到底哪根枝頭才是蘇永波的歸宿呢？

“蘇永波跟自己的美國(guó)上司溝通并不高效，作為一名中國(guó)區(qū)副總裁，自己認(rèn)為非常重要的一些戰(zhàn)略建議都不能與上級(jí)達(dá)成共識(shí)，說(shuō)明他影響他人的能力和跨文化溝通的能力并不突出。如果他加入華科，會(huì)遇到同樣的問(wèn)題?！?/p>

單從案例不完整的信息來(lái)看，基于蘇永波多年在外企的工作狀態(tài)和工作習(xí)慣，我認(rèn)為他不適合跳槽到華科這樣的民企中。原因主要有以下三點(diǎn)：

第一，跨文化能力不足。蘇永波45歲了，性格特質(zhì)已經(jīng)定型，可塑性不強(qiáng)了。蘇永波跟自己的美國(guó)上司溝通并不高效，作為一名中國(guó)區(qū)副總裁，自己認(rèn)為非常重要的一些戰(zhàn)略建議都不能與上級(jí)達(dá)成共識(shí)，說(shuō)明他影響他人的能力和跨文化溝通的能力并不突出。如果他加入華科，會(huì)遇到同樣的問(wèn)題。他這樣一個(gè)在外企成長(zhǎng)了二十多年的人，身上必然沉淀了很多“洋買(mǎi)辦”的外企員工特質(zhì)，而這一點(diǎn)與民企的組織文化和人群文化會(huì)有很大的差異；作為一個(gè)從外企空降民企的高管，蘇永波與那些一直跟著華科董事長(zhǎng)高天林打天下的老臣子之間的文化差異，可以說(shuō)不亞于中美文化的差異。如果在案例中，他一直擺不平自己的美國(guó)老板，那么他加入華科后是否有能力擺平那些老臣子呢？對(duì)此我并不樂(lè)觀。

第二，統(tǒng)合綜效能力不足。蘇永波并沒(méi)有用贊賞的眼光看到民企與自己目前所在外企之間的差異。案例中，他為華科的發(fā)展前景興奮，他為高天林的誠(chéng)懇和信任感動(dòng)。但是當(dāng)他聽(tīng)到朋友說(shuō)起在民企的種種“不堪經(jīng)歷”，他的表現(xiàn)是好奇——“人情世故更是一大挑戰(zhàn)”，半信半疑——“高總豈會(huì)在這些細(xì)節(jié)上虧待了他”，抗拒——“有點(diǎn)反感高天林突然闖入他的私人空間”，等等。這些情緒說(shuō)明：第一，他對(duì)民企的實(shí)際情況了解不夠深入；第二，他的內(nèi)心比較抗拒這些差異，他尚未學(xué)會(huì)用包容甚至欣賞的心態(tài)去看待這些不同。在心態(tài)沒(méi)有調(diào)整好的情況下，他可能會(huì)帶著挑剔的眼光在民企中工作，或者以“想當(dāng)年”、“過(guò)去是怎樣”等思維方式面對(duì)今天的工作，這樣是很難融入和適應(yīng)新環(huán)境的。

第三，成就欲不足?？焖偕仙A段的民企需要具有強(qiáng)烈的進(jìn)取心和成就欲望的領(lǐng)導(dǎo)者，需要能夠充分整合資源的管理者，需要“沒(méi)有條件創(chuàng)造條件也要上”的李云龍式的實(shí)干家。在案例中，蘇永波在這方面的表現(xiàn)并不明顯。華科在蒸蒸日上的階段，正是需要他投入大量的時(shí)間精力去沖刺，真刀真槍干革命的階段，但從目前案例中對(duì)他的體力、精神狀況的描述，從他對(duì)華科的觀望態(tài)度來(lái)看，從他對(duì)aggressive的理解來(lái)看，他加入華科之后是否能夠煥發(fā)出強(qiáng)烈的生命力，這是一個(gè)問(wèn)題。

針對(duì)蘇永波目前的情況，他可以有兩個(gè)選擇：第一，他可以繼續(xù)留在外企工作，在工作中要特別注意提升自己“管理上級(jí)”的能力和“非職務(wù)性影響他人”的能力。在熟悉的工作環(huán)境中改善及提升自己或許會(huì)有新的突破?；蛘?，第二種選擇，在對(duì)民企的生存環(huán)境不太了解的情況下，考慮擔(dān)任華科的顧問(wèn)，深入了解華科的方方面面。在顧問(wèn)期間，一是與董事長(zhǎng)高天林成為好朋友，最好能做到無(wú)話不談，無(wú)障礙溝通，這樣可以更深入地了解高天林本人的性格特征和價(jià)值取向。民企創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)文化的影響非常大，了解了高天林也就意味著對(duì)該企業(yè)有了更多、更深入的理解。二是以顧問(wèn)的身份與華科的其他高管開(kāi)始不同程度的接觸，了解他人，也幫助他人。以第三者的身份即“非正式職務(wù)”的角色可以更輕松地了解該企業(yè)的人文特征，也能幫助該企業(yè)的高管接納蘇永波。

我目前服務(wù)的企業(yè)也是一家快速成長(zhǎng)的民企，對(duì)有豐富經(jīng)驗(yàn)的高層精英求賢若渴。作為分管人力資源的副總裁，我們每年都會(huì)有計(jì)劃地引進(jìn)有外企工作背景的優(yōu)秀人才。這當(dāng)中，既有成功的案例，也有失敗的案例。我和我的團(tuán)隊(duì)總結(jié)發(fā)現(xiàn)，能夠較快融入新環(huán)境并在新工作中取得良好業(yè)績(jī)的“外企人”，通常具有以下四種特質(zhì)：

第一，具有明確的業(yè)務(wù)導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向，能夠在較短時(shí)間內(nèi)打一場(chǎng)小勝仗，逐步用一個(gè)個(gè)勝仗來(lái)建立自己的權(quán)威。第二，能用所在企業(yè)已經(jīng)形成的“語(yǔ)境”來(lái)表達(dá)自己，同時(shí)嫁接自己的經(jīng)驗(yàn)形成有用的方法，而不是講一堆正確的廢話或者外星語(yǔ)言。第三，能夠理解東方人群中的紐帶文明，并愿意融入其中，用“人人對(duì)話”的方式推動(dòng)事情的發(fā)展，而不是高高在上地發(fā)布指令。第四，不畏懼變革，對(duì)可能發(fā)生的變化不恐懼、不退縮。具備以上四種綜合素質(zhì)的外企人通常比較容易在民企的復(fù)雜環(huán)境中獲得成功。

當(dāng)然，人力資源部在引進(jìn)空降高管的時(shí)候，也要做到“扶上馬，送一程”。在紅星，我們通常會(huì)設(shè)置6個(gè)月的幫助期，由資深高管與人力資源總監(jiān)親任企業(yè)文化教練。一要充當(dāng)“引薦者”，幫助空降高管快速了解組織架構(gòu)，為他們引薦并協(xié)調(diào)高層人際關(guān)系；二要充當(dāng)“傾聽(tīng)者”，聽(tīng)取他們?cè)诠ぷ髦械睦щy和想法；三要當(dāng)好“軍師”，協(xié)助他們打幾場(chǎng)小勝仗，并幫助他們更好地管理上級(jí)。

“在外企工作，一開(kāi)始就要意識(shí)到個(gè)人與組織的關(guān)系主要是一種交易型心理契約——你圖它光鮮的報(bào)酬，它圖你最好年華的無(wú)悔付出。所以要一邊拿著高薪，一邊做好若干年后被裁員的準(zhǔn)備?！?/p>

案例主人公蘇永波心頭那句“烏鵲南飛，何枝可依”的沉吟，也給我們帶來(lái)了深深的思考：到底哪根枝頭才是蘇永波的歸宿？是那“外表光鮮、內(nèi)心彷徨”的外企，還是“前程遠(yuǎn)大，甘苦自知”的民企？

蘇永波很大程度上代表了華人高管在外資企業(yè)的處境和糾結(jié)。尤其是四五十歲年紀(jì)的外企高管，除了體力急劇下降、職場(chǎng)天花板觸頂，更讓人擔(dān)憂的是外資企業(yè)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸消失，憑借以前的技術(shù)品牌優(yōu)勢(shì)已經(jīng)很難簡(jiǎn)單取勝。在這樣的情況下，這些高管在外企的發(fā)展壓力空前提升。另一方面，面對(duì)霧里看花的民企，外企精英也充滿了膽怯和猶豫。雖然民企求賢若渴，屢屢拋出高薪的橄欖枝，但是，身兼多職、頻繁加班、福利待遇較低、強(qiáng)調(diào)資歷、主要憑關(guān)系說(shuō)話的游戲規(guī)則……這些與高制度化、高規(guī)范化的外企文化有天壤之別的“野蠻”民企作風(fēng)，讓一直養(yǎng)尊處優(yōu)、熟悉了西洋優(yōu)雅做派的外企高管望而卻步。

正如案例中所描述的，“外企的資源豐富，但職業(yè)發(fā)展有限。民企發(fā)展空間雖大，但資源不足，人情世故更是一大挑戰(zhàn)”?？瓷先ィ~(yú)和熊掌真的是難以兼得。那么，蘇永波們能不能逃脫40、50騎虎難下的魔咒呢？要回答這個(gè)問(wèn)題，需要先從外企和民企的區(qū)別說(shuō)起。

外企和民企有一個(gè)顯著且不容忽視的區(qū)別——心理契約的不同。所謂心理契約，是克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）在《理解組織行為》（Understanding Organization Behavior）一書(shū)中指出的，員工與工頭之間存在一種隱性、非正式的默契關(guān)系。后來(lái)又把它發(fā)展為組織與個(gè)人之間不成文的相互期待和未書(shū)面化的契約。其中又包括交易型和關(guān)系型兩種成分：交易型是一種高度關(guān)注經(jīng)濟(jì)因素的短期性結(jié)構(gòu)，而關(guān)系型是一種包含著雇傭雙方社會(huì)情感的開(kāi)放性結(jié)構(gòu)。

很明顯，外企相對(duì)豐厚、超過(guò)市場(chǎng)中位值的薪酬體系反映了一種交易型心理契約。它需要外企高管以“永遠(yuǎn)”充沛的精力、無(wú)條件的服從和付出、職責(zé)外的工作為代價(jià)，來(lái)?yè)Q取組織提供的高額報(bào)酬、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展，它是一種以經(jīng)濟(jì)交換為基礎(chǔ)的契約關(guān)系。而民企老板對(duì)高管的隱性期待是以社會(huì)情感交換為基礎(chǔ)的關(guān)系型心理契約——以長(zhǎng)期工作、忠誠(chéng)和愿意接受內(nèi)部工作調(diào)整為代價(jià)，來(lái)?yè)Q取組織提供的長(zhǎng)期工作保障。

外企和民企的另一個(gè)本質(zhì)區(qū)別在于工作內(nèi)容和工作范圍本身。外企，即使身為高管，工作也是高度專(zhuān)一化、規(guī)范化、制度化的。工作主要圍繞對(duì)公司豐富的內(nèi)部資源開(kāi)發(fā)而展開(kāi)。而對(duì)民企的高管來(lái)說(shuō)，更多的工作是一種向外探索而不是向內(nèi)開(kāi)發(fā)。向外探索比向內(nèi)開(kāi)發(fā)更具風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有確定性，沒(méi)有方法論，怎么管用怎么來(lái)。即使是民企典范阿里巴巴、華為，也都是靠著這種打拼、摸索，甚至蠻干成長(zhǎng)起來(lái)的。正因?yàn)槿绱耍腥苏f(shuō)民企野蠻、粗暴、人治而不是法治等。但是另一方面，高度規(guī)范化下的外企高管，由于失去了工作的豐富化和擴(kuò)大化帶來(lái)的內(nèi)在報(bào)酬，光鮮的外表下掩藏著焦慮苦悶。而干了再說(shuō)、成敗不論方法的民企高管，盡管甘苦自知，卻也在摸爬滾打中感受到了工作的成就感和生命的張力。

經(jīng)過(guò)上述分析，我們可以這樣建議蘇永波們：

1.在外企工作，一開(kāi)始就要意識(shí)到個(gè)人與組織的關(guān)系主要是一種交易型心理契約——你圖它光鮮的報(bào)酬，它圖你最好年華的無(wú)悔付出。所以要一邊拿高薪，一邊做好若干年后被裁員的準(zhǔn)備。

2.在外企待的時(shí)間長(zhǎng)了，暫時(shí)不想跳槽，也應(yīng)該爭(zhēng)取機(jī)會(huì)盡量多輪崗，了解其他崗位的技能，高度專(zhuān)業(yè)化固然是件好事，但技多不壓身，說(shuō)不定哪天跳槽會(huì)用到。

3.縱然在外企一切順利，也不要忘了“人無(wú)遠(yuǎn)慮、必有近憂”。多接觸些獵頭，多關(guān)注下同樣的崗位在市場(chǎng)上的薪酬和緊缺程度，不要把自己與外界隔絕開(kāi)來(lái)。如果同樣的崗位，自己的薪酬已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)中位值，那么你離下崗也不遠(yuǎn)了。

4.看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，主動(dòng)嘗試虛位以待的民企職位，做好奮力一搏的準(zhǔn)備。民企不那么完美，但是它的確期待有真才實(shí)學(xué)、有沖勁、有毅力的實(shí)干家。切忌事到臨頭被動(dòng)出擊。

5.去民企之前做好基本的調(diào)查：多了解目標(biāo)公司的情況，大方向要與自己的興趣、職業(yè)目標(biāo)、個(gè)人優(yōu)勢(shì)相匹配。去了以后要調(diào)整好心態(tài)：不與以前做簡(jiǎn)單攀比，不要這山望著那山高，而要腳踏實(shí)地，用自己的實(shí)際行動(dòng)與組織建立起長(zhǎng)期的、以情感為導(dǎo)向的關(guān)系型心理契約。

愿有才干、有抱負(fù)、徘徊在外企和民企之間的蘇永波們能夠真正找到自己心中的歸宿。

“只有蘇永波在華科的責(zé)、權(quán)、利都大于他目前在AC公司的職位，同時(shí)華科的產(chǎn)品和市場(chǎng)前景更廣闊，那才真正是更大的平臺(tái)?！?/p>

蘇永波處于兩難的局面，如何理清思路，在人生的關(guān)鍵時(shí)刻做出合理的選擇？

“外企向來(lái)以業(yè)績(jī)說(shuō)話”這句話沒(méi)錯(cuò)，但蘇永波認(rèn)為“業(yè)績(jī)可以代表一切”并不正確。PIE模式可以簡(jiǎn)單地說(shuō)明蘇永波的誤區(qū)所在。成功的經(jīng)理人應(yīng)同時(shí)做好“P”（Performance，業(yè)績(jī)）、“I”（Influence，影響力）、“E”（Exposure，曝光）三個(gè)方面。在業(yè)績(jī)方面，蘇永波以前做得很好，這幾年業(yè)績(jī)有些下滑。在影響力方面，蘇永波顯然做得不好——作為熟悉中國(guó)市場(chǎng)的專(zhuān)家，在任職副總裁的5年內(nèi)，蘇永波始終沒(méi)有說(shuō)服總部采納他的中國(guó)策略。業(yè)績(jī)和影響力是相互作用的，往往影響力強(qiáng)的人業(yè)績(jī)也會(huì)做得很好。雖然案例中沒(méi)有談及蘇永波有關(guān)曝光的事件，但我預(yù)見(jiàn)蘇永波做得不會(huì)很出色。蘇永波只用業(yè)績(jī)一條腿走路，難怪會(huì)越走越累。

另外，蘇永波沒(méi)有做好印象管理（Perception Management）。蘇永波不僅給老板Wills和總部留下了越來(lái)越不聽(tīng)總部指揮的印象，更驚人的是他多年的同事、人事總監(jiān)Eric也體會(huì)到他“處處唱反調(diào)”。另外，Wills認(rèn)為蘇永波“早就喪失了競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)”，估計(jì)蘇永波聽(tīng)到這話會(huì)大喊冤枉！

上述蘇永波的欠缺造成了老板Wills對(duì)他的信任度降低，Wills未和蘇永波商量就直接提拔Richard這件事足以說(shuō)明這點(diǎn)。Wills明知這樣做對(duì)蘇永波在公司里的威信有負(fù)面影響，卻故意為之，可見(jiàn)Wills也做好了打算 ——哪怕蘇永波走人，他也能接受。

蘇永波在AC公司面臨不小的挑戰(zhàn)，如果不及時(shí)做出調(diào)整，很可能會(huì)面臨走人的局面?，F(xiàn)在有機(jī)會(huì)加入華科，蘇永波是去還是留，需要做哪些方面的考量？

首先，蘇永波要搞清楚華科是否是一個(gè)更大的平臺(tái)。如果只是看華科給蘇永波的職位“執(zhí)行副總裁兼市場(chǎng)總監(jiān)”，一人身兼二職，這樣顯然會(huì)挑戰(zhàn)蘇永波的體力、精力等諸多方面。在我看來(lái)，只有蘇永波在華科的責(zé)、權(quán)、利都大于他目前在AC公司的職位，同時(shí)華科的產(chǎn)品和市場(chǎng)前景更廣闊，那才真正是更大的平臺(tái)。

其次，聽(tīng)取廖一凡對(duì)民企“目標(biāo)宏大，資源不足”的建議，充分了解華科的現(xiàn)狀。比如蘇永波可以看看華科的員工素質(zhì)。一位從外企跳槽民企做老總的朋友曾有一個(gè)形象的比喻，如果說(shuō)外企的員工是大學(xué)生，那么他所在的民企員工就是初中生。同時(shí)這樣的企業(yè)工資水平偏低，在招聘方面也難以用初中生的水平吸引到大學(xué)生。人力資源素質(zhì)不高會(huì)決定企業(yè)的發(fā)展速度。我的那個(gè)朋友只能用加班來(lái)解決問(wèn)題。

再有，蘇永波需要和高天林就很多細(xì)節(jié)進(jìn)行溝通。案例中提到蘇永波沒(méi)法接受較差的出差待遇。但他轉(zhuǎn)念一想，“高天林如此誠(chéng)摯邀請(qǐng)他加盟華科，豈會(huì)在這些細(xì)節(jié)上虧待了他？！”這些都是蘇永波的假設(shè)，要知道管理上不能有特例，如果高天林為了吸引蘇永波的加入而對(duì)他特殊照顧，那么會(huì)給其他員工（至少是平級(jí)員工）造成何種影響？高天林要如何向下屬展示公平？

另外，高天林的個(gè)性和處事方式也會(huì)決定蘇永波能否在華科取得成功。高天林為了接近蘇永波，貿(mào)然闖進(jìn)蘇家參加孩子的生日宴會(huì)，并申明“只是普通朋友之間的來(lái)往，你千萬(wàn)不要有壓力！”這是一個(gè)非常牽強(qiáng)的借口，高天林和蘇永波從哪天起成為朋友啦？！還有一個(gè)有趣的地方，高天林是董事長(zhǎng)，那么總經(jīng)理是何許人？按照正常的招聘做法，應(yīng)該由總經(jīng)理和人事老總來(lái)面試蘇永波。當(dāng)然，高天林也可能兼職總經(jīng)理。不管如何，高天林給我的感覺(jué)是他并沒(méi)有像蘇永波所描述的“摒棄了企業(yè)一言堂的決策機(jī)制”。我不禁要聯(lián)想一下，如果蘇永波去了華科，他在組織部門(mén)會(huì)議的時(shí)候，高天林不請(qǐng)自來(lái)，坐在旁邊說(shuō)道：“我只是順路過(guò)來(lái)聽(tīng)聽(tīng)，就當(dāng)我不在。”這讓蘇永波該如何是好？

評(píng)估一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展要從能力和潛能兩個(gè)方面來(lái)看，能力是現(xiàn)有的，潛能是未來(lái)發(fā)展出來(lái)的。蘇永波在AC的最近五年基本是在用自己的能力生存，沒(méi)有讓公司看到他的潛能。華科現(xiàn)在向蘇永波拋出橄欖枝，看重的是他能夠帶來(lái)“AC已有的成功經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的管理方法”，他加入的話，更多地會(huì)處于“輸出”模式——把自己的經(jīng)驗(yàn)和智慧貢獻(xiàn)給新東家，對(duì)自身進(jìn)一步的發(fā)展并不利，這樣的跳槽機(jī)會(huì)并非上上之選。如果華科請(qǐng)?zhí)K永波做總經(jīng)理，那么說(shuō)明華科不僅看到蘇永波的能力，也認(rèn)可他的潛能，對(duì)蘇永波來(lái)說(shuō)，是一個(gè)很好的上升機(jī)會(huì)。

蘇永波面臨的既是挑戰(zhàn)也是機(jī)會(huì)。如果選擇留，需要盡快對(duì)自己在影響力、印象管理等關(guān)鍵能力方面做出調(diào)整，以新的形象處理不利的局面，穩(wěn)固自己的地位。如果去意已決，一定要和華科，尤其是高天林做好充分的溝通，明確自己的責(zé)、權(quán)、利以及未來(lái)的職業(yè)發(fā)展軌跡。