以色列創(chuàng)新的基因

我曾因為《微軟的秘密》這本書，專程去西雅圖待了一周。在當?shù)?，通過實地考察學習和交流，我迅速將微軟的內部管理模式、運作機制、商業(yè)策略等方方面面了解得透透徹徹。兩個月后，雖然公司專門組織學習這本書，但都沒有那七天面對面交流讓我收獲更大。后來，我在做管理時，下面有支研發(fā)團隊自詡為“中興最好的研發(fā)團隊”，但他們對產品卻很少持續(xù)改進，理由是“市場部沒拿到訂單，所以我們無法根據(jù)實際應用環(huán)境做改進”。為了應對這一狀況，我決定將射頻部分分包給NEC做，隨著雙方合作的深入，我方人員從對方擁有三十年從業(yè)經(jīng)歷的工程師那里學到了許多實實在在的經(jīng)驗，大家也變得越來越踏實，整個團隊的戰(zhàn)斗力短期內得到極大提升。

這兩件事讓我相信，在實地進行開放式的互動交流對團隊能力的提升至關重要，這或許也能解釋為什么平安保險董事長馬明哲一旦發(fā)現(xiàn)哪家公司的管理或業(yè)務在全球領先，就一定要帶領管理團隊去考察學習的原因，因為耳濡目染是極具成效的學習方式。

今年三月我?guī)ьI團隊參加了“以色列創(chuàng)新智慧之旅”，我希望和經(jīng)營團隊一起在以色列找到創(chuàng)新的基因，弄明白為什么一個八百萬人口的小國，可以在高科技領域，尤其是醫(yī)療器械和IC、IT方面，創(chuàng)造出人均產出全球排名第一的成就；為什么他們創(chuàng)建的公司在納斯達克上市的比例能在全球排名第三；為什么他們的公司總能與眾不同。

我們帶去的問題很多，汲取的營養(yǎng)也很多。在與各單位總經(jīng)理交流的過程中，我們產生了很多碰撞，這種互動和尋找答案的過程也是提升的過程，在這個過程中，以色列人創(chuàng)新的基因漸漸浮現(xiàn)在我們面前。

以色列公司總能準確地自我定位 以色列的創(chuàng)新屬于立體模式，它從國家層面創(chuàng)建了很多孵化器，給很多技術擁有者創(chuàng)造了較好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境?？梢哉f，在以色列，過去三十年的創(chuàng)新主要是通過創(chuàng)業(yè)公司來實現(xiàn)的，這與中國依靠與全球五百強大公司合作來進行創(chuàng)新不同。

此行我最重要的感受就是以色列公司無論大小，都以全球作為市場定位，將自身定位于全球產業(yè)鏈中，盡可能地與世界各國特別是美國的高科技產業(yè)形成互補、協(xié)同效應。它們的產品幾乎都定位于局部的配件、芯片、軟件，做公司的目的是為了讓國際大公司收購，而不是單靠自己把公司做成龐然大物。

許多人或許讀過《創(chuàng)新者的窘境》，這本書對破壞式創(chuàng)新做了較全面的描述，但我認為，以色列的創(chuàng)新在某種程度上并非破壞式創(chuàng)新。因為真正具備破壞式創(chuàng)新基因、能夠不斷發(fā)起創(chuàng)新革命的企業(yè)應該在美國。拿我所處的通訊行業(yè)為例，2005年前后，在移動通訊領域，北美大型設備制造商幾乎全體沉默，包括朗訊、摩托羅拉等；而歐洲公司則占優(yōu)勢，比如愛立信，到現(xiàn)在發(fā)展都還很健康。從對技術標準的競爭來看，歐洲人實際上已經(jīng)勝過了美國，但就在歐洲人準備慶祝勝利時，美國卻從基本通訊轉向了互聯(lián)網(wǎng)，并通過市場力量把社會資源重組到互聯(lián)網(wǎng)公司，產生了蘋果、Facebook、Google等大批市值全球領先的公司。而以色列的定位便是延續(xù)美國大的產業(yè)生態(tài)，并在此基礎上做某些微創(chuàng)新，即在諸多“點”上做一些創(chuàng)新。它們的自我定位之所以如此準確，與它們沒有本地市場可供培育也沒有龐大的生態(tài)系統(tǒng)有關。

有特點的公司才會受到青睞 我們在以色列拜訪了五家投資機構和兩家孵化器，我發(fā)現(xiàn)，在它們投資的項目中，能夠生存和發(fā)展下來并保證一定投資收益率的都獨具特點。也就是說，在以色列做公司必須做得有特點，否則沒人愿意收購，這或許是他們創(chuàng)新的真正驅動力，而這與以色列人凡事不愿意“Me too”（跟風）的基因有關。這對我做投資業(yè)務會有一定影響，也就是說未來我要投資的公司必須有特點，當然，有特點的公司往往也伴隨著較高風險。

我曾經(jīng)問過很多同事，我們的特點在哪里？很多人都回答不上來，我認為這非常危險，毫無特點和優(yōu)勢的公司沒有任何競爭力。在中興通訊發(fā)展初期，我們總希望用我們的與眾不同打動客戶，我會明確告訴客戶，產品的不同之處在哪里，購買我的產品會有哪些好處。

雖然我們有龐大的國內市場，生存比以色列容易得多，但隨著未來競爭越來越激烈，創(chuàng)造出差異化優(yōu)勢已經(jīng)迫在眉睫。這就要求公司一把手必須具備極高的創(chuàng)新能力，尤其在初創(chuàng)階段，他必須擁有要把公司做得與眾不同的強烈愿望，并在生存和發(fā)展過程中，在與市場和客戶的磨合中，靠某些微創(chuàng)新去逐步積累，并通過不同方式鼓勵大家共同創(chuàng)新。當然，在我看來，他對未知世界的研究能力、戰(zhàn)略思考能力也應該非常強。中興通訊董事長侯為貴能把企業(yè)做得這么強，與他這方面的能力有很大關系。據(jù)我所知，他每年有60%的時間在拜訪客戶。同時，公司一把手也應該擁有豐富的資源和極強的資源整合能力，因為一個人的思維和知識面往往有所局限，不同的人在一起可以碰撞出創(chuàng)新的火花。喬布斯當年之所以在硅谷能夠做成iPhone，一個很重要的原因就是人脈，這讓他能迅速找到自己所需的人才和資源。事實上，我們此次以色列之行也幫助大家擴展了人脈，開闊了視野，提升了認知和預判能力。

激情源于對未來的夢想 或許是因為不相信權威，抑或是因為擁有堅定的宗教信仰，以色列人普遍創(chuàng)造力極強，且對失敗不是特別敏感。以色列父母常常教育孩子說：最大的失敗是你還沒機會證明自己的想法有多偉大就放棄。所以只要有好的想法，他們就會想著如何去實現(xiàn)，去為社會創(chuàng)造價值，同時自己從中獲得回報。

此行給我印象較深的是一位七十多歲的老人，雖然以色列的社會福利相對較好，但他仍然在創(chuàng)業(yè)。從他身上，我能看到他對自己工作的那種興奮感、投入感和陶醉感，這不由讓我想起自己最初的激情也來自對工作的喜愛，那是一種要去實現(xiàn)夢想的沖動。

記得那還是20世紀90年代初，當時的南京郵電學院有位老師在一次培訓中給我們描繪了這樣一幅藍圖：將來有一天，任何人在任何時間和任何地點都可以互通電話。當時一般人都不敢相信這會變成現(xiàn)實，因為那個年代安裝一部程控電話的初裝費高達五千元。雖然我也心存疑慮，但那幅藍圖深藏我心，激勵我去奮斗。2002年，我再次體會到夢想對我的激勵，當時正值中興大規(guī)模進軍國際市場，我?guī)ьI團隊奔赴海外，拼殺于國際市場。站在羅湖口岸，我就像“打了雞血一樣”，為中國的高科技企業(yè)能夠進入全球競爭市場感到非常自豪。兩次夢想的激勵讓我的人生有了兩次大的跨越，讓我深深感到：有夢想真好，有夢想，你對眼前得失就不會過于計較，也不太容易受傷。

如今，我的夢想是讓集團旗下所有公司進入細分領域的第一陣營，讓我們員工的收入高于社會平均水平，讓大家以公司為傲。當然，這種對未來的希望不止我擁有，在很多員工身上，我也看到了。比如中興派能，所有人心里都憋著一股勁兒，把個人利益與公司前景捆綁在一起，相互鼓勵，一起努力；比如中興儀器，大家抱團打天下，那股凝聚力和積極主動的工作狀態(tài)也感染著我；比如中興微貸，他們時刻懷抱創(chuàng)新使命，力求在運營模式和內部管理上創(chuàng)造出與眾不同的獨特優(yōu)勢……

我相信，一旦注入創(chuàng)新的激情，我們會將夢想一步步變成現(xiàn)實。