(guò)定期對(duì)員工進(jìn)行態(tài)度調(diào)查，及時(shí)掌握員工的工作滿意度變化，了解員工的需求所在后制定不同的方案滿足不同需求層次上的員工，以留住核心人才，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）制定公平透明的決策流程。作為當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論之一，公平理論認(rèn)為員工會(huì)根據(jù)自己在工作中的貢獻(xiàn)和獲得的回報(bào)得出自己的所的付出比，并且將其與他人的所的付出比進(jìn)行比較。公平理論給管理者的啟示就是：相對(duì)的公平感要比絕對(duì)公平更加重要，員工所感知的公平才會(huì)影響到他們的工作滿意度和工作熱情。如果員工認(rèn)為自己所處的工作環(huán)境不夠公平，就會(huì)產(chǎn)生減少工作量以平均整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的工作負(fù)荷、向上級(jí)進(jìn)行反饋以獲得公平的回報(bào)以及離職。由于企業(yè)文化的關(guān)系，員工的反饋會(huì)因不同的企業(yè)而異。而在國(guó)有商業(yè)銀行中，下級(jí)對(duì)于自己薪資待遇的不滿很難得到上級(jí)重視，因此，很多有能力的員工會(huì)選擇離職。

由于國(guó)有商業(yè)銀行自身存在制度上的弊端，因此其在決策過(guò)程中無(wú)法做到完全的公開(kāi)透明，從而減少了員工的公平感。對(duì)于作出了離職決定的員工來(lái)說(shuō)，選擇外資銀行會(huì)提升相對(duì)的公平感，而這對(duì)于國(guó)有商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)是人才的直接流失，是一種人力物力的巨大損失；對(duì)于沒(méi)有選擇離職而采取了其他行動(dòng)的員工來(lái)說(shuō)，其工作滿意度會(huì)受到極大影響，從而導(dǎo)致其工作效率偏低或者無(wú)法達(dá)到事先計(jì)劃的績(jī)效指標(biāo)。特別是對(duì)于那些以團(tuán)隊(duì)為單位來(lái)完成的工作來(lái)說(shuō)，沒(méi)有明確的責(zé)任分工，就會(huì)出現(xiàn)“搭便車(chē)”的現(xiàn)象。

因此，使員工感到公平的重點(diǎn)在于提高相對(duì)公平感而不是絕對(duì)公平。一方面，銀行應(yīng)該在決策過(guò)程中鼓勵(lì)員工參與決策，使決策程序更加透明，才能改變員工的不公平感，從而增加對(duì)組織的信任感，減少離職傾向；另一方面，隨著信息傳遞越來(lái)越快速，員工不僅會(huì)和身邊的同事進(jìn)行付出所得比的比較，也會(huì)和其他銀行的從業(yè)人員進(jìn)行比較，所以國(guó)有商業(yè)銀行的人力資源部門(mén)應(yīng)該掌握整個(gè)銀行業(yè)的薪酬水平，為員工制定更加符合市場(chǎng)定位的薪資，保留有能力的員工。

（四）創(chuàng)造以人為本的銀行文化。一名普通的銀行從業(yè)者在每個(gè)工作日中有至少八個(gè)小時(shí)是在銀行度過(guò)的，國(guó)有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)繁多，其工作人員的工作時(shí)間只多不少。想要讓員工對(duì)所在的工作環(huán)境滿意，就要塑造團(tuán)結(jié)的工作氛圍和和諧的團(tuán)隊(duì)氣氛。國(guó)有商業(yè)銀行營(yíng)造積極向上的工作熱情、團(tuán)結(jié)一心的團(tuán)隊(duì)精神、“以行為家”的工作風(fēng)尚，有利于增強(qiáng)員工對(duì)于所在銀行的歸屬感，鼓勵(lì)組織公民行為。由于員工把工作單位當(dāng)成需要精心呵護(hù)的大家庭，互幫互助的行為就會(huì)越來(lái)越多，員工之間的人際關(guān)系不再冷漠，這樣的工作氛圍和濃厚的同事情誼會(huì)逐漸減少員工的離職傾向。

通過(guò)塑造良好的銀行文化，員工會(huì)形成相同的工作精神和經(jīng)營(yíng)理念，為同一個(gè)目標(biāo)而努力與合作，這種為了共同目標(biāo)和努力的精神會(huì)成為組織中的巨大凝聚力，也是國(guó)有商業(yè)銀行發(fā)展不可或缺的精神動(dòng)力。

任何行業(yè)和任何企業(yè)內(nèi)的人員流動(dòng)是不可避免的，適當(dāng)?shù)娜藛T流動(dòng)也是有益處的，它既能夠促進(jìn)企業(yè)的改革和創(chuàng)新，也能夠是人力資源市場(chǎng)保持動(dòng)態(tài)平衡。但是過(guò)快的人員流動(dòng)對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行是一種警示，特別是近幾年人才流失率的居高不下對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行有極大影響和損失，找出保留人才的方法才是解決問(wèn)題的核心。國(guó)有商業(yè)銀行的管理者和人力資源部門(mén)的員工需要定期了解員工對(duì)工作的需求和期望，為銀行有效激勵(lì)員工、提高員工的工作滿意度、提高員工對(duì)銀行的歸屬感和忠誠(chéng)度，提供更多的參考。

國(guó)有商業(yè)銀行是在當(dāng)今中國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)間最久的銀行類型，經(jīng)歷了金融市場(chǎng)的跌宕起伏，如果由于金融改革的深化而成為其他銀行的人才培訓(xùn)基地，那么國(guó)有商業(yè)銀行將得不償失。第一，人員的輸入和流失不能保持合理的平衡就會(huì)造成國(guó)有商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力日趨下降；第二，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和對(duì)外開(kāi)放的力度的加大，會(huì)有更多的外資銀行進(jìn)駐中國(guó)，它們還是會(huì)從現(xiàn)有的銀行從業(yè)人員中招聘自己的員工，國(guó)有商業(yè)銀行如果不能改變方法激勵(lì)和保留高效率員工，將會(huì)面臨更大的危機(jī)。

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