創(chuàng)新的七種組織模式

毛澤睿

當今企業(yè)所面臨的一大問題是，一方面它們在呼喚創(chuàng)新，另一方面企業(yè)的政策、流程和結(jié)構(gòu)又在扼殺創(chuàng)新。當我和公司高管們談起團隊靈感及創(chuàng)造力不足問題時，典型的對話是這樣的。

高管：“我們需要采取什么措施才能讓組織更具有創(chuàng)新精神？”

我：“你說的‘更具有創(chuàng)新精神是指什么？”

高管：“我們需要大刀闊斧的創(chuàng)新，從而贏得市場競爭優(yōu)勢。我們現(xiàn)在太過拘泥于漸進式的創(chuàng)新，不鼓勵員工大膽暢想?！?/p>

我：“如今，你們團隊創(chuàng)新的靈感從哪來呢？”

高管：“我們花了不少錢做市場調(diào)查，包括焦點小組和實地考察。我們還組織了客戶座談會。”

我：“你們采取了什么措施幫助經(jīng)理人看到未來的趨勢？”

高管：“我們并沒有想那么多。我們考慮的是，競爭對手會推出什么新產(chǎn)品，我們應該如何降低成本保持競爭優(yōu)勢?；蛘哒f，有什么品牌拓展機會能夠讓我們的營銷開支發(fā)揮最大效益?！?/p>

隨著對話深入下去，我們不難發(fā)現(xiàn)，公司仍在沿用相同的工具和方法，卻想得到不同的結(jié)果。而且最重要的是，這些工具和方法結(jié)合得并不好。創(chuàng)新活動是集中管理好，還是分散管理好？是應該在全球發(fā)展，還是在本地發(fā)展？是應該跨職能，還是跨業(yè)務單元？在實行創(chuàng)新戰(zhàn)略的組織中，這些問題大多未得到解決。

30年前還沒有市場營銷職能，21世紀之前數(shù)字職能也不存在。進入21世紀之后，公司才開始琢磨創(chuàng)新到底應該放在市場營銷部、IT部還是運營部。

對于一個組織而言，一旦決定設立創(chuàng)新機制，馬上就會出現(xiàn)一個關(guān)鍵問題：創(chuàng)新該“歸”誰管？也就是說，在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，創(chuàng)新責任要落實到何處？

創(chuàng)新固然可以制度化，但其本質(zhì)是創(chuàng)造出新奇甚至荒唐的想法。要掌握這一技能絕非易事，需要有源源不斷的靈感，還需要自上而下來實現(xiàn)。策略上，管理者需要了解哪些框架和流程能催生大量的點子，更重要的是，還能讓他們遴選出潛在價值最高的點子。

為什么有些公司比其他公司更能成功創(chuàng)新呢？一個組織在創(chuàng)新上的成敗大多可以歸因于其組織結(jié)構(gòu)與流程的設計。

需要決策的問題有很多：

靈感來自哪里，怎樣才能源源不斷地獲得靈感？

靈感創(chuàng)新團隊和商業(yè)化團隊的最佳平衡點在哪里？

怎樣架構(gòu)直接匯報和間接匯報的關(guān)系？

創(chuàng)新需要正式授權(quán)，還是可以自由展開？

創(chuàng)新團隊的成員應該具有公司所在行業(yè)的經(jīng)驗，還是不同行業(yè)的經(jīng)驗？

虛擬創(chuàng)新團隊 這種多學科的虛擬創(chuàng)新團隊并不是專為某一具體的項目尋求創(chuàng)新機會。團隊構(gòu)成如下：

不同職能部門，比如客戶洞察部門、研發(fā)部門、品牌管理部門、制造部門。

不同層級、不同視角的人員，比如決策者、主題專家、運營經(jīng)理。

在創(chuàng)新過程中行使特定職責的不同人員，比如探索者、引路者、實施者。

通常，這種結(jié)構(gòu)存在協(xié)作不足的缺陷，各個成員會偏向自己的國家、市場或者產(chǎn)品的需求。采取這種配置，各個運營部門之間的匯報責任不明晰，行動不統(tǒng)一。

分散式創(chuàng)新知識網(wǎng)絡 分散式創(chuàng)新知識網(wǎng)絡

由組織內(nèi)部的若干人員組成。這些人職能經(jīng)驗豐富，專業(yè)知識深厚，技術(shù)技能扎實，是特定主題領(lǐng)域的可“求教”專家。這些人員通常在不同科室甚至不同業(yè)務單元工作，平時少有來往。一旦需要他們，比如為某一項目成立專門小組，為某部門解決其職能外的問題時，就要把他們召集起來。這類團隊組建起來非常快，往往針對特定的創(chuàng)新課題。成員沒有創(chuàng)新頭銜，也不配備指定的資源。

合資企業(yè)創(chuàng)新部門 當兩個或兩個以上的組織針對某一特定的市場空間進行合作創(chuàng)新，一起創(chuàng)建一個獨立的公司來從事創(chuàng)新活動時，常用這種配置。合資企業(yè)創(chuàng)新團隊的人員往往來自雙方組織，其任務通常是確定創(chuàng)新項目的愿景及戰(zhàn)略，組成高績效小組來實現(xiàn)該愿景和戰(zhàn)略，并整合雙方經(jīng)理人大相徑庭的觀點、利益和偏向。

當團隊成員能夠為雙方帶來互補的獨特才能，且對新市場空間的愿景又一致時，這種配置最有效。

公司層級創(chuàng)新團隊 成立公司層級創(chuàng)新團隊，類似于成立其他提供專業(yè)服務（如營銷、發(fā)展和戰(zhàn)略）的公司層級職能小組，這些團隊對于提升公司下屬各業(yè)務單元的對應職能大有裨益。

公司層級創(chuàng)新團隊通常規(guī)模較小，但是擁有業(yè)務單元層級中不多見的專門技能。這類團隊受命對創(chuàng)新項目提供支持，方式有收集當前市場信息、進行趨勢分析、開展調(diào)研、確定外部零售商，等等。

這類團隊與業(yè)務單元保持一定距離的好處之一是，可以從更寬廣的視角看待公司所面臨的挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)需要處理的盲點。

業(yè)務單元層級創(chuàng)新倡導者 在快速消費品公司里，常見的是業(yè)務單元層級的創(chuàng)新倡導者模式。這些倡導者通常來自品牌管理、品類管理或營銷部門，他們目標明確，在產(chǎn)品線的品牌、品類方面最大程度地創(chuàng)新。一般來說，經(jīng)費出自品牌部，創(chuàng)新活動圍繞品牌延伸進行，側(cè)重點在于產(chǎn)品、包裝或營銷方面的漸進式創(chuàng)新。不過由于經(jīng)常受到銷售部門的掣肘，這一模式的影響范圍有限。

跨單元創(chuàng)新團隊 跨單元創(chuàng)新團隊由不同業(yè)務單元的人員組成，致力于新產(chǎn)品（新服務）開發(fā)的管理，推動公司在周邊領(lǐng)域探索，從而在新的市場空間推進創(chuàng)新。這類團隊一般由董事級人員帶頭，并與外部顧問協(xié)作，立足長遠，尋找新業(yè)務發(fā)展機會。

創(chuàng)新專案小組 創(chuàng)新專案小組結(jié)構(gòu)松散，基本上可以自由從事任何創(chuàng)新研究。該團隊可以大膽創(chuàng)新，放手實驗，沒有短期贏利的壓力，從創(chuàng)造性觀點來看，確實可以隨意發(fā)揮。設計師和工程人員在專案小組的環(huán)境里可以對構(gòu)想進行實驗，任意探索各種可能性，其中不時會冒出能帶來豐厚利潤的點子。平時，團隊的想法也能催生出更實用的產(chǎn)品和更受市場歡迎的服務。

創(chuàng)新專案小組的成員在公司里一般另有“日常工作”，經(jīng)批準后可以花時間探索與平時職責毫不相干的構(gòu)想。雖然該團隊在有些公司中并不是正規(guī)部門，但通常都有高管在暗中予以非正式的支持。

組織設計

要探索不同的組織結(jié)構(gòu)，首先要了解一個組織中目前有些什么類型的結(jié)構(gòu)，然后再評價這些結(jié)構(gòu)對組織戰(zhàn)略目標的支持程度，必要時矯枉糾偏，另立結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)一經(jīng)設立，流程、工具和系統(tǒng)得以激活，團隊人員配備到位，則該組織就能成功地進行創(chuàng)新，實現(xiàn)各種突破，超越競爭對手，創(chuàng)造非凡價值。將來組織設計的難題是：如何保證源源不斷的創(chuàng)新，怎樣管理全球的分散式創(chuàng)新。具體而言，就是如何把各個分散的實體整合成一個協(xié)調(diào)的網(wǎng)絡，創(chuàng)造可持續(xù)的優(yōu)秀業(yè)績。endprint