到底要不要分拆人力資源部

穆勝

老板和業(yè)務(wù)部門對(duì)HR不能支持業(yè)務(wù)的不滿早就呼之欲出。所以，當(dāng)世界頂級(jí)企業(yè)的咨詢顧問拉姆·查蘭（Ram Charan）提出“分拆人力資源部”時(shí)，贊同的人并不在少數(shù)（參見副欄“分拆人力資源部”）。他大膽建議，將人力資源部分拆為行政人力資源（HRA， Human Resource for Administration）和領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源（HR-LO， Human Resource for Leadership and Organization）。前者負(fù)責(zé)薪酬和福利，直接向CFO匯報(bào)；后者關(guān)注提高員工的業(yè)務(wù)能力，直接向CEO匯報(bào)。這個(gè)出位的觀點(diǎn)自然遭到針鋒相對(duì)的回應(yīng)，人力資源管理學(xué)界的大師戴維·尤里奇（Dave Ulrich）站了出來，公開反對(duì)分拆人力資源部（參見副欄“不要分拆人力資源部——至少不要像拉姆·查蘭建議的那樣”）。

大師對(duì)大師，堪稱人力資源管理界的盛況。

事實(shí)上，在商業(yè)邏輯迭代、商業(yè)模式變革的今天，組織和人力資源管理變革已經(jīng)山雨欲來風(fēng)滿樓。兩位爭(zhēng)論的不是關(guān)于變革有沒有發(fā)生，而是向左走還是向右走的問題。我相信，這一爭(zhēng)論的結(jié)果必然將在很大程度上左右未來人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)。

不同視角導(dǎo)致分歧

兩人的視角不同，產(chǎn)生分歧是必然的。

拉姆·查蘭被譽(yù)為世界第一的咨詢大師，是通用電氣（GE）等頂級(jí)企業(yè)老板的咨詢顧問，老板們對(duì)他的信任程度讓人感嘆。當(dāng)杰夫·伊梅爾特接替韋爾奇后，查蘭是他第一個(gè)征求建議的顧問。其實(shí)，他可能是通用電氣最老的元老了——早在1970年就開始為通用電氣擔(dān)任顧問。

所以，查蘭是純粹的老板視角，他關(guān)注老板關(guān)注的，即人力資源管理如何為企業(yè)的業(yè)務(wù)提供戰(zhàn)略支持。正因?yàn)槿绱?，他的作品全都是以老板視角出發(fā)的文字：《執(zhí)行》《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》《高管路徑》，等等。你很難把這些作品放到人力資源管理的體系里去解構(gòu)。查蘭也許在做人力資源管理，但在他眼里，這就是做“管理上正確的事情”，要不要人力資源部來做，又有什么關(guān)系呢？換句話說，如果你能用其他方式達(dá)到人力資源管理的效果，他一點(diǎn)都不介意拆分，甚至刪除人力資源部（這會(huì)讓多少HR憤怒?。?/p>

尤里奇是人力資源管理界的學(xué)術(shù)泰斗，不僅因?yàn)樗慕?jīng)典論文幾乎是我們做人力資源管理研究時(shí)必引的，他還長(zhǎng)期為企業(yè)進(jìn)行咨詢，近距離觀察最真實(shí)的樣本。更難得的是，大師一直保持著旺盛的創(chuàng)作產(chǎn)出，不斷有對(duì)新趨勢(shì)洞察的作品問世。所以，他是正統(tǒng)的人力資源管理視角，他堅(jiān)信人力資源管理對(duì)于組織的貢獻(xiàn)，致力于精確顯化和引導(dǎo)這種貢獻(xiàn)。他和布萊恩·貝克（Brian E. Becker）、馬克·休斯理德（Mark A. Huselid）合著的《人力資源計(jì)分卡》等作品，都是在這一個(gè)方向上的努力。

換句話說，尤里奇是有人力資源管理情結(jié)的，他愿意改良人力資源部，但不愿意毀滅人力資源部（查蘭的建議對(duì)于他來說，應(yīng)該是毀滅吧）。其實(shí)，曾經(jīng)是異類但現(xiàn)在已成為共識(shí)的人力資源管理團(tuán)隊(duì)的“三分結(jié)構(gòu)”——人力資源專業(yè)知識(shí)中心（COE， Centre of Excellence or Center of Expertise）、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP， Human Resource Business Partner）和共享服務(wù)中心（SSC， Shared Service Centre），正是尤里奇在Human Resource Champions一書中率先倡導(dǎo)的。

查蘭向右：分拆人力資源部

看看查蘭的建議吧。他直逼人力資源管理的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，將其描述為“將員工和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，從而找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，令員工與其職位相匹配，并為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議”。簡(jiǎn)單來說，就是要人力資源部“找到人，頂上事”，進(jìn)一步看，這種“找人頂事”不是讓HR當(dāng)算命大仙，而是要實(shí)實(shí)在在地基于員工和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

查蘭對(duì)于HR的責(zé)難顯然來自他的老板們。老板們厭倦了HR以流程為導(dǎo)向，去做所謂的“選用育留”幾大模塊，而非以商業(yè)需求（戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)）為導(dǎo)向。這種流程一定是對(duì)的嗎？建立在這種流程上的工作一定能對(duì)業(yè)務(wù)形成支持、產(chǎn)生戰(zhàn)略貢獻(xiàn)嗎？商業(yè)邏輯迭代如此之快，這種人力資源管理流程能夠以不變應(yīng)萬變嗎？顯然不是。按部就班是因?yàn)闆]有看到或不接受變化，查蘭受夠了這群人！

所以，查蘭自然推崇業(yè)務(wù)出身的HR，他們的一切人力資源管理實(shí)踐都是指向業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)怎么變，他們的人力資源管理實(shí)踐就怎么變，他們完全沒有既定流程的負(fù)擔(dān)和教條，足夠靈活。另外，他們的溝通語言也更受老板的歡迎，不會(huì)陷入“選用育留”之類的自說自話中。事實(shí)上，我的HRD朋友中，從業(yè)務(wù)部門成長(zhǎng)起來的大約占到80%以上。查蘭對(duì)于這類HR的推崇，不是沒有道理的。

在這樣一條邏輯下，查蘭的主張很合理。一方面，讓行政人力資源（HR-A）負(fù)責(zé)薪酬和福利。以前被財(cái)務(wù)部卡住人工成本的咽喉，以至于崗位缺乏對(duì)于人才的吸引力，現(xiàn)在讓CFO來負(fù)責(zé)這塊好了！另一方面，讓領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源（HR-LO）負(fù)責(zé)分辨和培養(yǎng)人才，以及評(píng)估人才的表現(xiàn)。這一部分是“查蘭式人力資源部”的核心，他主張讓業(yè)務(wù)部門出身的人大量加入HR隊(duì)伍。查蘭對(duì)這類HR寄予厚望，認(rèn)為他們的業(yè)務(wù)能力，足以讓他們輕松駕馭人才管理，并用業(yè)務(wù)語言和CEO溝通，直接匯報(bào)領(lǐng)導(dǎo)力和組織的進(jìn)展。

尤里奇向左：不要分拆人力資源部

尤里奇理解查蘭對(duì)于HR這個(gè)群體不能有效支持業(yè)務(wù)的抱怨，他認(rèn)為有60%的HR不能驅(qū)動(dòng)組織，卻樂觀地將這種不足看作是改進(jìn)的空間。如果說人力資源管理是尤里奇縱橫江湖的武器，顯然他更加了解這個(gè)武器的威力。他主張教會(huì)人們?nèi)绾问褂眠@個(gè)武器，而不是讓人滾蛋，他甚至對(duì)高層不給HR機(jī)會(huì)頗有埋怨（這里可以看出他的HR情結(jié)）。所以，查蘭“毀掉”人力資源部的觀點(diǎn)，他當(dāng)然就更不贊成了。

尤里奇認(rèn)為，20%的頂尖HR通過人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力三個(gè)方面來驅(qū)動(dòng)組織。人才是細(xì)胞，領(lǐng)導(dǎo)力是骨架，組織能力是狀態(tài)。這實(shí)際上是他一直堅(jiān)持的系統(tǒng)，概念清晰，易于理解，在HR中極有影響力。基于這一系統(tǒng)，他認(rèn)為“查蘭的建議假定HR只能在‘人才領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)，這實(shí)際上限制了人力資源可以和應(yīng)該創(chuàng)造價(jià)值的空間”。

在尤里奇看來，“找到人，頂上事”這種對(duì)于人力資源管理作用的簡(jiǎn)單理解，顯然浪費(fèi)了這個(gè)“殺手級(jí)”武器，好比用牛刀來殺雞。人力資源管理不僅要“找到人，頂上事”，對(duì)于組織能力的塑造才是更大的目標(biāo)。尤其是在如今這樣一個(gè)商業(yè)邏輯快速迭代的時(shí)代，“人”可以“頂事”，但不一定產(chǎn)生組織績(jī)效（比如“事”的方向錯(cuò)了），組織能力才能確保企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。事實(shí)上，“人力資源實(shí)踐對(duì)于組織績(jī)效的作用機(jī)制”幾乎是人力資源管理中最基礎(chǔ)的一個(gè)研究主題，這個(gè)主題一直很熱，到現(xiàn)在還在不斷發(fā)展。

因?yàn)槿肆Y源管理的作用太大，所以，需要科班出身的HR以專業(yè)化分工的形式來運(yùn)作。所以，尤里奇才會(huì)質(zhì)疑，查蘭將人力資源的挑戰(zhàn)簡(jiǎn)化為一個(gè)結(jié)構(gòu)調(diào)整問題是否合理。即使是結(jié)構(gòu)問題，又怎么能簡(jiǎn)單地把人力資源部一分為二？這樣就能夠提高人力資源部的效率嗎？?jī)杉腋鞴芨鞯降捉鉀Q了什么問題？例如，是不是把薪酬的職能拆分出去，就更加有利于管理人才？顯然不是！

查蘭與尤里奇的共識(shí)和分歧

說到這里，大家應(yīng)該明白查蘭與尤里奇的共識(shí)和分歧。兩人的共識(shí)是人力資源管理都應(yīng)該以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向。他們的分歧在于對(duì)人力資源管理作用的不同認(rèn)識(shí)。查蘭認(rèn)為，人力資源管理有作用但作用有限，小團(tuán)隊(duì)即可，業(yè)務(wù)出身的HR更有發(fā)言權(quán)。尤里奇認(rèn)為，人力資源管理的作用很大，且極度專業(yè)，應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)來設(shè)置，需要大團(tuán)隊(duì)，科班出身的HR更有話語權(quán)。

我贊成尤里奇的觀點(diǎn)——短期內(nèi)，查蘭分拆人力資源部的做法也許是錯(cuò)誤的。

如果我們把打造組織能力看作是人力資源管理在當(dāng)下的第一目標(biāo)（人才和領(lǐng)導(dǎo)力是打造組織能力的前置性條件），那么這項(xiàng)任務(wù)需要什么樣的人力資源管理團(tuán)隊(duì)呢？

我們先了解一下組織能力。組織能力是一種虛擬概念，卻最能夠?qū)崒?shí)在在地被企業(yè)家感知到。最直接的描述是，組織能力是一種集體的“組織記憶”，形成了企業(yè)的“組織行為模式”。換句話說，任何一個(gè)員工進(jìn)入到一個(gè)組織里，都會(huì)按照一定的行為模式行動(dòng)，當(dāng)無數(shù)個(gè)員工以這種可預(yù)期的行為模式行動(dòng)時(shí)，就能夠形成一個(gè)“合力”。所以，具備組織能力的企業(yè)，其組織績(jī)效必然是可以預(yù)期的。

如何才能產(chǎn)生組織能力呢？企業(yè)可以預(yù)設(shè)組織模式（經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位系統(tǒng)），設(shè)定每個(gè)員工在組織內(nèi)的位置和作用。同時(shí)，如果缺乏相應(yīng)的調(diào)配、激勵(lì)和支持（培養(yǎng)）的跟進(jìn)配套機(jī)制，員工就會(huì)沒有機(jī)會(huì)做、沒有意愿做、沒有能力做。預(yù)設(shè)組織模式和跟進(jìn)配套機(jī)制的任務(wù)就是人力資源部的工作，這是圍繞“人”設(shè)計(jì)的一個(gè)整體方案。

從HR的角度說，查蘭的建議有一種默認(rèn)的假設(shè)，如果要“管理人才”，那么了解人才應(yīng)該怎樣“做業(yè)務(wù)”，也許比設(shè)置那些選拔、考核、發(fā)展工具更加重要。查蘭的觀點(diǎn)讓我想到了海底撈，張勇的理念是，考核不需要那些所謂的工具，找一個(gè)懂業(yè)務(wù)的人，一下就能看出究竟。對(duì)于單純的業(yè)務(wù)，張勇和查蘭的建議可行；但對(duì)于大企業(yè)的復(fù)雜任務(wù)，你無法找到一個(gè)業(yè)務(wù)全才，HR可能更要懂制度設(shè)計(jì)的原理而非業(yè)務(wù)本身。

從人力資源部的角度說，“查蘭式”的人力資源部把激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)和其他工作分開，這不僅不能形成合力，還有相互沖突的風(fēng)險(xiǎn)。例如，如果行政人力資源給出了最具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，足以讓明星人才空降，但大量的空降明星人才會(huì)破壞組織的人才結(jié)構(gòu)，破壞人才供應(yīng)鏈。另外，企業(yè)需要選拔的是高潛力人才（并不需要如此有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬），希望通過內(nèi)部培養(yǎng)產(chǎn)生管理者，高薪招聘策略會(huì)使人工成本白白浪費(fèi)掉。

尤里奇的解決方案正在成為趨勢(shì)：人力資源專業(yè)知識(shí)中心（COE）提供專業(yè)領(lǐng)域系統(tǒng)的分析和建議，負(fù)責(zé)“定調(diào)子”；共享服務(wù)中心（SSC）處理事務(wù)性工作，負(fù)責(zé)“走程序”；人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）為業(yè)務(wù)單元定制人力資源管理方案，負(fù)責(zé)“做落地”。他沒有從功能上將人力資源部拆分并向不同的上級(jí)匯報(bào)，而是按照活動(dòng)的不同層次進(jìn)行了專業(yè)化分工。換句話說，不管尤里奇如何變革人力資源部，腦袋還是一個(gè)腦袋（向一個(gè)上級(jí)匯報(bào)），只是賦予的功能越來越強(qiáng)，還增加了軀干。而查蘭則是要把腦袋分為兩個(gè)（向兩個(gè)上級(jí)匯報(bào)），還要弱化它們。

在多業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)的企業(yè)（查蘭輔導(dǎo)的企業(yè)都是這樣的體量），如果沒有尤里奇設(shè)計(jì)的這種人力資源管理團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，如果遵循查蘭的建議，人力資源部將變得弱小，無法為各業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)的人力資源管理支持。我輔導(dǎo)的某個(gè)國(guó)有企業(yè)，在組織變革中將人力資源部和總經(jīng)理辦公室合并為人事行政部，并減少了人員編制，結(jié)果半年內(nèi)就出現(xiàn)了內(nèi)部人才供應(yīng)不足、員工敬業(yè)度下降的問題。這還是非完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上的國(guó)企！

未來，在一起？

查蘭是管理大師，如果我們相信他對(duì)于組織變革方向的判斷（甚至比老板們更有洞見），那么他要求拆分、弱化人力資源部的建議就不是空穴來風(fēng)。

查蘭似乎有點(diǎn)看低HR了，但大多數(shù)HR的表現(xiàn)的確有理由讓他失望。如火如荼的組織變革大都直接被老板接管，HR在哪里？除了少數(shù)明星HRD能夠驅(qū)動(dòng)變革，大多數(shù)HR把自己定位于“執(zhí)行”，不僅不能提供專業(yè)意見，還生怕引火燒身。

但是，實(shí)用主義的老板們不會(huì)停下腳步。HR眼看著企業(yè)的組織模式被重塑為無邊界組織，任何人都可以去承接任何自己能承接的任務(wù)，與任何人合作；眼看著以前完全不可能想象的“云激勵(lì)”和“云支持”變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，任何人多一份貢獻(xiàn)就能得到激勵(lì)，任何人挑戰(zhàn)任何任務(wù)都能得到來自組織的支持，獲得最需要的知識(shí)推送和行為訓(xùn)練。有意思的是，這種無邊界組織正是韋爾奇于1980年代在通用電氣的杰作（參見副欄“通用電氣的無邊界組織變革”），而當(dāng)時(shí)擔(dān)任總參謀長(zhǎng)落地“無邊界組織”理念的，正是尤里奇，而彼時(shí)，查蘭也已經(jīng)成為韋爾奇的顧問十余年了。所以，當(dāng)時(shí)他們對(duì)于無邊界組織的理解應(yīng)該是高度契合的。

這種“無邊界組織”一旦形成，本身就會(huì)使得人力資源部的存在變得多余。因?yàn)榻M織模式被打亂了，激勵(lì)和支持可以自動(dòng)獲得，哪里還有HR什么事？不信的話，看看Netflix吧！這是一家全球最大的流媒體（在線視頻）播放服務(wù)商，《紙牌屋》的熱播讓Netflix風(fēng)頭正勁，其報(bào)表也非常亮眼，2009年～2013年（除2012年外）每年毛利增長(zhǎng)率保持在30%以上。Netflix的戰(zhàn)略幾經(jīng)轉(zhuǎn)型，從在線DVD租賃業(yè)務(wù)到流媒體服務(wù)，從流媒體服務(wù)到自制長(zhǎng)視頻……一次比一次驚險(xiǎn)，玩的都是顛覆自己的戲碼，而驚險(xiǎn)之中還能輕盈起舞，靠的還是他們強(qiáng)大的創(chuàng)新能力。而這種創(chuàng)新能力源自他們近乎粗暴的管理：所有績(jī)效評(píng)價(jià)由周圍360度的合作者評(píng)分（這種方式在傳統(tǒng)人力資源管理模式里不是用于“評(píng)價(jià)”而是用于“反饋”的），每年按照市場(chǎng)價(jià)格重新核定工資。公司沒有培訓(xùn)，管理層說培訓(xùn)是員工自己的事。Netflix只和成年人一起玩，整個(gè)企業(yè)就像一個(gè)大市場(chǎng)，所有的人在里面自生自滅，有能力、有貢獻(xiàn)者上天堂，沒能力、沒貢獻(xiàn)者下地獄！這種模式里，員工自我管理，人人都是自己的HR。

如果激勵(lì)變得自動(dòng)自發(fā)，只需要確定一個(gè)成本總量即可（好比央行發(fā)行貨幣），這時(shí)查蘭建議的行政人力資源和CFO完全可以勝任這一角色。除此之外，領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源則專注于需要干預(yù)的人才管理。

從趨勢(shì)上說，尤里奇對(duì)人力資源部的經(jīng)典重塑肯定會(huì)發(fā)生變化。我曾嘗試描述未來的人力資源部——“小機(jī)構(gòu)、多分支、泛外包”?！靶C(jī)構(gòu)”指機(jī)構(gòu)縮?。–OE），人力資源專業(yè)知識(shí)中心僅僅需要幾個(gè)精干的數(shù)據(jù)分析師依靠成熟的人力資源管理軟件系統(tǒng)即可完成工作；“多分支”即人力資源管理業(yè)務(wù)化，越來越多向業(yè)務(wù)部門派出人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）；“泛外包”是將原來的共享服務(wù)中心（SSC）外包，考慮由市場(chǎng)上的專業(yè)機(jī)構(gòu)來承接此類事務(wù)性工作。所以，我也同意查蘭的觀點(diǎn)——長(zhǎng)期來看，“查蘭式”被弱化的人力資源部也許是未來。

但是，查蘭描述的人力資源部也許不是全部，我們似乎還需要回到尤里奇。變革后的人力資源部有兩個(gè)任務(wù)：一方面是維護(hù)企業(yè)內(nèi)的自由市場(chǎng)秩序，充當(dāng)一個(gè)守夜人，這當(dāng)然要弱化人力資源部，轉(zhuǎn)型為一個(gè)“小政府”（這樣才有大市場(chǎng)）；另一方面是進(jìn)行宏觀干預(yù)，從打造組織能力的角度糾正市場(chǎng)失靈，轉(zhuǎn)型為一個(gè)“全能政府”。這里我可以舉一個(gè)例子，我提供咨詢的某智力密集型企業(yè)進(jìn)行游戲化管理，員工無邊界協(xié)作，所有貢獻(xiàn)用游戲幣積分。這導(dǎo)致了成熟員工和直線上級(jí)全力追求產(chǎn)出，拒絕指導(dǎo)新人，組織氛圍一時(shí)間異常緊張，組織能力急劇下降。于是，我建議人力資源部發(fā)放帶教新人補(bǔ)貼，引導(dǎo)員工的市場(chǎng)行為從消耗組織能力轉(zhuǎn)向打造組織能力，終于把這種氛圍調(diào)整了回來。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這時(shí)的人力資源部幾乎是完全按照強(qiáng)力政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)的“凱恩斯主義”來行動(dòng)的。

所以，HR們最后的救命稻草是打造組織能力，抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，將讓HR變得更有話語權(quán)，這是尤里奇一直強(qiáng)調(diào)的。討論查蘭和尤里奇誰對(duì)誰錯(cuò)沒有意義，他們只是洞見了人力資源管理和人力資源部不同階段的未來，講述了一個(gè)完整的進(jìn)化故事。相信他們最終會(huì)“在一起”！

觀點(diǎn)概要

老板和業(yè)務(wù)部門對(duì)HR不能支持業(yè)務(wù)的不滿早就呼之欲出。世界頂級(jí)企業(yè)的咨詢顧問拉姆·查蘭提出“分拆人力資源部”，讓行政人力資源（HR-A，Human Resource for Administration）負(fù)責(zé)薪酬和福利，直接向CFO匯報(bào)；讓領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源（HRLO，Human Resource for Leadership and Organization）關(guān)注提高員工的業(yè)務(wù)能力，直接向CEO匯報(bào)。人力資源管理學(xué)界的大師戴維·尤里奇公開反對(duì)查蘭的建議，他愿意改良而不是分拆人力資源部。

查蘭和尤里奇的視角不同，必然會(huì)產(chǎn)生分歧。查蘭是老板視角。老板們厭倦了HR以流程為導(dǎo)向，而非以商業(yè)需求為導(dǎo)向。商業(yè)邏輯迭代飛快，業(yè)務(wù)出身的HR的管理實(shí)踐都是業(yè)務(wù)導(dǎo)向的，沒有既定流程的負(fù)擔(dān)和教條。因此，他們可以輕松駕馭人才管理，并用業(yè)務(wù)語言和CEO溝通。

尤里奇是人力資源管理界的泰斗，他認(rèn)為20%的頂尖HR通過人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力三個(gè)方面來驅(qū)動(dòng)組織。人力資源管理對(duì)于組織能力的塑造才是更大的目標(biāo)?！安樘m的建議假定HR只能在‘人才領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)，這實(shí)際上限制了人力資源可以和應(yīng)該創(chuàng)造價(jià)值的空間?！?/p>

查蘭與尤里奇的共識(shí)是人力資源管理都應(yīng)該以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向。分歧在于，查蘭認(rèn)為人力資源管理作用有限，小團(tuán)隊(duì)即可，業(yè)務(wù)出身的HR更有發(fā)言權(quán)。尤里奇認(rèn)為人力資源管理的作用很大且極度專業(yè)，應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)來設(shè)置，需要大團(tuán)隊(duì)，科班出身的HR更有話語權(quán)。

作者贊成尤里奇的觀點(diǎn)，短期來看，查蘭分拆人力資源部的做法也許是錯(cuò)誤的。查蘭的前提假設(shè)是，要更好地管理人才，了解人才應(yīng)該怎樣“做業(yè)務(wù)”更重要。但對(duì)于大企業(yè)的復(fù)雜任務(wù)，很難找到一個(gè)業(yè)務(wù)全才，HR可能更要懂得制度設(shè)計(jì)的原理而非業(yè)務(wù)本身。另外，查蘭把激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)和其他制度分開，不僅不能形成合力，還有相互沖突的風(fēng)險(xiǎn)。然而，隨著無邊界組織的興起，人力資源部的存在變得多余。長(zhǎng)期來看，“查蘭式”被弱化的人力資源部也許是未來。

討論查蘭和尤里奇誰對(duì)誰錯(cuò)沒有意義，他們只是洞見了人力資源管理和人力資源部不同階段的未來。

分拆人力資源部

是時(shí)候跟人力資源部說再見了。我指的不是撤銷人力資源部執(zhí)行的任務(wù)，而是人力資源部本身。

那些對(duì)HR失望的CEO希望手下的CHRO能像CFO那樣，成為很好的董事會(huì)成員和值得信賴的合伙人，并憑借他們的技能，將員工和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，從而找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，令員工與其職位相匹配，并為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議。

然而，很少有CHRO能擔(dān)此重任。他們多數(shù)是以流程為導(dǎo)向的通才，沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結(jié)合起來，不了解關(guān)鍵決策的制定，分析不出員工或整個(gè)組織為何沒能達(dá)成企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。那些表現(xiàn)出色的CHRO具有一些共通點(diǎn)：他們?cè)阡N售、服務(wù)、制造或財(cái)務(wù)等部門工作過。

我的解決方法雖然激進(jìn)，但基于實(shí)踐。減少CHRO職位，將人力資源部門一分為二。一部分可以稱之為行政人力資源（HR-A，Human Resource for Administration），主要管理薪酬和福利，向CFO匯報(bào)。這樣CFO便能將薪酬視為吸引人才的重要條件，而不是主要成本。另一部分稱為領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源（HR-LO，Human Resource for Leadership and Organization），主要關(guān)注員工的業(yè)務(wù)能力的提高，直接向CEO匯報(bào)。HR-LO負(fù)責(zé)人由運(yùn)營(yíng)或財(cái)務(wù)部門非常有潛能的人擔(dān)當(dāng)，他們既有專業(yè)知識(shí)，又具備人際交往能力，并能融會(huì)貫通。HR-LO負(fù)責(zé)人應(yīng)分辨并培養(yǎng)人才，評(píng)估企業(yè)的內(nèi)部工作，將社交網(wǎng)絡(luò)與財(cái)務(wù)表現(xiàn)相結(jié)合。同時(shí)，他們還應(yīng)從業(yè)務(wù)部門吸納人才到HR-LO部門。幾年后，這些負(fù)責(zé)人能夠平級(jí)調(diào)動(dòng)到其他部門，或在現(xiàn)有部門晉升。無論選擇哪條路，他們都能繼續(xù)升職，因此他們?cè)贖R-LO的經(jīng)歷將會(huì)成為個(gè)人能力拓展的一部分，而不是玩票。