如何化解全球化運(yùn)營的三大矛盾

單小虎+施力偉（Olivier+Schwab）

在過去的半個(gè)多世紀(jì)里，全球化給世界經(jīng)濟(jì)版圖帶來了巨大的改變。在這一進(jìn)程的初期，中國經(jīng)濟(jì)獲益良多，擇機(jī)發(fā)展成為全球最大的消費(fèi)市場和制造基地。在20世紀(jì)90年代末期，出于對(duì)全球資源和技術(shù)的需求，中國政府正式啟動(dòng)了“走出去”戰(zhàn)略，鼓勵(lì)中國企業(yè)前往海外投資。截至2012年，中國已躍升成為全球第三大對(duì)外直接投資國，共計(jì)有1.6萬家中國投資主體在全球179個(gè)國家和地區(qū)成立了2.2萬家海外企業(yè)。

中國的全球化企業(yè)呈現(xiàn)出多樣性：既有得到國家資金支持、希望獲得資源和技術(shù)的資源導(dǎo)向型國有企業(yè)，又有憑借全球擴(kuò)張進(jìn)入新興市場，進(jìn)而拓展能力的市場導(dǎo)向型民營企業(yè)。這些企業(yè)基于不同的戰(zhàn)略目的，有著不同的區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展側(cè)重和業(yè)務(wù)發(fā)展模式。

在全球化的道路上，中國的先行者們面臨著在國內(nèi)不曾遇到過的各類復(fù)雜問題和艱難挑戰(zhàn)。其中許多問題和挑戰(zhàn)是共性的，例如：如何建立海外企業(yè)的管理體系、如何建立海外企業(yè)運(yùn)營的授權(quán)機(jī)制、如何整合不同的文化、如何解決新領(lǐng)導(dǎo)班子間的風(fēng)格沖突、如何吸引并留住外籍人才、如何解決與當(dāng)?shù)毓?huì)間的分歧，以及如何應(yīng)對(duì)諸如工作語言、頭銜職級(jí)等實(shí)際問題。針對(duì)這些問題，世界經(jīng)濟(jì)論壇攜手Strategy&公司（原博斯公司）對(duì)125家領(lǐng)先的中國全球化企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研，并根據(jù)調(diào)研結(jié)果發(fā)布了研究報(bào)告《中國企業(yè)全球化最佳實(shí)踐：應(yīng)對(duì)運(yùn)營挑戰(zhàn)》，從文化、管控、流程和人才四個(gè)方面，圍繞中國全球化企業(yè)的運(yùn)營模式進(jìn)行了深入探討。本文選編自該報(bào)告。

全球化成敗關(guān)鍵：卓越運(yùn)營

我們采用全球化投入指數(shù)（Globalization Endeavor Index，GEI）來衡量企業(yè)的全球化工作，一家企業(yè)的GEI指數(shù)數(shù)值越大，表示該公司在全球化上投入的精力越大。調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的GEI得分和其業(yè)務(wù)成功之間并沒有統(tǒng)計(jì)學(xué)上的關(guān)聯(lián)（參見副欄“全球化投入指數(shù)與海外收入增長率”）。也就是說，無論是在海外還是在中國市場，中國全球化企業(yè)的遠(yuǎn)大理想和切實(shí)行動(dòng)并不能保證帶來實(shí)際的業(yè)務(wù)增長。

我們的研究還揭示，與全球化的投入水平一樣，戰(zhàn)略本身并不直接對(duì)成果產(chǎn)生影響。同業(yè)企業(yè)通常采用類似的全球化戰(zhàn)略，但所取得的成果各異。我們?cè)L談的全球化領(lǐng)軍企業(yè)（以下簡稱“領(lǐng)軍者”）的高管也不斷提及“戰(zhàn)略只有在企業(yè)具備運(yùn)營執(zhí)行力的情形下才能發(fā)揮作用”、“競爭對(duì)手可以模仿我們的戰(zhàn)略，但無法落到實(shí)處”。（有關(guān)全球化領(lǐng)軍企業(yè)的確認(rèn)流程，參見副欄“研究方法和案例選擇標(biāo)準(zhǔn)”）

如果投入水平和全球化戰(zhàn)略都不會(huì)對(duì)成果產(chǎn)生顯著影響，那么究竟是什么因素使得領(lǐng)軍者在同行間脫穎而出？我們的研究顯示，真正使得領(lǐng)軍者卓爾不群的是執(zhí)行力，即在全球化進(jìn)程中系統(tǒng)地應(yīng)對(duì)運(yùn)營挑戰(zhàn)的能力。經(jīng)過分析這些挑戰(zhàn)和領(lǐng)軍者的應(yīng)對(duì)方式，我們針對(duì)全球運(yùn)營模式設(shè)計(jì)了一套研究框架，該框架包含四個(gè)重要組成部分：文化、管控、流程和人才。

● 文化涉及企業(yè)核心價(jià)值觀、愿景和使命，以及在員工對(duì)內(nèi)對(duì)外的思維和行為上的反映。

● 管控包括組織架構(gòu)、管控模式、決策體系、信息機(jī)制和匯報(bào)方式。

● 流程是跨部門端到端的工作方法和規(guī)則，包括相應(yīng)的支撐體系。

● 人才包括領(lǐng)導(dǎo)層/管理層的組成和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力資源管理（招聘、發(fā)展和保留）以及績效管理。

文化、管控、流程和人才是企業(yè)運(yùn)營模式的核心要素，在中國全球化企業(yè)應(yīng)對(duì)所面臨的運(yùn)營挑戰(zhàn)時(shí)，也發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。

運(yùn)營層面的三大矛盾

以我們所研究的中國全球化企業(yè)為代表，它們?cè)诮⑷蚧\(yùn)營的道路上仍處于起步階段，全球化進(jìn)程十分崎嶇，必須積極應(yīng)對(duì)運(yùn)營層面的三大矛盾。這三大矛盾包括：

母國和東道國 成功的全球化企業(yè)必須建立全球統(tǒng)一的企業(yè)文化、管控架構(gòu)和體系，同時(shí)對(duì)東道國、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和人民做出有力的承諾，并適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)慣例。

標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新 成功的全球化企業(yè)必須保持全球運(yùn)營的一致性，有時(shí)甚至要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)探索產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營模式的創(chuàng)新。

控制和授權(quán) 成功的全球化企業(yè)必須保持必要和有效的經(jīng)營控制，同時(shí)授權(quán)當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)以確保運(yùn)營效率。

盡管任何一家全球化企業(yè)都面臨著上述三大矛盾，但具體難點(diǎn)和重點(diǎn)取決于行業(yè)和全球化戰(zhàn)略等諸多因素，有時(shí)其中一到兩個(gè)矛盾就會(huì)給企業(yè)全球化運(yùn)營帶來艱巨的挑戰(zhàn)。整體而言，中國全球化企業(yè)需要在文化、管控、流程和人才四個(gè)方面學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐來應(yīng)對(duì)這三大矛盾。我們對(duì)中國全球化領(lǐng)軍企業(yè)如何在運(yùn)營模式中成功管理上述三大矛盾的研究發(fā)現(xiàn)，有一些最佳實(shí)踐可供其他中國全球化企業(yè)參考學(xué)習(xí)。（參見副欄“全球運(yùn)營模式框架”）

跨越文化鴻溝

對(duì)于首次涉足全球運(yùn)營的中國企業(yè)而言，首先面臨的挑戰(zhàn)是跨越中方和外方間的文化鴻溝、摒棄成見、消除猜忌，從而創(chuàng)造一個(gè)和諧、高效的工作氛圍。這一挑戰(zhàn)提出了兩個(gè)重大難題：1.新的企業(yè)文化應(yīng)該在多大程度上反映出中國特色和東道國特色？2.如何在培育全新的企業(yè)文化的過程中促進(jìn)跨文化的交流與理解？

許多中國全球化企業(yè)面臨的另一個(gè)重要的文化問題是如何推廣創(chuàng)新，具體表現(xiàn)為如何將國內(nèi)市場的成功創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)嫁接到全球組織。這也提出了一個(gè)問題：如何將創(chuàng)新基因植入全球運(yùn)營？

制定全球統(tǒng)一的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則 領(lǐng)軍者并未糾結(jié)于在中國特色和東道國特色間尋找最佳平衡，而是致力于打造真正意義上的全球化企業(yè)，并在整個(gè)企業(yè)灌輸全球統(tǒng)一的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。

聯(lián)想在2004年收購了IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，這給聯(lián)想帶來了巨大的全球化挑戰(zhàn)。IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門是全球市場的領(lǐng)導(dǎo)者，而聯(lián)想在當(dāng)時(shí)并不十分出名。兩家企業(yè)間的巨大差異不僅表現(xiàn)在規(guī)模和國際地位上，在企業(yè)文化方面，聯(lián)想面臨各類棘手問題：應(yīng)該在多大程度上保持自己的中國文化和企業(yè)文化并將其轉(zhuǎn)移到新的企業(yè)中？如何在中方和外方團(tuán)隊(duì)間建立并推進(jìn)互信和凝聚力？所幸的是，兩家企業(yè)對(duì)于個(gè)人電腦行業(yè)和市場持有相似的觀點(diǎn)，而且也有著相似的企業(yè)文化和價(jià)值觀，即客戶響應(yīng)能力和創(chuàng)新是最重要的商業(yè)價(jià)值。這些共性為融合雙方之長、打造統(tǒng)一的全球文化奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。endprint

在文化整合的過程中，開誠布公、相互尊重、求同存異成為指導(dǎo)方針。新任董事長楊元慶（前首席執(zhí)行官）和新任首席執(zhí)行官（原IBM資深副總裁兼IBM個(gè)人電腦公司總經(jīng)理）小斯蒂芬·沃德（Stephen M. Ward， Jr.）以身作則，為該指導(dǎo)方針做出榜樣。聯(lián)想還舉辦雞尾酒會(huì)等各類活動(dòng)，讓員工們能夠談?wù)摴ぷ鹘?jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)不同文化下的美食和禮儀，從而在整個(gè)企業(yè)內(nèi)普及對(duì)方文化的價(jià)值觀，增進(jìn)雙方了解?？傊?lián)想不遺余力地從文化角度實(shí)現(xiàn)新公司的整合。

為了克服東西方溝通方式間的差異，聯(lián)想在全球管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)推行各種培訓(xùn)課程。例如，全球高管們參與了一門名為“當(dāng)東方遇到西方”的課程，幫助他們了解中美雙方的文化。中方管理人員還參加各類研討會(huì)來學(xué)習(xí)西方的溝通方式和演講風(fēng)格。這些努力都有助于加深雙方的相互理解，推動(dòng)更有效的協(xié)作。

對(duì)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)做出有力的貢獻(xiàn) 在推進(jìn)全球統(tǒng)一的企業(yè)文化的過程中，領(lǐng)軍者還尊重當(dāng)?shù)匚幕⒎e極投身于當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)建設(shè)。與其他中國全球化企業(yè)相比，領(lǐng)軍者更傾向于“尊重當(dāng)?shù)匚幕⒘?xí)俗和價(jià)值觀，并力求與其相適應(yīng)”、“積極參與當(dāng)?shù)卮壬苹顒?dòng)”、“從當(dāng)?shù)夭少彯a(chǎn)品和服務(wù)，致力于當(dāng)?shù)匕l(fā)展”，并且“積極贊助當(dāng)?shù)匚捏w娛樂活動(dòng)”。（參見副欄“致力于當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)”）

領(lǐng)軍者因所在行業(yè)不同，有著各自的當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)發(fā)展計(jì)劃。如何在東道國實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長，業(yè)已成為它們?nèi)找嬷匾暤恼n題。例如，由于海外業(yè)務(wù)主要集中在發(fā)展中國家，中國水電積極投身當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的扶貧、衛(wèi)生和教育事業(yè)。

移植創(chuàng)新基因 除了更愿意在海外市場中針對(duì)研發(fā)進(jìn)行投入外，領(lǐng)軍者尤其注重培育創(chuàng)新文化。許多領(lǐng)軍者都將創(chuàng)新納入價(jià)值體系，并通過流程和績效管理體系予以制度化。例如，多年來，海爾的企業(yè)文化部門一直將業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新作為一項(xiàng)攻關(guān)課題。東軟的“開放式創(chuàng)新”戰(zhàn)略則無論是在內(nèi)部還是在與全球行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的合作過程中，都倡導(dǎo)“善于學(xué)習(xí)、分享與復(fù)用的文化”，強(qiáng)調(diào)超越技術(shù)的協(xié)同創(chuàng)新。

控制和授權(quán)間的制衡之道

管控是運(yùn)營模式中的關(guān)鍵一環(huán)，而管理一家全球化的企業(yè)則使得挑戰(zhàn)愈發(fā)艱難。作為一家全球化企業(yè)，如何通過組織架構(gòu)、決策權(quán)和匯報(bào)方式對(duì)廣泛布局的全球組織保持充分控制，確保其與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，同時(shí)授權(quán)海外管理團(tuán)隊(duì)，以盡可能高的效率對(duì)千變?nèi)f化的當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境做出應(yīng)對(duì)？如何設(shè)計(jì)相適應(yīng)的組織架構(gòu)并在運(yùn)營層面加以實(shí)施？

授權(quán)海外管理團(tuán)隊(duì) 在授權(quán)海外業(yè)務(wù)從而為全球化戰(zhàn)略提供支持方面，領(lǐng)軍者做得更為出色：近三分之二的領(lǐng)軍者認(rèn)可“企業(yè)的組織架構(gòu)能夠?yàn)槿蚧瘧?zhàn)略提供有效的支持”，相比之下，其他中國全球化企業(yè)認(rèn)可這一表述的比例不足三分之一。我們對(duì)這兩類企業(yè)的調(diào)研結(jié)果顯示，領(lǐng)軍者海外業(yè)務(wù)的客戶服務(wù)、市場營銷、人才招聘等職能部門有更多的自主決策的權(quán)力（參見副欄“海外運(yùn)營的授權(quán)”）——這些領(lǐng)域中，當(dāng)?shù)刂R(shí)對(duì)于全球化戰(zhàn)略的成功至關(guān)重要。

東軟是中國最大的IT解決方案和服務(wù)提供商之一，客戶遍布全球60多個(gè)國家和地區(qū)，在美國、日本、瑞士、芬蘭、羅馬尼亞、德國、秘魯和阿聯(lián)酋設(shè)有子公司，業(yè)務(wù)運(yùn)營遍布全球。除全資子公司外，東軟還管理著由數(shù)百家合作伙伴和代理商組成的全球網(wǎng)絡(luò)，而這些企業(yè)大多都是當(dāng)?shù)厥袌龅念I(lǐng)先者。這種組織架構(gòu)下對(duì)如何處理授權(quán)和控制間的矛盾提出了更高的要求。對(duì)此，東軟賦予了當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)極大的決策權(quán)。除一兩位中國總部指派的財(cái)務(wù)人員外，許多東軟的海外管理團(tuán)隊(duì)均完全由當(dāng)?shù)厝耸拷M成。整體而言，東軟會(huì)全面授權(quán)當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)來掌控海外業(yè)務(wù)，總部只負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略方向，例如在歐洲市場面向汽車行業(yè)提供開發(fā)服務(wù)。在每年伊始，各海外子公司提請(qǐng)東軟集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)審批其商業(yè)計(jì)劃。一旦計(jì)劃得以批準(zhǔn)，當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)可以全權(quán)決定絕大多數(shù)的運(yùn)營問題。

全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商——華為在經(jīng)歷了大規(guī)模的全球擴(kuò)張后，感覺到中央集權(quán)對(duì)高速增長的管理日漸力不從心，于是提出了著名的“讓聽得見炮聲的人來決策”。創(chuàng)始人兼總裁任正非也多次重申華為應(yīng)該給最貼近客戶的當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)最大的話語權(quán)。作為在當(dāng)?shù)厥跈?quán)和總部控制間保持平衡的重要一步，華為聘請(qǐng)全球領(lǐng)先的咨詢公司根據(jù)毛利率和現(xiàn)金流等關(guān)鍵數(shù)據(jù)制定企業(yè)的授權(quán)體系。例如，在授權(quán)的現(xiàn)金流范圍內(nèi)，當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)具備完全的自主權(quán)，但同時(shí)也需要實(shí)現(xiàn)贏利。當(dāng)決策權(quán)超過授權(quán)范圍時(shí)，需要經(jīng)過一套審批流程。這一體系將官僚主義的影響降至最低限度，并提升了運(yùn)營效率。

建立用于快速溝通的渠道 為了在授權(quán)當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)的同時(shí)不失去必要的控制權(quán)，領(lǐng)軍者在總部和海外業(yè)務(wù)部門間建立了用于快速溝通的渠道。幾乎所有我們?cè)L談的領(lǐng)軍者都在諸如商業(yè)情報(bào)系統(tǒng)的IT基礎(chǔ)設(shè)施上投入巨資，從而為匯報(bào)體系提供支持。因此，許多領(lǐng)軍者幾乎能第一時(shí)間獲得其海外業(yè)務(wù)的商業(yè)數(shù)據(jù)。

自從開始全球化工作以來，華為不遺余力地建立了一套基于IT的全球通信網(wǎng)絡(luò)，從而推進(jìn)不同分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)部門間的積極合作。華為在100多個(gè)國家的300多家分支機(jī)構(gòu)中都部署了該網(wǎng)絡(luò)，使得不同地區(qū)間的溝通變得很容易。例如，在非洲工作的員工能拿起電話打給南美洲的同事尋求幫助，而無需總部的任何協(xié)調(diào)。該全球網(wǎng)絡(luò)還能使信息在不同時(shí)區(qū)和不同業(yè)務(wù)部門間快速傳達(dá)。

流程的標(biāo)準(zhǔn)化和靈活性

在標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新之間、授權(quán)和控制之間保持平衡，從而以最小風(fēng)險(xiǎn)適應(yīng)海外市場并做出積極響應(yīng)，是全球運(yùn)營的一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)，其復(fù)雜程度和不確定性遠(yuǎn)高于國內(nèi)運(yùn)營。流程，加上相關(guān)的操作規(guī)程和商業(yè)規(guī)則，是企業(yè)將經(jīng)營方針和運(yùn)營指標(biāo)制度化的方式。全球化企業(yè)需要解答的問題包括：是應(yīng)該實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化還是保持其靈活性？如果需要兩者共存，哪些流程應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化，哪些流程允許一定的靈活性？如何防范過于靈活所帶來的風(fēng)險(xiǎn)？endprint

全球范圍內(nèi)推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化 流程標(biāo)準(zhǔn)化一直是許多中國企業(yè)的軟肋。多年來，增長強(qiáng)勁的國內(nèi)市場環(huán)境使得中國企業(yè)僅僅關(guān)注收入的增長，而對(duì)流程優(yōu)化并不上心。許多中國全球化企業(yè)在全球運(yùn)營中進(jìn)行了各種嘗試。

在開始全球化之前，華為通過著名的《華為基本法》 提升標(biāo)準(zhǔn)化和控制力度。此外，它還致力于將流程提升至國際水平。在20世紀(jì)90年代末期開始全球化時(shí)，華為在運(yùn)營效率方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國際競爭對(duì)手。為了縮小差距，華為在1997年啟動(dòng)了“IT戰(zhàn)略規(guī)劃”項(xiàng)目，聘請(qǐng)IBM重塑其業(yè)務(wù)流程并開發(fā)一套IT支持系統(tǒng)。通過該項(xiàng)目，產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)鏈管理等業(yè)務(wù)流程得以優(yōu)化，而且在華為的整個(gè)運(yùn)營體系包括海外分支機(jī)構(gòu)中，這些流程都實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。但是，華為向國際水平看齊的步伐并未就此停止。自此以后，華為不斷聘請(qǐng)全球領(lǐng)先的咨詢公司提升自己的管理能力并打造由客戶需求推動(dòng)的流程和體系。

在可控范圍內(nèi)允許靈活性 靈活性是全球運(yùn)營成功的必然需求。海外環(huán)境難以捉摸，當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)比企業(yè)總部更了解當(dāng)?shù)厍闆r以及如何對(duì)流程做出相應(yīng)調(diào)整。一半以上的領(lǐng)軍者表示會(huì)變通部分流程、操作規(guī)程和商業(yè)規(guī)則，以適應(yīng)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)環(huán)境，而在其他中國企業(yè)中，這一比例也幾乎持平。隨著訪談的深入，我們發(fā)現(xiàn)使領(lǐng)軍者脫穎而出的，是它們并非隨意地臨時(shí)變通已有流程。在領(lǐng)軍者的流程設(shè)計(jì)工作中廣泛應(yīng)用場景規(guī)劃，在運(yùn)營手冊(cè)中明確規(guī)定簡化決策流程的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，從而應(yīng)對(duì)需要靈活的情況。

中國水電在制定項(xiàng)目管理的運(yùn)營手冊(cè)時(shí)，曾投入巨大精力去規(guī)劃項(xiàng)目周期中每個(gè)環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的所有情況，以及相應(yīng)的授權(quán)結(jié)構(gòu)、上報(bào)流程和應(yīng)急計(jì)劃。隨后，運(yùn)營手冊(cè)被下發(fā)至各個(gè)海外業(yè)務(wù)部門，同時(shí)各項(xiàng)流程和規(guī)程也予以實(shí)施。

實(shí)施嚴(yán)格的風(fēng)控機(jī)制 在沒有風(fēng)控的情況下，管控授權(quán)和流程靈活無疑會(huì)導(dǎo)致失敗，而近年來中國全球化企業(yè)的一些海外運(yùn)營丑聞就是典型的例子。在制定風(fēng)控機(jī)制方面，領(lǐng)軍者無疑比其他中國企業(yè)更為積極，這項(xiàng)工作甚至在它們涉足全球市場前就已開展。近三分之二的領(lǐng)軍者表示在其海外運(yùn)營流程中結(jié)合了風(fēng)控機(jī)制，而做到這一點(diǎn)的其他中國企業(yè)不足一半。領(lǐng)軍者的風(fēng)控機(jī)制非常全面，所應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)不僅針對(duì)運(yùn)營方面，還涉及財(cái)務(wù)、政治、社會(huì)和環(huán)境等方面的風(fēng)險(xiǎn)。我們?cè)L談的所有領(lǐng)軍者都有專門的風(fēng)險(xiǎn)管理人員，每年都會(huì)在全球范圍內(nèi)開展審計(jì)，并不斷調(diào)整其風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避計(jì)劃。天士力的北美子公司設(shè)立了跨部門的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，評(píng)估日常工作中的風(fēng)險(xiǎn)因素，在公司不同層面提出風(fēng)控措施的相關(guān)建議，審批風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和計(jì)劃，并及時(shí)向總部匯報(bào)重大的風(fēng)險(xiǎn)問題。這一風(fēng)控機(jī)制為天士力進(jìn)入美國等充滿挑戰(zhàn)的醫(yī)藥市場提供了重要的幫助。

全球化人才

除了文化，在管理母國和東道國之間的沖突方面，全球運(yùn)營模式框架下沒有任何一個(gè)要素的重要性超過人才。中國全球化企業(yè)在人才方面也面臨許多重大問題：如何組建全球和當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)？如何實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)貑T工和外派員工的最佳配比？如何處理當(dāng)?shù)貑T工和外派員工的薪酬、福利和職業(yè)發(fā)展等重要問題，從而打造一個(gè)全體員工能夠高效合作的全球化組織？

培養(yǎng)全球高管團(tuán)隊(duì) 領(lǐng)軍者組建了具備不同文化背景和全球視野的高管團(tuán)隊(duì)——這些具備大局觀、深知全球市場中機(jī)遇和挑戰(zhàn)何在的高管們，能夠有效地應(yīng)對(duì)各類業(yè)務(wù)問題。這樣的高管團(tuán)隊(duì)還能尊重文化差異，與不同文化背景的員工進(jìn)行溝通并有效地處理文化沖突。（參見副欄“全球高管團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)”）東軟執(zhí)行全球人才培養(yǎng)計(jì)劃，旨在培養(yǎng)具備國際視野和管理能力的人才。入選的人才會(huì)以輪崗的方式在美國、歐洲或日本參加為期三年的發(fā)展項(xiàng)目，在此期間，他們會(huì)接受嚴(yán)格的在職培訓(xùn)和實(shí)時(shí)的指導(dǎo)。回到當(dāng)?shù)睾?，這些人才會(huì)更懂得欣賞文化差異，更了解海外市場和客戶，更擅長處理全球化大背景下的種種復(fù)雜問題。

聘用和激勵(lì)當(dāng)?shù)厝瞬?本次研究的一項(xiàng)重大發(fā)現(xiàn)是，領(lǐng)軍者的海外員工本土化率高于其他中國企業(yè)。（參見副欄“海外運(yùn)營中員工的本土化率”）在聘用當(dāng)?shù)毓芾砣瞬艜r(shí)，行業(yè)知識(shí)、管理能力、與本企業(yè)文化契合度，成為選聘人才的三大要素。此外，領(lǐng)軍者為當(dāng)?shù)貑T工提供了更好的激勵(lì)制度，它們尤其注重三個(gè)方面：給當(dāng)?shù)貑T工擔(dān)任高管的機(jī)會(huì)，允許當(dāng)?shù)貑T工參與全球培訓(xùn)和人才發(fā)展計(jì)劃，確保當(dāng)?shù)厝瞬诺男匠瓴坏陀诋?dāng)?shù)赝袠I(yè)的平均水平。為了實(shí)現(xiàn)更高程度的本土化，華為規(guī)定東道國的招聘人員應(yīng)該優(yōu)先聘用當(dāng)?shù)厝瞬拧?012年，華為在海外的中高層管理人員、全部管理崗位管理者和全體海外員工的本土化率分別達(dá)到了22%、29%和73%，華為同時(shí)還為當(dāng)?shù)貑T工提供課堂培訓(xùn)和在線學(xué)習(xí)等發(fā)展機(jī)會(huì)。

為外派人才提供培訓(xùn)并將他們安排到當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì) 與其他中國全球化企業(yè)相比，領(lǐng)軍者為外派員工提供了更好的人才發(fā)展計(jì)劃。它們尤其重視為外派員工提供參與全球培訓(xùn)和人才發(fā)展計(jì)劃的機(jī)會(huì)，確保在發(fā)達(dá)國家工作的外派員工與當(dāng)?shù)貑T工享受同等水平的薪資待遇。在照顧外派員工需求的同時(shí)，領(lǐng)軍者也確保外派員工不會(huì)對(duì)當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)造成障礙，或造成不必要的沖突。例如，為了加快整合不同文化背景的員工，聯(lián)想精心安排中方外派人員前往國外工作。在這些外派人員的選擇過程中，聯(lián)想綜合了他們上司的推薦和人事部門的考核結(jié)果，而且大多數(shù)外派人員來自財(cái)務(wù)、IT和人力資源等重要職能部門。在派遣前，中國和東道國（美國）的管理人員會(huì)一起討論外派人員在國外的任務(wù)，確保其能夠迅速適應(yīng)新的角色。外派人員直接向當(dāng)?shù)毓芾砣藛T匯報(bào)，而后者負(fù)責(zé)前者的績效評(píng)估。外派人員的薪酬也與美國當(dāng)?shù)貑T工相當(dāng)，并同時(shí)享受各項(xiàng)福利，包括住房、交通、家庭和其他方面的補(bǔ)貼。

如今的中國企業(yè)在一個(gè)充滿機(jī)遇的時(shí)代登上了全球化的舞臺(tái)，但想要充分把握這些機(jī)遇，它們還有很長一段路要走。尤其是在當(dāng)前的歷史時(shí)期踏上全球化之路，中國企業(yè)在瞬息萬變、競爭殘酷的全球市場中將面臨獨(dú)特而又艱巨的挑戰(zhàn)。對(duì)于某些經(jīng)驗(yàn)尚淺并且對(duì)自由市場體系缺乏認(rèn)識(shí)的中國企業(yè)來說，市場環(huán)境并不那么美好。然而，我們所呈現(xiàn)的研究結(jié)果，給仍在奮力進(jìn)入這一全新市場環(huán)境的中國全球化企業(yè)帶來了希望。中國企業(yè)全球化領(lǐng)軍者的最佳實(shí)踐，為如何把握全球化進(jìn)程中的各種重大復(fù)雜問題和沖突， 開辟了前行的道路。我們希望志向高遠(yuǎn)的中國全球化企業(yè)能夠成功管理好運(yùn)營模式的四大要素——文化、管控、流程和人才，從而事半功倍地在全球市場中迎接即將到來的挑戰(zhàn)。endprint

全球化投入指數(shù)與海外收入增長率

下圖顯示，2011年中國100家跨國公司的GEI得分（橫軸）與其2011年～2012年的海外業(yè)務(wù)收入增長（縱軸）之間并無聯(lián)系。在300余次類似分析中，海外業(yè)務(wù)或中國業(yè)務(wù)收入的增長（2012年同比，2011年同比，2010年～2012年復(fù)合增長率）與其GEI得分均顯示出類似的不相關(guān)性。這說明企業(yè)全球化過程中在海外資產(chǎn)和人員上的投入力度不能保證帶來海外業(yè)務(wù)的成功。

觀點(diǎn)概要

世界經(jīng)濟(jì)論壇攜手Strategy&公司對(duì)125家領(lǐng)先的中國全球化企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，無論是在海外還是在中國市場，中國全球化企業(yè)的遠(yuǎn)大理想和切實(shí)行動(dòng)并不能保證帶來實(shí)際的業(yè)務(wù)增長，同時(shí)，全球化戰(zhàn)略本身也并不直接對(duì)成果產(chǎn)生影響。

真正使得全球化領(lǐng)軍企業(yè)卓爾不群的是執(zhí)行力，即在全球化進(jìn)程中系統(tǒng)地應(yīng)對(duì)運(yùn)營挑戰(zhàn)的能力。作者針對(duì)全球運(yùn)營模式設(shè)計(jì)了一套研究框架，該框架包含四個(gè)重要組成部分：文化、管控、流程和人才。

通過成功管理文化、管控、流程和人才四大要素，能夠協(xié)助中國企業(yè)在全球化進(jìn)程中處理好母國和東道國、標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新、控制和授權(quán)這三大不可避免的運(yùn)營矛盾。

研究方法和案例選擇標(biāo)準(zhǔn)

在研究全球化投入和產(chǎn)出間的關(guān)系時(shí)，我們使用了企業(yè)海外收入、資產(chǎn)和員工人數(shù)等公開資料。隨后設(shè)計(jì)了一份調(diào)研問卷，寄發(fā)給各類中國企業(yè)，其中包括：收入或利潤在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)、發(fā)展速度明顯高于同行的企業(yè)、全球布局頗具規(guī)模的企業(yè)、近年來釋放出強(qiáng)烈全球化信號(hào)的后起之秀。

我們接下來研究了回復(fù)該調(diào)研問卷的125家企業(yè)對(duì)于“與國內(nèi)競爭對(duì)手相比，貴公司是一家成功的全球化企業(yè)”這一表述是否認(rèn)同。認(rèn)同這一表述的企業(yè)，在經(jīng)過同行評(píng)鑒和我們的對(duì)標(biāo)分析后，一部分被歸為“中國企業(yè)全球化領(lǐng)軍者”，而其他受訪企業(yè)則被歸為“其他中國企業(yè)”。我們隨后比較了兩組企業(yè)對(duì)其他調(diào)研問題的回答，以確定全球化運(yùn)營的最佳實(shí)踐。最后，我們對(duì)完成調(diào)研的部分企業(yè)人員開展了訪談，以豐富我們的發(fā)現(xiàn)。endprint