組織社會化策略與自我效能感的匹配模型研究

胡冬梅 陳維政

(1.西華大學(xué)人文學(xué)院 四川成都 610039；2.四川大學(xué)商學(xué)院 四川成都 610064)

組織社會化策略與自我效能感的匹配模型研究

胡冬梅1陳維政2

(1.西華大學(xué)人文學(xué)院 四川成都 610039；2.四川大學(xué)商學(xué)院 四川成都 610064)

組織社會化策略是組織加速員工組織社會化進(jìn)程的方式和方法，研究組織社會化策略的目的是使員工更好地適應(yīng)組織，表現(xiàn)出組織所期望的行為，進(jìn)而創(chuàng)造出高的績效。文章構(gòu)建了組織社會化策略與員工自我效能感的匹配模型。根據(jù)該模型，本文認(rèn)為自主型和接受型兩種匹配類型是組織社會化策略與員工自我效能感的有效匹配類型，這兩種類型的員工能很好地內(nèi)化組織的價值觀、文化，表現(xiàn)出組織所期望的行為并為組織創(chuàng)造高的績效；沖突型和消極型是組織社會化策略與員工特征的非匹配類型，這兩種類型的員工不能為組織創(chuàng)造出高績效，必須使其轉(zhuǎn)化為自主型和接受型，基于此，文章提出了相應(yīng)的轉(zhuǎn)化路徑。

組織社會化策略；自我效能感；匹配模型

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，組織所面臨的生存環(huán)境的不確定性增加，組織間的競爭也日益加劇。組織要取得競爭優(yōu)勢，人力資本的邊際報(bào)酬必須遞減[1]。作為人力資本載體的員工能否適應(yīng)組織，給組織創(chuàng)造價值成為組織行為學(xué)研究的焦點(diǎn)之一。Schein將社會化(socialization) 概念引入組織，提出組織社會化(organizational socialization)的觀點(diǎn)，以探討員工適應(yīng)組織的機(jī)制[2]。為了使員工更好地適應(yīng)組織，組織通過一定的策略(tactics)或方式加速員工的組織社會化進(jìn)程，促使員工盡快成為組織所期望的角色[3]，從而創(chuàng)造高的績效。但在組織社會化的過程中，不同的組織社會化策略與員工個體特征的匹配可能會產(chǎn)生相沖突的社會化類型和消極的社會化類型。沖突的社會化指組織采用一系列正式的、集體的社會化策略與有工作經(jīng)驗(yàn)的、高學(xué)歷的、高自我效能感的員工特征相沖突，這種沖突給組織帶來高人力資本培訓(xùn)成本，同時也讓員工覺得沒有自主性，感覺自己的能力受到質(zhì)疑。消極的社會化指組織采用隨機(jī)的、不確定性的社會化策略與缺乏工作經(jīng)驗(yàn)、低學(xué)歷、低自我效能感的員工特征結(jié)合后的社會化，這種類型的員工無法內(nèi)化組織的價值觀、文化和規(guī)范，不知道在工作中做什么、怎么做，從而損害企業(yè)利益。

回顧歷史發(fā)現(xiàn)，組織社會化的研究經(jīng)歷了三個時期：最初是從組織的視角出發(fā)，探討組織如何社會化自己的員工[4]；隨后，研究者從員工的視角出發(fā)，研究員工如何主動搜尋信息策略使自己社會化，成為組織的“圈內(nèi)人”[3，5]；最后，組織社會化的研究進(jìn)入到整合時期。Saks 和 Ashforth提出了組織社會化研究的整合模型[6]，姚琦和樂國安從交互作用的視角研究了組織社會化的整合理論框架[5]。還有研究者從員工與組織匹配的視角來探索組織社會化[1，7-9]。以上這些研究揭示了組織如何通過不同的社會化策略促進(jìn)員工與組織的匹配并取得了不少成果，但是迄今還沒有人深入研究員工的個體特征與組織社會化策略之間的相互作用。換言之，還沒有人研究組織是否應(yīng)根據(jù)員工的不同個體特征采用不同的社會化策略。

根據(jù)權(quán)變管理理論，對不同特征類型的員工應(yīng)采取不同的管理方式。因此，組織應(yīng)根據(jù)員工的個體特征實(shí)施不同的社會化方式，這樣才能降低人力資本的培訓(xùn)成本，同時也可以讓員工工作更自主，更注重角色創(chuàng)新，從而帶來更高的績效。員工個體特征主要包括個體的人口特征、工作特征、心理特征等。近年來，在人本主義的心理學(xué)思潮的影響下，理論界開始關(guān)注人的積極心理特征，如希望、樂觀、堅(jiān)韌和自我效能感(自信)。自我效能感是員工的一種積極心理品質(zhì)，是員工對自己能否完成工作任務(wù)的一種信念?；诜e極心理學(xué)的這種思想，本文主要分析員工的自我效能感對組織社會化的影響。

本文據(jù)此提出了組織社會化策略與員工自我效能感的匹配模型。這一模型能動態(tài)地說明組織與員工之間的相互作用如何導(dǎo)致員工出現(xiàn)組織所期望的行為和績效。

一、組織社會化策略與自我效能感的文獻(xiàn)綜述

(一)組織社會化策略的文獻(xiàn)綜述

社會化是社會心理學(xué)和社會學(xué)研究的一個重要問題。在社會心理學(xué)領(lǐng)域，社會化是指個體社會行為的模塑過程，這一過程貫穿于人的一生[10]。Fisher和Filstad認(rèn)為組織社會化是新員工的社會化，是新員工進(jìn)入組織之后的學(xué)習(xí)過程[11-12]。Louis和王明輝、凌文輇認(rèn)為組織社會化是員工對組織持續(xù)不斷的適應(yīng)過程，在這個過程中個體不斷調(diào)整自己的態(tài)度和行為以適應(yīng)組織的價值體系、組織目標(biāo)和行為規(guī)范[3，13]。因此，組織社會化是員工的適應(yīng)過程，這種適應(yīng)既是指新員工的適應(yīng)，也包括已有員工根據(jù)社會的變化、組織的變化而進(jìn)行的持續(xù)不斷的適應(yīng)，員工通過這種適應(yīng)了解組織的價值觀、目標(biāo)、文化，形成組織期望的行為。也就是說，組織社會化內(nèi)涵的本質(zhì)就是員工的適應(yīng)過程，這一觀點(diǎn)是從有組織社會化以來都不會變化的[5]。

對組織社會化策略和組織社會化內(nèi)容的研究是組織社會化研究的焦點(diǎn)。組織社會化策略是指組織通過某種特定的策略或方式加速員工的組織社會化進(jìn)程，促使員工盡快成為組織所期望的角色[3]。Van Maanen和Schein認(rèn)為組織社會化有6種形式互相對立的策略，分別是集體-個別(collective-individual)策略、正式-非正式(formal-informal)策略、連續(xù)-隨機(jī)(sequential-random)策略、固定-易變(fixed-variable)策略、系統(tǒng)-分離(serial-disjunctive)策略、賦予-剝奪(investiture-divestiture)策略。如果組織采用的是集體的、正式的、連續(xù)的、固定的、系統(tǒng)的和賦予的策略，就是要員工接受組織的規(guī)范，這種策略就稱為制度化策略(institutionalized tactics)；相反，如果組織采用的是個別的、非正式的、隨機(jī)的、易變的、分離的、剝奪的策略，即組織根據(jù)員工個體特征隨機(jī)進(jìn)行組織社會化，這種策略就稱為個體化策略(individualized tactics)[14]。Jones在此基礎(chǔ)上開發(fā)了組織社會化策略的量表[4]。

組織通過社會化策略影響員工，讓他們很快適應(yīng)組織，進(jìn)而影響到員工的工作績效、工作滿意度、工作認(rèn)同、離職意向和角色創(chuàng)新等，也就是說，組織社會化策略顯著正向預(yù)測組織社會化效果[15-16]。而且，不同類型的社會化策略導(dǎo)致新員工對組織不同的適應(yīng)結(jié)果。制度化策略導(dǎo)致員工的角色固化，個體化策略導(dǎo)致員工的角色創(chuàng)新[4]。也有研究者研究了組織社會化策略對近端結(jié)果(角色沖突、角色模糊和知覺到的匹配)的影響，以及它對遠(yuǎn)端結(jié)果(工作滿意度、工作績效等)的影響[17]。

同時，組織社會化策略可以促進(jìn)員工與組織匹配。陳維政和胡豪認(rèn)為新員工社會化策略應(yīng)與企業(yè)文化匹配起來，提出在經(jīng)濟(jì)型文化下，應(yīng)對新員工采取積極構(gòu)想、觀察/模仿、自我行為管理、反饋信息收集的社會化策略，而在發(fā)展型文化下，應(yīng)對新員工采取關(guān)系構(gòu)建、參與相關(guān)活動、改變工作談判、非正式的導(dǎo)師關(guān)系、從同事來源的信息收集、從上級來源的信息收集的社會化策略[1]。甘寧研究了員工與組織匹配在組織社會化效果和員工績效關(guān)系間的作用，并通過實(shí)證證明員工與組織匹配在組織社會化效果和員工績效之間起部分中介的作用[8]。黃莉和曹國年通過實(shí)證發(fā)現(xiàn)員工與組織匹配在機(jī)械式社會化策略和工作滿意度、離職傾向間起部分中介作用，在機(jī)械式社會化策略和組織承諾之間起完全中介作用[9]。Tae-Yeol Kim、Cable和Sang-Pyo Kim研究了在韓國企業(yè)中組織社會化策略、員工前攝行為和員工與組織匹配的知覺之間的關(guān)系，實(shí)證結(jié)果表明，制度化策略對員工與組織匹配的知覺有顯著性的正向預(yù)測作用；員工積極構(gòu)想有正向調(diào)節(jié)制度化策略和員工與組織匹配的知覺的作用；員工與老板的關(guān)系有負(fù)向調(diào)節(jié)制度化策略和員工與組織匹配的知覺的作用，也就是員工與主管關(guān)系好可以直接代替制度化策略[7]。

綜上所述，組織社會化策略對組織社會化效果(工作滿意度、工作績效)有顯著的預(yù)測作用。在不同的文化背景下，組織社會化策略可以促進(jìn)員工與組織的匹配。本文認(rèn)為，組織社會化策略是屬于組織層面的因素，這種因素和員工層面的自我效能感進(jìn)行匹配，可以達(dá)到真正意義上的員工與組織匹配。

(二)員工自我效能感的文獻(xiàn)綜述

自我效能感(Self efficacy)是美國心理學(xué)家班杜拉在1977年提出的，此后自我效能感成為心理學(xué)、組織行為學(xué)等領(lǐng)域研究的課題之一。自我效能感不是技能，也不是一個人的真實(shí)能力，而是個體對完成特定任務(wù)所具有的行為能力的自信程度[18]。自我效能感由水平、強(qiáng)度和延展性三個特征維度構(gòu)成。水平維度主要影響個體選擇目標(biāo)的難易程度，強(qiáng)度是個體對自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的確信程度，延展性指自我效能感的遷移廣度[19]。

同樣，自我效能感在組織行為學(xué)中對員工行為和組織績效的影響已經(jīng)得到了證實(shí)。Cole和Hopkins認(rèn)為高的自我效能感會促進(jìn)績效的提高，而低的自我效能感會降低績效[20]。高自我效能感的人選擇挑戰(zhàn)性高的工作，設(shè)置高水平的目標(biāo)，并表現(xiàn)出較強(qiáng)的目標(biāo)承諾，從而提高工作績效。低自我效能感的人對挑戰(zhàn)性的工作往往會采取回避態(tài)度，為自己設(shè)置的目標(biāo)也較低，對目標(biāo)的承諾也不高，從而影響到他們的工作績效[21-22]。

基于以上的分析，員工的自我效能感能顯著正向預(yù)測員工在組織中的行為和工作績效。員工的組織社會化是員工對組織持續(xù)不斷的適應(yīng)過程，因此，員工的自我效能感的高低對員工的組織社會化有不同的影響。

二、組織社會化策略與員工自我效能感的匹配模型分析

(一)組織社會化策略與員工自我效能感的匹配模型

雖然上面的文獻(xiàn)已經(jīng)證實(shí)了組織社會化策略能使員工更好地適應(yīng)組織，從而帶來高的績效，但在現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理活動中，如果組織社會化策略與員工個體特征不匹配,則可能產(chǎn)生消極的社會化結(jié)果，即員工不能適應(yīng)組織及其工作環(huán)境,其工作績效會受到負(fù)面影響。根據(jù)權(quán)變管理理論，組織社會化策略應(yīng)與員工的個體特征相匹配，這樣才能事半功倍，取得積極效果。另外，根據(jù)計(jì)劃行為理論(the Theory of Planned Behavior)，在行為的決定因素中，個體對自己能否駕馭自己技能的知覺比實(shí)際的技能更重要[23]。而員工的自我效能感就是行為的關(guān)鍵決定因素，因此，組織所實(shí)施的社會化策略應(yīng)該與員工的自我效能感相匹配。

組織社會化策略是組織對員工進(jìn)行社會化的方式和方法，包括兩種相互對立的形式，一種是制度化策略，另外一種是個體化策略。制度化策略指組織采用常規(guī)的、正式的形式讓員工進(jìn)行崗位角色的學(xué)習(xí)與體驗(yàn)，并安排固定的學(xué)習(xí)活動時間和內(nèi)容，而且有資深員工作為導(dǎo)師或榜樣，組織給社會化的員工提供積極的支持和反饋。這種策略使員工被動接受組織的規(guī)范，接受組織預(yù)先設(shè)定好的角色，使組織維持現(xiàn)狀。個體化策略指組織采用獨(dú)特的、在做中學(xué)的形式讓員工自己進(jìn)行崗位角色的學(xué)習(xí)與體驗(yàn)，也不安排學(xué)習(xí)活動時間和內(nèi)容，不提供資深員工的幫助和支持，最后提供給員工的是負(fù)面的反饋信息，直到他們適應(yīng)組織。采用這種策略的目的是使員工自己去理解自身在組織中的角色，保持自己的個性[4]。組織社會化策略的兩種方式和自我效能感的高低水平進(jìn)行組合就形成圖1所示的四種社會化類型。

圖1 組織社會化策略與員工自我效能感的類型圖

(二)組織社會化策略與員工自我效能感的匹配類型以及解釋

在圖1中，縱坐標(biāo)代表的是組織所實(shí)施的社會化策略，由相互對立的制度化策略與個體化策略構(gòu)成?？v坐標(biāo)的上半部分代表制度化策略，下半部分代表個體化策略。橫坐標(biāo)代表的是員工的自我效能感，有高和低之分。高自我效能感員工能主動搜尋與組織相關(guān)的信息，了解組織的價值觀、文化和規(guī)范，而且能夠內(nèi)化價值觀、文化和規(guī)范，主動成為組織的“圈內(nèi)人”。低自我效能感員工對自己控制和駕馭知識和技能的信心不足，沒有內(nèi)化組織的價值觀、文化和規(guī)范，無法主動成為“圈內(nèi)人”。

這樣，縱坐標(biāo)代表的社會化策略的兩種形式和橫坐標(biāo)代表的員工的自我效能感高低就構(gòu)成了圖1。制度化策略與高自我效能感形成沖突型社會化類型，制度化策略與低自我效能感形成接受型社會化類型，低自我效能感與個體化策略形成消極型社會化類型，高自我效能感與個體化策略形成自主型社會化類型。自主型與接受型是組織社會化策略與自我效能感的匹配類型，圖1中的灰色部分表示這兩種類型。這兩種匹配類型使員工接受組織的價值觀、文化和規(guī)范，從而表現(xiàn)出積極的組織行為，給組織帶來高的績效。沖突型與消極型是組織社會化策略與員工特征的非匹配類型，由圖1中的白色部分表示。這兩種社會化類型使員工形成沖突或消極的角色，給組織帶來低的績效。

1.自主型。自主型指的是組織采用的個體化策略與員工的高自我效能感匹配的結(jié)果。高自我效能感員工有較高的信念，能夠運(yùn)用自己的知識和技能完成工作任務(wù)，在工作中遇到困難和問題時能主動去搜尋信息解決問題，同時他們也能夠選擇較高的目標(biāo)，獲得高的工作績效。同樣，他們也能夠主動搜尋信息了解組織的文化、價值觀，能夠內(nèi)化組織的文化、價值觀，表現(xiàn)出組織所期望的行為，給組織創(chuàng)造高的績效。這種特征和個別化策略能很好匹配，所以稱作自主型。這種類型可以使員工更加認(rèn)同自己和組織，并表現(xiàn)出高的績效。組織也可以對他們采取“放任式”的管理，從而節(jié)約人力資本的管理成本。

2.接受型。接受型指的是組織采用的制度化策略與員工的低自我效能感匹配的結(jié)果。低自我效能感員工對自己運(yùn)用知識和技能的能力的信念很低，不主動搜尋與工作相關(guān)的信息，在工作中設(shè)置較低的目標(biāo)，不敢接受挑戰(zhàn)性的工作，遇到困難和挫折就一蹶不振。他們在工作中不知道做什么，不知道怎么達(dá)到組織的要求，對組織的文化、價值觀不清楚，從而導(dǎo)致較低的組織社會化效果。如果組織對他們采用制度化策略，他們就知道在工作中做什么怎么做，再加上遇到困難時資深員工的幫助，就可以減少其無助和混亂，從而帶來高的績效，也就實(shí)現(xiàn)了組織社會化策略與員工自我效能感的另外一種匹配。

綜上所述，自主型和接受型是組織和員工特征的有效匹配類型，通過這樣的匹配，員工才能表現(xiàn)出積極的組織行為，組織也才能有高的績效。

(三)沖突型與消極型的轉(zhuǎn)化路徑

雖然自主型和接受型可以帶來高的績效，但在實(shí)踐中，有些組織根本不考慮自身社會化策略的方式和員工個體特征的匹配，對員工的社會化進(jìn)行一刀切的方式。也就是說，其不管員工自我效能感的高低，都采用組織現(xiàn)有的策略方式對員工進(jìn)行社會化，這樣就會出現(xiàn)沖突型和消極型兩種組織社會化類型。

沖突型指制度化策略與員工的高自我效能感的結(jié)合，即組織采用常規(guī)的、正式的形式，并安排固定的學(xué)習(xí)活動時間和內(nèi)容，而且有資深員工作為導(dǎo)師或榜樣。這種策略其實(shí)是要員工被動地接受組織的規(guī)范，接受組織預(yù)先設(shè)定好的角色，使組織維持現(xiàn)狀。組織采用制度化策略就會和高自我效能感員工積極主動、自信和不愿意被支配和控制的特征相沖突，其結(jié)果是組織花費(fèi)了人力資本的培訓(xùn)成本，而員工覺得工作沒有自主性，認(rèn)為組織懷疑他們的能力，從而不認(rèn)同組織，最終導(dǎo)致員工表現(xiàn)出消極的組織行為和低的績效。消極型是組織采用的個體化策略與員工的低自我效能感匹配的結(jié)果。當(dāng)組織采用個體化策略時，低自我效能感員工不知道在工作中做什么怎么做，也不知道自己以后怎么發(fā)展，遇到困難時怎么辦，因此，其無法認(rèn)同組織和自己的工作，表現(xiàn)出消極的組織行為和低的績效。

沖突型和消極型給組織和員工帶來的是消極的結(jié)果，所以必須進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

消極型可以通過圖1中的途徑①向被動型轉(zhuǎn)化。這是因?yàn)閱T工的自我效能感不可能在短期內(nèi)提高，那么組織必須提供給員工制度化的策略，通過組織有規(guī)律的、正式的學(xué)習(xí)和資深員工的幫助等方式，使員工接受組織的價值觀、文化、規(guī)范，從而認(rèn)同組織，滿意組織，創(chuàng)造出高的績效。沖突型可以通過圖1中的途徑②向自主型轉(zhuǎn)化。這是因?yàn)楦咦晕倚芨袉T工能給組織帶來創(chuàng)造性的氛圍，從而提高績效，組織應(yīng)該重視這一類員工，充分給予他們自主權(quán)，對他們實(shí)施個體化策略，讓員工感覺到自己的價值得到認(rèn)同，組織也節(jié)約了人力資本的培訓(xùn)成本。

綜上所述，通過組織社會化策略與員工自我效能感匹配模型，可以動態(tài)地分析組織怎樣與員工進(jìn)行匹配，從而實(shí)現(xiàn)員工持續(xù)不斷的適應(yīng)。通過分析，我們認(rèn)為自主型和接受型這兩種匹配類型能帶來員工積極的組織行為和高的組織績效，同時，本文為沖突型和消極型提供了可操作的轉(zhuǎn)化路徑。因此，本文豐富了對組織社會化的研究。

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[責(zé)任編輯 楊 瑜]

2015-04-05

國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“企業(yè)員工工作疏離感影響因素、形成機(jī)制及干預(yù)策略實(shí)證研究”(71272210)；四川省哲學(xué)社會科學(xué)課題“高校教師組織社會化的影響因素以及應(yīng)對策略研究(SC09B037)”。

胡冬梅(1971—)，女，副教授，管理學(xué)博士，研究方向?yàn)槠髽I(yè)組織與人力資源。

F270

A

2095-1124(2015)03-0086-04