面對(duì)業(yè)績(jī)下滑的困境，公司的戰(zhàn)略定位到底應(yīng)該偏向“游”，還是偏向“學(xué)”？

“先鋒國(guó)際應(yīng)聚焦最為火熱的美國(guó)游學(xué)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和交付的轉(zhuǎn)型升級(jí)，打造海外游學(xué)極致體驗(yàn)，為客戶提供整體解決方案，成為鏈接客戶及美國(guó)高校的國(guó)內(nèi)最大平臺(tái)?！?/p>

從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，海外游學(xué)的定位是帶有旅游特色的教育產(chǎn)品，重點(diǎn)在“學(xué)”不在“游”。先鋒國(guó)際作為一家為在校師生提供國(guó)際教育及文化交流項(xiàng)目的企業(yè)，應(yīng)將公司的戰(zhàn)略重心放在“學(xué)”上，以“學(xué)”為主，扣“學(xué)”深耕。

正如案例中王杰夫所說(shuō)：中國(guó)自古便有“讀萬(wàn)卷書，行萬(wàn)里路”的求知模式，知行合一、以學(xué)為重的游學(xué)形式符合當(dāng)下博采眾長(zhǎng)的價(jià)值觀與全球互聯(lián)的大趨勢(shì)。因此，我認(rèn)為先鋒國(guó)際應(yīng)聚焦最為火熱的美國(guó)游學(xué)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和交付的轉(zhuǎn)型升級(jí)，打造海外游學(xué)極致體驗(yàn)，為期望赴美交流學(xué)習(xí)的客戶（以中小學(xué)生群體為主）提供整體解決方案，成為鏈接客戶/中國(guó)院校及美國(guó)高校的國(guó)內(nèi)最大平臺(tái)。

我建議先鋒國(guó)際可以從以下幾個(gè)方面入手：

一、開(kāi)發(fā)多樣化產(chǎn)品，打造整體解決方案。

產(chǎn)品為王。先鋒國(guó)際的新產(chǎn)品沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，究其原因，一是缺乏目的性，二是缺乏系統(tǒng)性。既然游學(xué)產(chǎn)品的定位在“學(xué)”，那么就應(yīng)圍繞客戶的核心需求，將著力點(diǎn)放在認(rèn)知價(jià)值的挖掘上，以全球大格局為教育背景，以身臨其境的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)為教育手段，以提升孩子的獨(dú)立思考、思辨創(chuàng)新能力為教育目標(biāo)，讓產(chǎn)品的教育屬性發(fā)揮到極致。

同時(shí)，要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分歸類，針對(duì)不同年齡段、不同興趣的客戶群體，開(kāi)發(fā)有針對(duì)性的產(chǎn)品，形成規(guī)?；漠a(chǎn)品體系，打造整體解決方案。

從年齡階段來(lái)看，可以劃分為基礎(chǔ)教育方向產(chǎn)品和高等教育方向產(chǎn)品，如針對(duì)中小學(xué)生的中美師生課堂實(shí)踐、短期文化交流夏令營(yíng)，針對(duì)大學(xué)生的2+2項(xiàng)目、暑期海外實(shí)習(xí)項(xiàng)目；從興趣及出行性質(zhì)來(lái)看，可以劃分為個(gè)人素質(zhì)提升產(chǎn)品和留學(xué)預(yù)科產(chǎn)品，如針對(duì)某一技能訓(xùn)練的興趣夏令營(yíng)、英語(yǔ)口語(yǔ)特訓(xùn)營(yíng)，針對(duì)有留學(xué)傾向?qū)W生的名校教授交流會(huì)、留學(xué)前站營(yíng)等。甚至可以讓客戶自由進(jìn)行產(chǎn)品的排列組合，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的產(chǎn)品定制服務(wù)。

二、整合美國(guó)核心資源，保證交付品質(zhì)。

資源制勝。有了好的產(chǎn)品框架，必須要有足夠的資源來(lái)支撐。案例中SWT項(xiàng)目發(fā)展受限暴露了先鋒國(guó)際資源缺乏、交付斷層的問(wèn)題。因此，在確定了產(chǎn)品路線之后，先鋒國(guó)際的首要任務(wù)就是要積極開(kāi)拓美國(guó)資源，掌握資源主動(dòng)權(quán)。

首先，要集中力量打開(kāi)美國(guó)院校資源的缺口，這是“學(xué)”的關(guān)鍵資源，尤其是如哈佛、耶魯和斯坦福大學(xué)等知名高校，要成為鏈接其與中國(guó)師生的重要橋梁；同時(shí)，也需與美國(guó)優(yōu)秀中小學(xué)建立穩(wěn)定合作關(guān)系。其次，要聚合涉及產(chǎn)品各領(lǐng)域的供應(yīng)商。例如，與青少年俱樂(lè)部聯(lián)合組織興趣培訓(xùn)，與美國(guó)文化交流協(xié)會(huì)一起舉辦夏令營(yíng)、冬令營(yíng)等活動(dòng)；還要積極開(kāi)拓企業(yè)資源，為赴美學(xué)生提供實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)。

當(dāng)累積了一定規(guī)模的資源之后，還可進(jìn)行集成創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的靈活升級(jí)和多樣優(yōu)化，使走馬觀花式的“游著學(xué)”轉(zhuǎn)變成為真正“有料”的美國(guó)式學(xué)習(xí)。

三、線上發(fā)展粉絲經(jīng)濟(jì)，線下拓展合作渠道。

得“粉絲”者得天下。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品本身固然是一塊金字招牌，但當(dāng)今碎片化的巨幅信息充斥著市場(chǎng)，若是不夠亮眼，很容易被新生代消費(fèi)者“嫌棄”。

先鋒國(guó)際在品牌推廣和渠道拓展方面已經(jīng)取得了不錯(cuò)的成績(jī)，但還需要繼續(xù)加大市場(chǎng)營(yíng)銷力度。

首先，要攻占可塑性很強(qiáng)的線上宣傳平臺(tái)，與客戶積極互動(dòng)。例如建立SNS海外游學(xué)討論社群，開(kāi)發(fā)功能性強(qiáng)的游學(xué)APP，發(fā)布制作精良的游學(xué)視頻，從而形成系列性的品牌推廣措施，打造高端個(gè)性的企業(yè)形象；對(duì)于原先積累的老客戶，要著力將其發(fā)展為粉絲，增加客戶黏性，可通過(guò)回訪、獎(jiǎng)勵(lì)等形式鼓勵(lì)他們分享體驗(yàn)和收益，形成口碑效應(yīng)。

而銷售渠道的拓展則主要在線下。要鞏固與國(guó)內(nèi)知名院校的合作關(guān)系，化散兵游勇式的招生方式為統(tǒng)一招收；同時(shí)，若想分流主渠道招生的競(jìng)爭(zhēng)壓力，還可與國(guó)內(nèi)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)聯(lián)合招生，或是與企業(yè)達(dá)成協(xié)議，承包福利性質(zhì)的親子海外游。這樣，既能夠有效控制招生成本，保證生源的穩(wěn)定，又能夠借勢(shì)提升公司的品牌信任度。

總之，先鋒國(guó)際作為一家面向國(guó)際的成長(zhǎng)期企業(yè)，在明確了公司發(fā)展戰(zhàn)略后，需要建立“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)—營(yíng)銷—資源整合—海外交付”的標(biāo)準(zhǔn)化全流程服務(wù)體系，以實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到海外高品質(zhì)交付的無(wú)縫對(duì)接，實(shí)現(xiàn)公司真正意義上的大轉(zhuǎn)型。

幾年前，華制國(guó)際也曾徘徊在類似的戰(zhàn)略分岔路口，偏重“游”還是聚焦“學(xué)”，這是我們能否跨入億元級(jí)公司的一道坎。然而，客戶的需求告訴了我們答案。因?yàn)椋还苁菍?duì)企業(yè)（B端）還是個(gè)人（C端），游學(xué)都絕非一次簡(jiǎn)單的國(guó)際旅行，而是一個(gè)行走中的課堂，是一段精彩的人生體驗(yàn)。

于是，華制國(guó)際將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到“學(xué)”上，進(jìn)行了大刀闊斧的結(jié)構(gòu)調(diào)整。從積極開(kāi)拓全球豐富資源，到集中力量打造爆款明星產(chǎn)品，再到緊跟市場(chǎng)需求實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的迭代改善，持續(xù)提升交付能力，一步步朝著海外游學(xué)整體解決方案公司的目標(biāo)邁進(jìn)。

B2B游學(xué)市場(chǎng)和B2C游學(xué)市場(chǎng)背后有著相似的產(chǎn)業(yè)鏈條，華制國(guó)際的轉(zhuǎn)型邏輯和實(shí)踐之道，或許可以給先鋒國(guó)際一些借鑒。聚焦“學(xué)”，聚焦“美國(guó)”市場(chǎng)，才是先鋒國(guó)際轉(zhuǎn)型最大的戰(zhàn)略。

“公司在SWT業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展時(shí)并沒(méi)有明確業(yè)務(wù)主線，也沒(méi)有開(kāi)發(fā)出有競(jìng)爭(zhēng)力的并生或衍生產(chǎn)品，以致在市場(chǎng)和資源發(fā)生波動(dòng)時(shí)會(huì)迅速影響到團(tuán)隊(duì)的信心?！?/p>

在海外游學(xué)項(xiàng)目中，這個(gè)案例確實(shí)有代表性。最近十年，游學(xué)市場(chǎng)持續(xù)升溫，供需信息互通催生了市場(chǎng)需求，市場(chǎng)需求又觸發(fā)了信息的擴(kuò)散、渠道的挖掘，海外游學(xué)市場(chǎng)已成為創(chuàng)業(yè)者和投資界的新寵。但不容忽視的是，這個(gè)市場(chǎng)的門檻不高，競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，在投資或經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，是選擇一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域精耕細(xì)作，創(chuàng)建獨(dú)特品牌優(yōu)勢(shì)，還是利用資源擴(kuò)大品牌知名度，提高業(yè)績(jī)，也就是案例中Jeff和Nancy在經(jīng)營(yíng)理念上的沖突，其實(shí)正是業(yè)內(nèi)大多企業(yè)面臨的兩難選擇。

先鋒國(guó)際成立時(shí)確立的使命是非常清晰的，即“通過(guò)與中小學(xué)及大專院校的深度合作，為在校師生提供國(guó)際教育及文化交流項(xiàng)目、開(kāi)拓國(guó)際視野”。而Jeff和 Nancy各自在渠道開(kāi)發(fā)和資源開(kāi)發(fā)方面的優(yōu)勢(shì)也非常明顯，這是一個(gè)非常難得的優(yōu)勢(shì)組合。

SWT項(xiàng)目對(duì)于先鋒國(guó)際來(lái)說(shuō)是個(gè)可遇不可求的機(jī)會(huì)，盡管依靠SWT項(xiàng)目做支撐，企業(yè)一度做到過(guò)億的規(guī)模，但是從產(chǎn)品特點(diǎn)分析，SWT并不是一個(gè)可持續(xù)增值的產(chǎn)品，而且單一市場(chǎng)資源供應(yīng)也會(huì)受到美國(guó)就業(yè)市場(chǎng)或其他因素的影響。公司四位高管中的三位已經(jīng)離職，基層員工也人心不穩(wěn)，這就不單單是Jeff和Nancy兩位大股東之間意見(jiàn)不合的問(wèn)題，而是企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)的先兆。

從案例描述的情況看，先鋒國(guó)際的公司戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略并不清晰。雖然Jeff在創(chuàng)立公司時(shí)有明確的使命，研發(fā)經(jīng)理也表示一直在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，但是在SWT業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展時(shí)并沒(méi)有明確業(yè)務(wù)主線，也沒(méi)有開(kāi)發(fā)出有競(jìng)爭(zhēng)力的并生或衍生產(chǎn)品，以致在市場(chǎng)和資源發(fā)生波動(dòng)時(shí)會(huì)迅速影響到團(tuán)隊(duì)的信心。基于目前的狀況，先鋒國(guó)際的核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)盡快解決以下幾項(xiàng)工作：

細(xì)化公司戰(zhàn)略與市場(chǎng)戰(zhàn)略公司創(chuàng)立者Jeff的初心是做一個(gè)教育公司，希望能圍繞著學(xué)生的潛在需求，開(kāi)發(fā)有核心價(jià)值的教育產(chǎn)品。同時(shí)在產(chǎn)品上，打造一個(gè)有持久核心競(jìng)爭(zhēng)力的教育產(chǎn)業(yè)鏈?；谏鲜鰳?gòu)想，其實(shí)Jeff完全可以在SWT產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做全面分析并以此作為主線研發(fā)新產(chǎn)品。SWT產(chǎn)品的特點(diǎn)是既有延展性也有擴(kuò)展性，也許這個(gè)產(chǎn)品本身的贏利能力和資源潛力都有限，但是通過(guò)該產(chǎn)品的連接，可以開(kāi)發(fā)的教育培訓(xùn)、留學(xué)與游學(xué)以及國(guó)際教育合作項(xiàng)目的前景都很值得期待。

同時(shí)，任何產(chǎn)品都是基于一個(gè)特定的市場(chǎng)和消費(fèi)群體，每個(gè)消費(fèi)群體對(duì)產(chǎn)品的理解和要求都各有側(cè)重，按照J(rèn)eff目前的想法，似乎想把各類人群，從中小學(xué)到大學(xué)甚至到青年學(xué)者都網(wǎng)羅進(jìn)來(lái)。對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，是無(wú)法做好市場(chǎng)開(kāi)拓和產(chǎn)品研發(fā)工作的，即使有各類投資介入，沒(méi)有合適的團(tuán)隊(duì)，依然很難實(shí)現(xiàn)。因此，必須首先確定公司戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略并鎖定目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)人群，這樣才有可能開(kāi)發(fā)出有生命力且相互關(guān)聯(lián)的系列產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

Jeff和Nancy兩人關(guān)于“學(xué)”與“游”的爭(zhēng)執(zhí)也正是因?yàn)楣緵](méi)有建立明確的市場(chǎng)戰(zhàn)略。游與學(xué)在當(dāng)下都大有可為，關(guān)鍵是要充分分析公司的特點(diǎn)和現(xiàn)狀，才能在原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上不斷拓展。以先鋒國(guó)際而言，公司的發(fā)展對(duì)Jeff的依賴很大，Jeff也非常執(zhí)著，在公司啟動(dòng)之初即有明確的發(fā)展目標(biāo)，在教育行業(yè)也有非常好的人脈和渠道基礎(chǔ)，完全可以在過(guò)往幾年游學(xué)業(yè)務(wù)中探究、開(kāi)發(fā)、延展出很多教育產(chǎn)品，比如針對(duì)中小學(xué)生的創(chuàng)新課程、針對(duì)大學(xué)生的職業(yè)發(fā)展課程，這些都是可以與游學(xué)項(xiàng)目結(jié)合，并彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)教學(xué)體系空白或薄弱環(huán)節(jié)的國(guó)際合作項(xiàng)目。

明確管理層分工 雖然看起來(lái)Jeff和Nancy的分工非常明確，但實(shí)際上那只是他們兩人聯(lián)手前各自熟悉的項(xiàng)目資源和渠道資源的整合。比如Nancy對(duì)項(xiàng)目資源的開(kāi)發(fā)和整合能力并未得到發(fā)揮。而Jeff因?yàn)楣蓹?quán)結(jié)構(gòu)的原因，不得不分出精力考慮自己在公司里當(dāng)掌舵人的地位是否穩(wěn)固，這種心態(tài)一定會(huì)影響他對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目分析和市場(chǎng)資源的判定，對(duì)于公司發(fā)展是非常不利的。因此，我建議在明確公司戰(zhàn)略和市場(chǎng)戰(zhàn)略后，應(yīng)進(jìn)一步明確主要經(jīng)營(yíng)人員的職責(zé)和分工，以便更有效地開(kāi)展工作。

創(chuàng)建一個(gè)公司和創(chuàng)建一個(gè)事業(yè)并不完全等同，Jeff既然有很大的抱負(fù)，也有引進(jìn)合伙人的氣度，就要提升與伙伴溝通、協(xié)調(diào)的能力，一味的擔(dān)心和發(fā)愿是不能解決問(wèn)題的。如果短期內(nèi)不能達(dá)成有效的溝通，為化解公司經(jīng)營(yíng)危機(jī)，建議Jeff引入外腦，聘請(qǐng)高管教練或參加私人董事會(huì)在現(xiàn)階段都是很好的方式。

另外，現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)公司穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)不利，如果從公司戰(zhàn)略規(guī)劃上近期有引入戰(zhàn)略投資的計(jì)劃，建議在稀釋股本時(shí)要充分考慮該問(wèn)題，設(shè)計(jì)一個(gè)合理的大股東股權(quán)構(gòu)成及經(jīng)營(yíng)骨干團(tuán)隊(duì)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，留住人才，共創(chuàng)大業(yè)。

“客戶需求和資源固然重要，但還有比這兩者更重要的，就是客戶需求和資源的匹配，離開(kāi)了匹配，則兩者都不能獨(dú)立產(chǎn)生效益?！?/p>

《易經(jīng)》講“窮則變，變則通，通則久”。Jeff和Nancy都在思索公司下一步的出路。兩人矛盾的焦點(diǎn)是：Jeff認(rèn)為客戶需求第一，Nancy則認(rèn)為資源為王。我認(rèn)為，客戶需求和資源固然重要，但還有比這兩者更重要的，就是客戶需求和資源的匹配，離開(kāi)了匹配，兩者都不能獨(dú)立產(chǎn)生效益。公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力恰恰就是Jeff的市場(chǎng)開(kāi)拓能力和Nancy海外資源開(kāi)拓能力的組合，兩者互補(bǔ)為一個(gè)有機(jī)整體，缺一不可。合則雙贏，分則俱損。當(dāng)然，還有為這一核心競(jìng)爭(zhēng)力配套的組織、流程、人才、文化等。

深入細(xì)致地分析，兩人各執(zhí)一端的立場(chǎng)表面看來(lái)是對(duì)立的，實(shí)質(zhì)卻恰恰是在兩個(gè)領(lǐng)域，Jeff要開(kāi)發(fā)的是客戶需求，而Nancy要拓展的則是供給渠道。一個(gè)在需求領(lǐng)域，一個(gè)在供給領(lǐng)域，兩者有可能完全匹配，有可能交叉，也有可能擦肩而過(guò)。當(dāng)然，最理想的結(jié)果是完全匹配，而這恰恰是Jeff和Nancy還沒(méi)有意識(shí)到的，只有William意識(shí)到了——“有共識(shí)才能共事”，大智大慧的William！

所以我的建議是：有形的分歧并不重要，重要的是兩人是否還一條心？是否還志同道合？“一陰一陽(yáng)之謂道，陰陽(yáng)不測(cè)之謂神”，公司的最佳組合是理想主義與現(xiàn)實(shí)主義的完美結(jié)合，是企業(yè)家和員工的默契神合，孫子說(shuō)“上下同欲者勝”，這其實(shí)是回歸到了經(jīng)營(yíng)企業(yè)的終極真理——經(jīng)營(yíng)人心。何為經(jīng)營(yíng)企業(yè)之“道”？簡(jiǎn)言之，就是為員工創(chuàng)建一個(gè)平臺(tái)，幫助他們實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，順便實(shí)現(xiàn)企業(yè)家自己的夢(mèng)想。Jeff和Nancy如果能夠參悟企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真理，就能從埋頭解決問(wèn)題的小老板變成登高望遠(yuǎn)的大企業(yè)家。

待Jeff和Nancy解決了“道”層面的問(wèn)題，接下來(lái)就可以著手“術(shù)”層面的分析了。

Jeff給出的出路是：圍繞學(xué)生不同成長(zhǎng)階段的潛在需求，開(kāi)發(fā)有核心價(jià)值、有針對(duì)性的教育產(chǎn)品，在需求挖掘方面多下功夫，這是一條專業(yè)化的道路。問(wèn)題是：第一，挖掘需求、培養(yǎng)需求都需要耗費(fèi)巨大的資金成本和時(shí)間成本，公司此前開(kāi)發(fā)的四個(gè)項(xiàng)目都無(wú)起色就是試錯(cuò)的代價(jià)。第二，即使準(zhǔn)確找到了需求，公司僅靠現(xiàn)有的資源能滿足嗎？甚至還存在一個(gè)可能，Jeff辛苦挖掘出來(lái)的大量需求恰好是他所反對(duì)的Nancy想要開(kāi)發(fā)的歐洲游學(xué)市場(chǎng)！

Nancy給出的出路是：公司橫向發(fā)展，進(jìn)軍歐洲的游學(xué)市場(chǎng)。這是一條多元化的道路，西方大量研究表明，多元化道路的成功率只有30%左右。如果要走多元化道路，至少要過(guò)五關(guān)：

第一關(guān)，多元化項(xiàng)目本身的可行性評(píng)估。這里有四個(gè)問(wèn)題：第一，這個(gè)項(xiàng)目的市場(chǎng)規(guī)模是不是我們想要的，可不可以駕馭？第二，項(xiàng)目的投資回報(bào)率如何，能夠接受嗎？第三，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性如何，可以承擔(dān)嗎？第四，項(xiàng)目的可行性怎么樣，有沒(méi)有保障？

如果以上四個(gè)問(wèn)題都能得到比較滿意的回答，接下來(lái)第二關(guān)，項(xiàng)目的行業(yè)吸引力。也有四問(wèn)：第一，這個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)空間大不大？第二，成長(zhǎng)空間大不大？第三，進(jìn)入門檻高不高？第四，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度怎么樣？

如果第二關(guān)順利通過(guò)，到了第三關(guān)只需要回答一個(gè)問(wèn)題：我們有沒(méi)有進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？

過(guò)了前三關(guān)，就來(lái)到了第四關(guān)：?jiǎn)?dòng)這個(gè)項(xiàng)目，我們有沒(méi)有足夠的資金，以及配套的硬件？如果把這些資金、硬件用在其他地方，投資回報(bào)率會(huì)不會(huì)更高？

如果前四關(guān)都順利通過(guò)，那么最后一關(guān)是：公司的領(lǐng)導(dǎo)層是否已經(jīng)下定決心，公司中層以上是否能夠統(tǒng)一思想？

以上每一關(guān)都要深入、細(xì)致分析，如果有任何一關(guān)不能通過(guò)，則多元化必?cái)o(wú)疑；如果都能順利通過(guò)，還得看諸多宏觀因素（政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)、環(huán)境等）是否具備。所以黃石公有言：“賢人君子，明乎盛衰之道，審乎治亂之勢(shì)，通乎成敗之?dāng)?shù)，達(dá)乎去就之理……”

無(wú)論是專業(yè)化還是多元化，都會(huì)遇到諸多問(wèn)題，但那只是問(wèn)題的表面，專業(yè)化的微軟很成功，而經(jīng)營(yíng)數(shù)十種行業(yè)、橫跨幾十個(gè)國(guó)家的李嘉誠(chéng)同樣也很成功。問(wèn)題的核心顯然不在于專業(yè)化還是多元化，行業(yè)僅僅是一個(gè)媒介，企業(yè)家透過(guò)行業(yè)表層，能悟到做企業(yè)的核心是經(jīng)營(yíng)人，這才叫登堂入室。懂得了企業(yè)之“道”，就能以道御術(shù)、縱橫捭闔。

基于公司目前的狀況，在“術(shù)”的層面，我的建議如下：

1.價(jià)值轉(zhuǎn)移：將公司此前成功的模式移植到英、法、德、日等發(fā)達(dá)國(guó)家。國(guó)內(nèi)需求一定存在，關(guān)鍵是要到國(guó)外找對(duì)接資源。由此延伸，將游學(xué)目的地?cái)U(kuò)展到埃及、印度等文明古國(guó)。

2.反向思維：開(kāi)辟美國(guó)人到中國(guó)來(lái)短期游學(xué)的市場(chǎng)，賺美國(guó)人的錢。中國(guó)能提供這樣的市場(chǎng)資源，關(guān)鍵要到美國(guó)挖掘需求，讓美國(guó)學(xué)生了解什么是博大精深的中國(guó)文化。由此擴(kuò)展，開(kāi)辟老外到中國(guó)來(lái)短期游學(xué)的市場(chǎng)，讓老外學(xué)習(xí)中國(guó)文化，賺老外的錢。

祝愿Jeff、Nancy、William以及公司的全體員工們：站得更高，看得更遠(yuǎn)。