淺談當(dāng)前現(xiàn)狀下如何激發(fā)中小學(xué)教師活力

張 莉 吳繩余

（1安徽省淮南市第三中學(xué) 安徽淮南 232007；2安徽省淮南市謝家集區(qū)實(shí)驗(yàn)學(xué)校 安徽淮南 232046）

淺談當(dāng)前現(xiàn)狀下如何激發(fā)中小學(xué)教師活力

張 莉 吳繩余

（1安徽省淮南市第三中學(xué) 安徽淮南 232007；2安徽省淮南市謝家集區(qū)實(shí)驗(yàn)學(xué)校 安徽淮南 232046）

本文從中小學(xué)管理現(xiàn)狀和廣大教師的工作現(xiàn)狀分析入手，引出了激發(fā)中小學(xué)教師活力的迫切性，進(jìn)而從學(xué)校管理方面提出了激發(fā)教師活力的幾點(diǎn)建議。

學(xué)校管理 激發(fā) 教師活力

1.激發(fā)中小學(xué)教師活力的迫切性

學(xué)校管理層面：目前多數(shù)中小學(xué)的制度管理還陷在傳統(tǒng)的管理模式之中，突出表現(xiàn)就是低效率，職責(zé)不清、激勵(lì)不力、壓力不夠、人浮于事，激發(fā)不出全校教師的活力與潛力。在和諧穩(wěn)定的里面深藏著種種矛盾，其中能量耗散是無窮盡的。當(dāng)前學(xué)校的管理在傳統(tǒng)與現(xiàn)代的決擇中深感壓抑和困惑，廣大教師也深受其害。剖析原因主要由兩方面：一是學(xué)校管理只注重對教學(xué)工作進(jìn)行維持性管理，注重繼承、平穩(wěn)、常規(guī)。這種維持性管理只起著一種基礎(chǔ)保障作用。久而久之，造成教學(xué)工作死板，教學(xué)氛圍千篇一律。二是微觀的管理個(gè)體缺乏創(chuàng)新和變革的勇氣與膽識，不去尋找新的發(fā)展點(diǎn)，沒有強(qiáng)烈意識去改變現(xiàn)狀。主要原因還在于后者，因?yàn)橘|(zhì)的變化要靠無數(shù)的微觀管理個(gè)體去推進(jìn)。

廣大教師層面：在傳統(tǒng)的公立學(xué)校中，多數(shù)教師是在應(yīng)付工作而不是去創(chuàng)造性地工作；主觀能動(dòng)性、積極性和工作的明確性與日俱減，而工作的輕狂性和盲目性與日俱增。例如學(xué)校管理者在每次會(huì)議上強(qiáng)調(diào)最多的是教師的責(zé)任心、敬業(yè)精神和主觀能動(dòng)性。也許他們在反復(fù)問自己，為什么這些老師不像自己這樣有事業(yè)心、有奉獻(xiàn)精神、有主觀積極性呢？問題的癥結(jié)還在于教師管理機(jī)制上。隨著社會(huì)的發(fā)展，教師正不斷向知識型、年輕化和職業(yè)化轉(zhuǎn)變，在實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值方面已推到了至高點(diǎn)。若沒有好的機(jī)制做保障，還用傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個(gè)老師，只會(huì)陷入死水一潭。

2.激發(fā)教師活力的幾點(diǎn)建議

2.1 學(xué)校管理者是激發(fā)教師活力的引領(lǐng)者。

陶行知先生說過：“校長是學(xué)校的靈魂，要想評論一所學(xué)校，先要評論他的校長”。［1］語言上，學(xué)校管理者如果不斷地認(rèn)可每位教師的努力，利用各種機(jī)會(huì)和方式表揚(yáng)教師，這些會(huì)在校園里蔓延，最終鼓舞整個(gè)學(xué)校的士氣。情感上，學(xué)校管理者如果真誠地關(guān)心教師，與教師一同分享喜悅、分擔(dān)悲傷，會(huì)讓教師充滿感激之心，也會(huì)為教師樹立無窮的榜樣，告訴他們該如何對待學(xué)生。行動(dòng)上，學(xué)校管理者如果能夠經(jīng)常出現(xiàn)在教室，成為課堂的一分子，有時(shí)靜靜觀察，有時(shí)參與師生活動(dòng)，這樣會(huì)讓教師深受鼓勵(lì)，知道校領(lǐng)導(dǎo)時(shí)刻關(guān)心著教學(xué)。這些都會(huì)成為教師工作積極性的內(nèi)生動(dòng)力。

2.2 動(dòng)態(tài)的構(gòu)建個(gè)人發(fā)展平臺。

人都有自我實(shí)現(xiàn)的愿望，很多時(shí)候教師本身有積淀，但是缺乏方向，缺乏火候，缺乏激勵(lì)。如果有誰及時(shí)推他一把，他就可能獲得成功，這是一種非?？鞓返娜松w驗(yàn)。為此，可償試在學(xué)校發(fā)展的不同階段開發(fā)個(gè)人發(fā)展的平臺，讓廣大教師在這些平臺上施展才華。例如在學(xué)校建立一個(gè)“校內(nèi)人才市場”。即打破崗位的固定不變模式，實(shí)行柔性流動(dòng)，通過校內(nèi)“人才市場”達(dá)到人力資源的優(yōu)化配置和個(gè)人潛力的充分發(fā)揮。在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，教師是職業(yè)人，即“勞動(dòng)人商品”存在，是商品就會(huì)有價(jià)值，稀缺商品價(jià)位高。對教師而言就要想方設(shè)法通過提高學(xué)歷，豐富專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)職業(yè)精神，提升個(gè)人聲譽(yù)等來獲取這種“稀缺”。在這樣的平臺上教師角色是獨(dú)立的、自由的，且一旦接受任務(wù)，就要負(fù)起全部責(zé)任。有的老師在這個(gè)平臺得到提升，會(huì)感到個(gè)人價(jià)值得到體現(xiàn)和認(rèn)可，積極性會(huì)更高，會(huì)向更高的平臺邁進(jìn)。在平臺上摔下的老師會(huì)變得務(wù)實(shí)，會(huì)想盡辦法提升自己，不斷豐富業(yè)務(wù)知識和能力。這樣，先成功的老師就像一顆小石子，能激活一池水。

2.3 日常教學(xué)倡導(dǎo)柔性管理。

柔性管理是在研究人們心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上采用非強(qiáng)制方式，在人們心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織意志變?yōu)槿藗兊淖杂X行動(dòng)。它重在激發(fā)人們的內(nèi)在潛力，發(fā)揮自身的主動(dòng)性和創(chuàng)造性［2］、［3］。教學(xué)管理中彈性地管理教師的工作時(shí)間，以彌補(bǔ)教師職業(yè)本身的不足。對教師的工作時(shí)間如果管得過死，不利于教師安排工作，影響工作效率，同時(shí)還會(huì)引起教師對學(xué)校管理層的反感，影響工作情緒，進(jìn)而影響工作積極性。要給教師更多的自由支配的時(shí)間和空間。這樣做并不是說放任自流，散手不管了，而是要不斷增加隱性壓力和隱性約束。如筆者上述的“個(gè)人發(fā)展平臺”就是一個(gè)隱性壓力。

2.4 推進(jìn)學(xué)校重大事務(wù)的民主管理。

怎樣激發(fā)廣大教師的主人翁精神？辦法只有一個(gè)，就是把教職工擺在主人的位置上，尊重他們、信任他們，把學(xué)校發(fā)展的底牌交給他們，讓他們在不同層次和不同深度上參與決策，吸收他們好的意見，全心全意依靠他們辦好學(xué)校。通過參與，形成教職工對學(xué)校的歸屬感、認(rèn)同感，進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。如成立“學(xué)校管理委員會(huì)”制度，建立“獎(jiǎng)勵(lì)職工合理化建議制度”，采取職工“提交議案制度”等等，真正做到經(jīng)費(fèi)公開大家算，家底公開大家看，任務(wù)公開大家干，消除大家心中的猜忌。

2.5 用足政策，還績效考核真實(shí)面目。

根據(jù)地方政府提出的工資浮動(dòng)比例和相關(guān)政策，積極的造勢，從輿論上讓教師了解政策和形勢，了解績效考核的價(jià)值和意義。在此基礎(chǔ)上盡可能把浮動(dòng)工資部分充分浮動(dòng)起來，讓老實(shí)肯干的人，積極上進(jìn)的人，創(chuàng)新高效的人能得到應(yīng)有的報(bào)酬和待遇。制定出科學(xué)合理的方案：在工作量上，可充分考慮教師的實(shí)際，盡量平衡工作量，讓肯干的老師盡可能滿工作量，但對能干的人，可讓他們多兼一些社會(huì)性工作，參與到學(xué)校管理中來；在教學(xué)這塊，要切實(shí)地做到平時(shí)有檢查，有積分，要制定專門的過程考核；另外要加大教學(xué)成績和教科研的積分比例，充分體現(xiàn)目標(biāo)管理、績效考核的特殊意義，發(fā)揮其獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勞優(yōu)酬的基本作用。

總之，只有把學(xué)校的良性管理和教師的個(gè)人發(fā)展緊密結(jié)合起來，教師的活力才能得到充分激發(fā)。

［1］陶行知.陶行知文集［M］.江蘇人民出版社.1981.

［2］鄭其緒.柔性管理［M］.東營：石油大學(xué)出版社.1998.

［3］何曉輝.柔性管理及應(yīng)用.——企業(yè)管理新策略［J］.商業(yè)研究.2000（3）：67-68.

張莉 學(xué)位：碩士，職稱：中教一級。