關(guān)于推進(jìn)強(qiáng)縣弱行加快發(fā)展的思考

□仉玉昭

關(guān)于推進(jìn)強(qiáng)縣弱行加快發(fā)展的思考

□仉玉昭

自2012年總行推進(jìn)重點(diǎn)縣域支行“121工程”以來，江蘇農(nóng)行打造了一批領(lǐng)先的強(qiáng)縣強(qiáng)行，龍頭和示范帶動(dòng)作用進(jìn)一步顯現(xiàn)。但與建設(shè)縣域領(lǐng)軍銀行目標(biāo)相比，強(qiáng)縣弱行已經(jīng)成為縣域整體競(jìng)爭(zhēng)力提升的突出“短板”，應(yīng)將推進(jìn)強(qiáng)縣弱行加快發(fā)展作為今后一段時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)，著力解決制約業(yè)務(wù)發(fā)展的突出問題，解放生產(chǎn)力，推進(jìn)強(qiáng)縣弱行進(jìn)位提升。

一、強(qiáng)縣弱行的主要特征

強(qiáng)縣弱行是指地處經(jīng)濟(jì)強(qiáng)縣，但存款、貸款市場(chǎng)份額在當(dāng)?shù)厮男幸簧缗琶髢晌坏闹?。?duì)照標(biāo)準(zhǔn)，農(nóng)總行選擇江蘇分行18家強(qiáng)縣弱行予以推進(jìn)。

（一）強(qiáng)縣弱行的區(qū)域特征。18家強(qiáng)縣弱行全部是貸款弱行，其中4家支行為存、貸雙弱，主要集中在蘇北（11家）、蘇中（6家）地區(qū)，其中6家位于省定貧困縣。

（二）強(qiáng)縣弱行的客戶特征。一是法人客戶少。與16家強(qiáng)縣強(qiáng)行比較，強(qiáng)縣弱行行均法人貸款客戶數(shù)290戶，最少的支行僅15戶，不到蘇南某支行的1/50。與同業(yè)比較，法人客戶數(shù)量遠(yuǎn)低于同業(yè)。如蘇中地區(qū)某強(qiáng)縣弱行，由于曾被列入信貸退出行，失去了發(fā)展機(jī)遇和多年的客戶積累，資產(chǎn)隊(duì)伍營銷能力弱化，網(wǎng)點(diǎn)普遍缺少對(duì)公業(yè)務(wù)功能，難以有效開展客戶營銷。2014年末，該行信貸客戶僅為工、中、建行平均客戶數(shù)的45%。二是小微和農(nóng)戶貸款客戶少。農(nóng)行重返農(nóng)村市場(chǎng)后，更多地關(guān)注大客戶、大項(xiàng)目，準(zhǔn)入條件總體較高，用信擔(dān)保要求較嚴(yán)，政策變化快，出臺(tái)的“三農(nóng)”產(chǎn)品針對(duì)性不夠，信貸客戶拓展停滯不前，對(duì)農(nóng)民專業(yè)合作社、家庭農(nóng)場(chǎng)等新型經(jīng)營主體幾乎沒有支持。三是高價(jià)值客戶數(shù)量少。主要體現(xiàn)在500萬元以上存款大戶、區(qū)域納稅十強(qiáng)客戶、系統(tǒng)性客戶偏少。貸款投放總體落后同業(yè)，也影響了與地方政府的合作，政府基礎(chǔ)設(shè)施、財(cái)政類客戶偏少。

（三）強(qiáng)縣弱行的業(yè)務(wù)特征。一是業(yè)務(wù)總量低。總體看，18家強(qiáng)縣弱行存、貸款僅分別相當(dāng)于16家強(qiáng)縣強(qiáng)行的22.5%、17.4%。從個(gè)體看，9家支行貸款余額低于20億元，多數(shù)支行仍然沿用網(wǎng)點(diǎn)自然增長、考核推動(dòng)和階段性發(fā)力等粗放式經(jīng)營模式。二是市場(chǎng)份額低。18家強(qiáng)縣弱行存款總量排名四行一社第二，占比低于縣域平均水平7.5個(gè)百分點(diǎn)；貸款總量排名四行一社第五，占比低于縣域平均水平5.9個(gè)百分點(diǎn)。三是經(jīng)營效率低。點(diǎn)均、人均存、貸款均相當(dāng)于全省縣域平均水平的一半左右。平均存貸比52%，低于縣域平均9個(gè)百分點(diǎn)、低于工中建行平均28個(gè)百分點(diǎn)。

二、強(qiáng)縣弱行發(fā)展失衡的主要原因

（一）渠道問題。一是鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)欠賬多。當(dāng)前，物理網(wǎng)點(diǎn)仍是農(nóng)村地區(qū)業(yè)務(wù)拓展的重要支撐。強(qiáng)縣弱行有146個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)未設(shè)立人工網(wǎng)點(diǎn)，其中包括15個(gè)重點(diǎn)鎮(zhèn)，覆蓋人口約717萬人、GDP1757億元。同時(shí)，隨著對(duì)公客戶群體不斷擴(kuò)張，部分縣域城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)的營業(yè)面積、配套車位和自助設(shè)備不能滿足客戶需求。二是網(wǎng)點(diǎn)布局不合理。如蘇中某支行，現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)僅覆蓋全轄30%區(qū)域，80%的網(wǎng)點(diǎn)集中在城區(qū)，且抱團(tuán)扎堆，布局不合理。三是網(wǎng)點(diǎn)功能不全。強(qiáng)縣弱行網(wǎng)點(diǎn)普遍法人客戶較少，時(shí)間一長，功能逐漸淪為“儲(chǔ)蓄所”角色。強(qiáng)縣弱行144個(gè)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公存款低于5000萬元，174個(gè)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公存款客戶低于100戶，近一半的網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公結(jié)算功能基本喪失。

（二）信貸政策、流程問題。一是信貸政策問題。強(qiáng)縣弱行多集中于蘇中、蘇北等經(jīng)濟(jì)薄弱地區(qū)，農(nóng)村業(yè)務(wù)特征明顯。多年以來，農(nóng)行重點(diǎn)放在城市業(yè)務(wù)，在產(chǎn)業(yè)政策、信貸產(chǎn)品、行業(yè)政策等方面未完全匹配農(nóng)村業(yè)務(wù)，部分區(qū)域性優(yōu)勢(shì)集群產(chǎn)業(yè)無法介入。二是業(yè)務(wù)流程問題。農(nóng)行中小企業(yè)貸款審批流程相對(duì)于股份制銀行及農(nóng)商行顯得較為繁瑣，在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng)。

（三）領(lǐng)導(dǎo)班子問題?？h域支行是否能搞好，領(lǐng)導(dǎo)班子是最關(guān)鍵一環(huán)。相對(duì)于強(qiáng)行，弱行領(lǐng)導(dǎo)班子能力差距主要表現(xiàn)在外拓、內(nèi)管、駕馭等三個(gè)方面。一是發(fā)展信心不足。與強(qiáng)行相比，弱行歷史包袱較重，或是過于關(guān)注市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不利因素，不愿或不敢應(yīng)對(duì)，全行業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃不清、目標(biāo)不高、路徑不明、辦法不多。二是駕馭復(fù)雜局面的能力不足。強(qiáng)行業(yè)務(wù)發(fā)展好，員工工作積極性高，隊(duì)伍戰(zhàn)斗力強(qiáng)。同時(shí)，強(qiáng)行注重企業(yè)文化建設(shè)，激發(fā)員工士氣和活力。弱行由于營銷、管理等各方面原因，業(yè)務(wù)發(fā)展不足，隊(duì)伍缺乏凝聚力和向心力。三是把握市場(chǎng)機(jī)遇的能力不足。弱行往往對(duì)市場(chǎng)研究不夠，與政府關(guān)系不密，或營銷用力不對(duì)，營銷成果不多。

（四）人員隊(duì)伍問題。隊(duì)伍營銷能力與強(qiáng)行相比差異較大。一是能力弱導(dǎo)致營銷效率低。強(qiáng)行由于客戶種類多、數(shù)量多，員工營銷能力在實(shí)戰(zhàn)中提高較快。弱行業(yè)務(wù)發(fā)展慢，員工脫離實(shí)戰(zhàn)，營銷能力不易提高，營銷效率低。二是溝通傳導(dǎo)不夠?qū)е聽I銷意愿差?？h域客戶（項(xiàng)目）與城市行相比處于弱勢(shì)，有的行不了解信貸政策要求，導(dǎo)致營銷項(xiàng)目報(bào)到上級(jí)行后不能獲批，營銷效率較低，員工逐步喪失信心，不愿營銷。三是激勵(lì)約束機(jī)制不夠健全。弱行往往機(jī)制建設(shè)滯后，要么機(jī)制建設(shè)不科學(xué)，與實(shí)際不符，不能落實(shí)到位，起不到應(yīng)有的引導(dǎo)激勵(lì)作用；要么員工“吃大鍋飯”，做與不做、做多做少、做好做壞一個(gè)樣，缺乏主動(dòng)工作的動(dòng)力，員工爭(zhēng)先進(jìn)位意識(shí)不強(qiáng)，部分員工存在“等靠要”的現(xiàn)象。

三、推進(jìn)強(qiáng)縣弱行加快發(fā)展的建議

縣域支行是農(nóng)行的基本經(jīng)營單元，也是最貼近農(nóng)村、農(nóng)民、農(nóng)業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營主體。要在經(jīng)營機(jī)制上做文章，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，將提升強(qiáng)縣弱行競(jìng)爭(zhēng)力作為今后一段時(shí)期的“一號(hào)工程”，適度傾斜支持政策，進(jìn)一步統(tǒng)一支行班子信心，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行前瞻性謀劃，發(fā)揮強(qiáng)縣經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)好和農(nóng)行系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)的優(yōu)勢(shì)，提速市場(chǎng)對(duì)接，全面扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展被動(dòng)局面。

（一）統(tǒng)一思想，提高對(duì)推動(dòng)強(qiáng)縣弱行加快發(fā)展的認(rèn)識(shí)。一是縣域發(fā)展機(jī)遇巨大。黨的十八大以來，中央和省政府啟動(dòng)實(shí)施了一系列重大改革舉措，城鄉(xiāng)一體化加快推進(jìn)，農(nóng)村土地產(chǎn)權(quán)制度改革全面啟動(dòng)，預(yù)計(jì)到2030年，江蘇村莊建設(shè)用地可以釋放出1000平方公里，價(jià)值達(dá)3000億元，為金融機(jī)構(gòu)帶來巨大的發(fā)展機(jī)遇；“三農(nóng)”財(cái)政投入和支持政策持續(xù)加強(qiáng)，2013年度省財(cái)政支農(nóng)投入289億元，極大撬動(dòng)農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展；農(nóng)村金融改革提速，普惠金融體系建設(shè)加快推進(jìn)，當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期農(nóng)村市場(chǎng)仍將是農(nóng)行最大的潛力、最大的優(yōu)勢(shì)和發(fā)展根基所在。二是提升強(qiáng)縣弱行是提升縣域支行競(jìng)爭(zhēng)力的潛力所在。從農(nóng)行發(fā)展情況看，強(qiáng)縣弱行是農(nóng)行與同業(yè)差距主要所在，也是潛力所在。初步測(cè)算，如果強(qiáng)縣弱行存、貸款總體市場(chǎng)份額達(dá)到30%，存、貸款可分別增加900億元和800億元，將對(duì)縣域業(yè)務(wù)發(fā)展起到更大的帶動(dòng)作用。三是提升強(qiáng)縣弱行改變縣域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)弱化苗頭的當(dāng)然選擇。農(nóng)行縣域存、貸款市場(chǎng)份額雖繼續(xù)保持四行領(lǐng)先，但近幾年來與農(nóng)商行發(fā)展差距越拉越大、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)嚴(yán)峻。尤其是，剔除蘇州分行，農(nóng)行縣域支行貸款僅居四行第三。縣域本是農(nóng)行優(yōu)勢(shì)所在，但目前優(yōu)勢(shì)喪失較多，在與農(nóng)商行體制機(jī)制不可比的情況下，貸款落后于體制機(jī)制類似、進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)更晚的工行和建行，值得我們認(rèn)真思考應(yīng)對(duì)。

（二）明確強(qiáng)縣弱行發(fā)展思路、市場(chǎng)定位和發(fā)展目標(biāo)。一是理清思路。首先堅(jiān)持循序漸進(jìn)原則，先易后難，傾斜資源支持，抓緊解決一批強(qiáng)縣弱行反映強(qiáng)烈的突出問題，如渠道建設(shè)、信貸項(xiàng)目、人員配備、資源投入等，按照先負(fù)債后資產(chǎn)業(yè)務(wù)，鼓勵(lì)縣域支行加強(qiáng)存款營銷，帶動(dòng)資產(chǎn)、電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。其次堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展原則，業(yè)務(wù)發(fā)展要圍繞強(qiáng)縣弱行經(jīng)營管理水平，始終堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng)營不動(dòng)搖，不能揠苗助長，也要防止脫困后“返貧”及產(chǎn)生新的“強(qiáng)縣弱行”。再次堅(jiān)持改革創(chuàng)新原則，在推動(dòng)強(qiáng)縣弱行短期內(nèi)加快發(fā)展的基礎(chǔ)上，通過深化縣域支行內(nèi)部改革，完善體制機(jī)制，增強(qiáng)內(nèi)生動(dòng)力，競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)更加注重銀政、銀社合作。二是明確市場(chǎng)定位。在客戶定位上，一方面，“走進(jìn)農(nóng)村、貼近農(nóng)民、服務(wù)小微”，突出支持小微企業(yè)、新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體和農(nóng)田水利建設(shè)，力所能及開展農(nóng)村普惠金融服務(wù)，培育“三農(nóng)”基礎(chǔ)客戶群體；另一方面，發(fā)揮規(guī)?；谫Y優(yōu)勢(shì)，積極支持縣域特色支柱產(chǎn)業(yè)、骨干企業(yè)和城鎮(zhèn)化建設(shè)項(xiàng)目，搶占縣域中高端客戶市場(chǎng)。在業(yè)務(wù)定位上，源頭性切入市場(chǎng)，將金融服務(wù)觸角覆蓋縣、鄉(xiāng)、村三級(jí)；強(qiáng)化聯(lián)動(dòng)營銷和綜合經(jīng)營，大力發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)，加強(qiáng)負(fù)債業(yè)務(wù)營銷，加大涉農(nóng)貸款投放，提升發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)營品質(zhì)。在戰(zhàn)略定位上，中高端客戶市場(chǎng)與四行比，儲(chǔ)蓄存款、小微信貸與農(nóng)商行比，進(jìn)一步增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，縮小同業(yè)差距；在強(qiáng)化同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，更加注重借鑒學(xué)習(xí)和聯(lián)盟合作。三是明確發(fā)展目標(biāo)。圍繞業(yè)務(wù)增速、市場(chǎng)份額、發(fā)展質(zhì)量“一行一策”制定發(fā)展目標(biāo)，力爭(zhēng)三年總體解決強(qiáng)縣弱行問題。

（三）有效對(duì)接市場(chǎng)，推進(jìn)客戶基礎(chǔ)建設(shè)。一是堅(jiān)持大項(xiàng)目帶動(dòng)。城鄉(xiāng)聯(lián)動(dòng)是農(nóng)行對(duì)農(nóng)商行、股份制銀行的優(yōu)勢(shì)所在，要對(duì)強(qiáng)縣弱行轄內(nèi)新型城鎮(zhèn)化、農(nóng)田水利建設(shè)、縣域特色支柱產(chǎn)業(yè)、骨干企業(yè)等逐區(qū)域、逐鄉(xiāng)鎮(zhèn)、逐戶摸排，全力以赴抓好客戶拓展和規(guī)模化融資服務(wù)。二是抓好客戶基礎(chǔ)建設(shè)。網(wǎng)點(diǎn)掛鉤包片，對(duì)新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體、小微企業(yè)、開發(fā)區(qū)、個(gè)人客戶分門別類開展摸排調(diào)查，明確服務(wù)重點(diǎn)，建立客戶名單，做實(shí)營銷計(jì)劃，定期督導(dǎo)評(píng)估，不斷夯實(shí)做強(qiáng)“三農(nóng)”業(yè)務(wù)客戶基礎(chǔ)。三是推廣系統(tǒng)內(nèi)聯(lián)合貸款做法。由管理能力較強(qiáng)的支行作為發(fā)起行和主辦行，貸款弱行作為協(xié)辦行，對(duì)客戶發(fā)放系統(tǒng)內(nèi)聯(lián)合貸款，借助先進(jìn)支行對(duì)客戶的管理，帶動(dòng)強(qiáng)縣弱行資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展。

（四）加強(qiáng)渠道建設(shè)，提升網(wǎng)點(diǎn)功能。堅(jiān)持規(guī)劃先行，逐行規(guī)劃空白鄉(xiāng)鎮(zhèn)人工網(wǎng)點(diǎn)、農(nóng)村金融服務(wù)站（離行自助銀行）新設(shè)、遷址、撤并及總量目標(biāo),明確具體的實(shí)施時(shí)間表及路線圖。一是構(gòu)建“人工網(wǎng)點(diǎn)、農(nóng)村金融服務(wù)站、惠農(nóng)通服務(wù)點(diǎn)、互聯(lián)網(wǎng)金融”“四位一體”的渠道體系。二是加快縣域城區(qū)過密、低效網(wǎng)點(diǎn)布局優(yōu)化，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)布局向商業(yè)集中區(qū)、新城區(qū)、新社區(qū)、園區(qū)和港區(qū)、經(jīng)濟(jì)強(qiáng)鎮(zhèn)轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)主城區(qū)、重點(diǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)布局相對(duì)均衡和輻射帶動(dòng)最大化。三是充分挖掘網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)潛力。不能坐視鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)變成一個(gè)儲(chǔ)蓄所，喪失在農(nóng)村的綜合金融功能，要研究每個(gè)鎮(zhèn)、每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的側(cè)重點(diǎn)，對(duì)符合條件的網(wǎng)點(diǎn)賦予對(duì)公業(yè)務(wù)調(diào)查功能。

（五）加強(qiáng)機(jī)制建設(shè)，增強(qiáng)縣域支行發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力。一是建立常態(tài)化工作機(jī)制。重點(diǎn)抓好掛點(diǎn)聯(lián)系、信息反饋、問題解決三項(xiàng)機(jī)制建設(shè)。堅(jiān)持問題導(dǎo)向，對(duì)“強(qiáng)縣弱行”反映的問題和重點(diǎn)項(xiàng)目，相關(guān)部門主動(dòng)介入，建立綠色通道。加強(qiáng)研究，適度出臺(tái)一些支持政策，助推強(qiáng)縣弱行加快發(fā)展。二是完善制度產(chǎn)品。實(shí)施重點(diǎn)突破的發(fā)展策略，每年選擇1～2家制定差異化區(qū)域信貸政策。建立完善小微企業(yè)專營機(jī)構(gòu)，落實(shí)小微企業(yè)“五人小組”機(jī)制建設(shè)。加強(qiáng)縣域特色產(chǎn)品設(shè)計(jì)，開發(fā)適合鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶特點(diǎn)的個(gè)人存款、理財(cái)產(chǎn)品。重點(diǎn)圍繞農(nóng)地金融、農(nóng)村集體資產(chǎn)、規(guī)模農(nóng)業(yè)、城鎮(zhèn)化、產(chǎn)業(yè)鏈以及農(nóng)村流通體系等，加強(qiáng)單項(xiàng)產(chǎn)品、擔(dān)保方式、綜合服務(wù)方案創(chuàng)新和產(chǎn)品組合應(yīng)用。三是加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)方面，研究制定新形勢(shì)下加強(qiáng)和改進(jìn)縣支行領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的政策措施，在專業(yè)資格序列和職務(wù)序列上向縣支行領(lǐng)導(dǎo)班子成員傾斜，讓優(yōu)秀人才安心扎根縣域。人員隊(duì)伍方面，采取“控機(jī)關(guān)、壓冗員、調(diào)結(jié)構(gòu)、用二線”等措施，加強(qiáng)三大集中后人力資源、退二線人員、轉(zhuǎn)崗人員的再利用，組建分期業(yè)務(wù)、消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)、農(nóng)貸業(yè)務(wù)等專業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)，挖掘存量人員潛力。優(yōu)化勞動(dòng)組合，科學(xué)設(shè)置高柜窗口設(shè)置數(shù)量，壓縮后勤人員，力爭(zhēng)有更多的人走向市場(chǎng)、營銷客戶，下得鄉(xiāng)、進(jìn)得村、入得戶。加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，尤其要培養(yǎng)各類業(yè)務(wù)都懂而不是只做單一業(yè)務(wù)的綜合性業(yè)務(wù)骨干。四是嚴(yán)格績(jī)效考核。對(duì)強(qiáng)縣弱行領(lǐng)導(dǎo)班子逐行確定任期經(jīng)營目標(biāo)，督導(dǎo)其將考核機(jī)制落實(shí)到位，保證考核到人、到項(xiàng)目、到價(jià)值創(chuàng)造，考核結(jié)果與收入和資源分配掛鉤。探索捆綁考核機(jī)制，建立強(qiáng)縣弱行掛點(diǎn)幫扶制度，并將強(qiáng)縣弱行進(jìn)位提升情況與省分行部門、二級(jí)分行領(lǐng)導(dǎo)班子考評(píng)結(jié)果掛鉤，督促其對(duì)績(jī)效差的行教方法、提能力、找路徑，防止出現(xiàn)以考核代替管理。五是適度簡(jiǎn)政放權(quán)，提升縣支行經(jīng)營活力。破除部門權(quán)力觀念，對(duì)統(tǒng)籌管理和放權(quán)搞活的問題進(jìn)行全面研究評(píng)估，適度簡(jiǎn)政放權(quán)，在現(xiàn)行管理體制內(nèi)，對(duì)縣域支行賦予一定的經(jīng)營決策權(quán)，增強(qiáng)活力、激發(fā)潛力。在具體方法上，可以采取“試點(diǎn)-評(píng)估-優(yōu)化-推開”的方式，實(shí)現(xiàn)“放而不亂”的目標(biāo)。區(qū)域上，選擇部分領(lǐng)導(dǎo)班子有思路、人員隊(duì)伍素質(zhì)好、基礎(chǔ)管理水平高、農(nóng)村金融資源富集的縣域支行。業(yè)務(wù)重點(diǎn)上，選擇當(dāng)前基層訴求比較集中的小企業(yè)簡(jiǎn)式貸、農(nóng)戶貸款、利率審批等業(yè)務(wù)。

（作者單位：農(nóng)業(yè)銀行江蘇省分行農(nóng)村產(chǎn)業(yè)與城鎮(zhèn)化金融部）