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    提升薪酬資源配置效率的思考

    2015-02-26 04:06:04朱曼
    現(xiàn)代金融 2015年10期
    關(guān)鍵詞:工資薪酬分配

    □朱曼

    提升薪酬資源配置效率的思考

    □朱曼

    本文以農(nóng)業(yè)銀行江蘇分行為例,探討如何解決有限資源與有效分配的問題,進(jìn)一步提高薪酬資源的配置效率,增強(qiáng)薪酬分配與經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的契合度。

    隨著我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“三期”疊加時(shí)代,銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營面臨較大壓力,利潤增長空間受限,工資相應(yīng)進(jìn)入平緩增長甚至縮減期。未來幾年,工資能增能減將成為工資管理的新常態(tài),有限資源與有效分配之間的矛盾成為亟待解決的突出問題。

    一、現(xiàn)狀分析

    一是工資總額受經(jīng)濟(jì)影響波動(dòng)較大。

    因經(jīng)濟(jì)下行、不良貨款增加、撥備增提等因素,部分經(jīng)營行EVA水平下滑,甚至出現(xiàn)負(fù)數(shù),較大程度地影響了工資總額。員工付出與人均工資水平不匹配,嚴(yán)重打擊了員工工作積極性。

    二是以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)、績效為牽引的薪酬體系尚待完善。

    崗位價(jià)值創(chuàng)造的導(dǎo)向作用未真正發(fā)揮,同一等級(jí)不同崗位之間員工能力的差異沒有完全體現(xiàn),部分關(guān)鍵崗位、核心員工的薪酬激勵(lì)效用不足,高素質(zhì)關(guān)鍵崗位人才留不住,低素質(zhì)普通崗位人員沉淀流不出。績效工資分配平均主義依然存在,未能按照工作表現(xiàn)有效拉開績效差距,部分地區(qū)、單位的“小鍋飯”現(xiàn)象依然存在。

    三是基層員工薪酬分配方式不盡合理。

    部分網(wǎng)點(diǎn)員工對(duì)正常門市業(yè)務(wù)的辦理和計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)低的業(yè)務(wù)持消極態(tài)度,同時(shí),部分行為了保證有足額的考核工資,習(xí)慣將績效工資集中于年底發(fā)放,影響工資發(fā)放的序時(shí)進(jìn)度,削減了工資當(dāng)期激勵(lì)效用。

    四是薪酬管理電子化手段滯后,省市行管控相對(duì)乏力。

    薪酬系統(tǒng)雖已上線,但功能尚不健全,監(jiān)管手段有限,信息不全,且未能夠整合與工資掛鉤的相關(guān)項(xiàng)目,難以進(jìn)行成本分析。

    二、解決思路

    在當(dāng)前環(huán)境下,要解決有限薪酬與有效激勵(lì)的問題,核心在于:發(fā)掘人力資源價(jià)值,解決好激勵(lì)與成本約束的問題,適當(dāng)調(diào)整考核方式,進(jìn)一步完善科學(xué)、合理的薪酬分配體系??傮w思路是:加大掛鉤力度,平衡經(jīng)營業(yè)績和風(fēng)險(xiǎn)管理;突出價(jià)值導(dǎo)向,強(qiáng)化薪酬分配的內(nèi)部公平性和外部競爭力;發(fā)揮保障作用,提高員工對(duì)薪酬分配的滿意度,逐步構(gòu)建“內(nèi)具公平性、外有競爭力”的薪酬分配體系。

    三、具體措施

    (一)完善人力資源價(jià)值管理體系,實(shí)施價(jià)值差異化管理。薪酬是人力資源參與企業(yè)生產(chǎn)的回報(bào),是勞動(dòng)力的價(jià)格,理應(yīng)由人力資源價(jià)值所決定。挖掘勞動(dòng)力產(chǎn)出、解決薪酬分配投放重點(diǎn),必須建立完善以崗位-能力-績效為基礎(chǔ)的人力資源價(jià)值管理體系。

    1.以崗位價(jià)值為基礎(chǔ),提升薪酬分配的競爭性。比照同行業(yè)的整體薪酬水平,對(duì)關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行針對(duì)性的薪酬設(shè)計(jì),逐步建立“以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)、以市場為導(dǎo)向”的薪酬體系,實(shí)現(xiàn)核心崗位人才薪酬達(dá)到市場同業(yè)水平,有效激勵(lì)和保留核心員工,提升薪酬水平的外部競爭力。

    2.以能力為導(dǎo)向,提高薪酬水平的適配度。構(gòu)建崗位素質(zhì)能力模型,重點(diǎn)建立人崗適配機(jī)制,員工薪酬的增長與員工個(gè)人能力增長建立密切聯(lián)系,傳遞以能力付薪的理念,鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力和價(jià)值的不斷提升。

    3.以績效為牽引,提高薪酬配置的有效性。根據(jù)各類崗位的工作目標(biāo)和內(nèi)容,突出經(jīng)營業(yè)績和風(fēng)險(xiǎn)管理,完善各類崗位的績效考核體系,對(duì)營銷類人員重點(diǎn)考核直接創(chuàng)造的核心利潤和風(fēng)險(xiǎn)控制水平;對(duì)基層柜員重點(diǎn)與柜臺(tái)業(yè)務(wù)量、服務(wù)質(zhì)量、團(tuán)結(jié)協(xié)作等指標(biāo)考核掛鉤;對(duì)其他非營銷類人員重點(diǎn)考核其履職效果、服務(wù)水平和風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

    (二)實(shí)施成本管理,提高薪酬資源配置效率。

    1.合理擺布工資總額結(jié)構(gòu)。在分配資源有限的情況下,處理平衡好薪酬的保障與激勵(lì)效用。一方面維持人均基本工資總量。編制工資總額預(yù)算時(shí),必須留足基本工資,保持人均基數(shù)工資水平,保證各級(jí)行工資總額分配的基本需求。另一方面增加過渡性考核指標(biāo)。為緩解經(jīng)濟(jì)下行帶來EVA下降壓力,在堅(jiān)持效益優(yōu)先、維持EVA核心掛鉤指標(biāo)不變的基礎(chǔ)上,引入撥備前利潤等過渡性指標(biāo),防止經(jīng)營行工資波動(dòng)過大。

    2.建立價(jià)值管理體系。依托管理會(huì)計(jì)系統(tǒng),建立成本中心和利潤中心,實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營行、條線和產(chǎn)品的盈利性分析。其中,最主要的工作是將各責(zé)任中心的費(fèi)用數(shù)據(jù)分?jǐn)偟綏l線和產(chǎn)品的維度上,分析在價(jià)值鏈中各成本產(chǎn)生的動(dòng)因。通過盈利收入和支出成本的對(duì)比分析,引導(dǎo)各級(jí)行、各職能部門關(guān)注薪酬配置的效率和效益,控制部分產(chǎn)品計(jì)價(jià)工資、專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)工資的過快增長,有效防范激勵(lì)錯(cuò)位、激勵(lì)失衡和無效激勵(lì)等問題。

    3.引入人力資源會(huì)計(jì)管理。薪酬是企業(yè)使用人力資源而對(duì)人力資源的成本和價(jià)值補(bǔ)償,其中,成本補(bǔ)償是對(duì)人才獲得成本的補(bǔ)償,價(jià)值補(bǔ)償是對(duì)員工績效貢獻(xiàn)的補(bǔ)償。因此,要探索建立人力資源成本會(huì)計(jì)與人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)模型,通過人力資源價(jià)值鏈管理,將人力資源價(jià)值與成本量化,找出企業(yè)價(jià)值產(chǎn)出的最關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),激發(fā)員工主觀能動(dòng)性,建立薪酬增長與價(jià)值貢獻(xiàn)之間的成本約束機(jī)制。

    (三)拓寬核心崗位薪酬平臺(tái),加大長期激勵(lì)效用。

    1.切塊風(fēng)險(xiǎn)工資,細(xì)化延期支付。在高管人員、核心崗位工資收入中,建立風(fēng)險(xiǎn)掛鉤工資和延期支付機(jī)制,按照既看“顯績”又重“潛績”的要求,加強(qiáng)基礎(chǔ)管理。對(duì)經(jīng)營業(yè)績差、風(fēng)險(xiǎn)管理水平低的,要嚴(yán)格考核,樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

    2.引入股權(quán)機(jī)制,加大長效激勵(lì)。將經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展可持續(xù)性與高管人員、核心員工的長期報(bào)酬結(jié)合起來,提高忠誠度和歸屬感,可借鑒國外銀行的做法,引入股票、期權(quán)等長期激勵(lì)措施,將貢獻(xiàn)年限、年度評(píng)價(jià)與持股數(shù)量、期權(quán)數(shù)量結(jié)合起來,既形成長期激勵(lì),又有效避免短期行為與道德風(fēng)險(xiǎn)。

    (四)堅(jiān)持薪酬資源向基層傾斜,保障一線員工工資水平。繼續(xù)實(shí)施基層員工工資最低保障線制度,在崗無違規(guī)履職的基層員工在扣除各項(xiàng)保險(xiǎn)、公積金等項(xiàng)目后實(shí)發(fā)工資不低于一定標(biāo)準(zhǔn)。確??冃ЧべY序時(shí)發(fā)放,發(fā)揮當(dāng)期激勵(lì)效用?;竟べY與預(yù)發(fā)績效工資能滿足員工日常生活之需,并隨著生活指數(shù)的提高適當(dāng)調(diào)整。完善網(wǎng)點(diǎn)各崗位工資結(jié)構(gòu),實(shí)施差異化工資考核分配體系,鼓勵(lì)各崗位立足本職。

    (五)加快系統(tǒng)推廣應(yīng)用,促進(jìn)電子化管理。

    1.完善薪酬系統(tǒng)。完善薪酬數(shù)據(jù)的歸類分析功能,做好工資預(yù)算和進(jìn)度分析,確保每一分工資用到實(shí)處。加強(qiáng)上級(jí)行對(duì)下級(jí)行的薪酬管控力度,通過薪酬系統(tǒng)有效監(jiān)測各級(jí)行、特別是基層網(wǎng)點(diǎn)員工的收入分配情況,確保工資發(fā)放及時(shí)、準(zhǔn)確、足額。

    2.開發(fā)績效管理模塊。建立各類人員的考核評(píng)價(jià)和計(jì)價(jià)分配電子化平臺(tái),特別針對(duì)營銷人員,實(shí)施在線管理,以指標(biāo)量化、目標(biāo)量化、標(biāo)準(zhǔn)量化、結(jié)果量化為目標(biāo),建立科學(xué)合理的利益分享機(jī)制,將客戶經(jīng)理、柜員等崗位的工作業(yè)績、工作結(jié)果和工資分配實(shí)時(shí)反饋,及時(shí)掛鉤。

    (六)建立薪酬訪談制度,提升薪酬滿意度。定期溝通,向員工傳遞正確的薪酬理念,分享薪酬文化,讓員工明確努力方向;了解員工對(duì)公司薪酬體系的看法,包括外部公平、內(nèi)部公平、個(gè)人公平、激勵(lì)和吸引力等,正面引導(dǎo)提高員工薪酬的滿意度。

    [1]王宏辰,仝永剛.基于人力資源價(jià)值計(jì)量的薪酬分配研究.商業(yè)會(huì)計(jì),F(xiàn)272.92.

    [2]許威,陳云生.商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)概念模型設(shè)計(jì)系統(tǒng)化實(shí)踐.金融電子化,2008-6.

    [3]黃松.論戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)對(duì)企業(yè)架構(gòu)的影響——基于人力資源視角.會(huì)計(jì)之友,2012第8期.

    [4]王華,胡玉明.人力資源管理會(huì)計(jì):人力資本與財(cái)務(wù)資本相結(jié)合的理論框架.中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師,2001-10.

    (作者系農(nóng)業(yè)銀行江蘇省分行人力資源管理部副總經(jīng)理)

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