國內融合通信的發(fā)展建議分析

肖清華

（華信咨詢設計研究院有限公司，浙江 杭州 310014）

1 融合趨勢

先回顧一組數據：2014年春節(jié)，全國移動通信的拜年短信量首次下滑，其幅度甚至達到42%，而在2015年同時期再次下滑25%以上[1]，其“罪魁禍首”就是以微信為代表的OTT（Over The Top，過頂）產品。而隨著微信電話本3.0的推出，以及前不久國務院李克強總理提出“提網速降資費”的要求，網絡速度與價格形成左右互搏的局面更加明顯，運營商對融合通信的需求也更為迫切。

所謂RCS（Rich Communication Services，融合通信），是指將互聯網與移動通信相結合的一種系統(tǒng)架構，通過終端、APP等形式進行融合，為用戶提供一個使用簡單、功能多樣的通信環(huán)境[2]，其價值在于降低通信成本、加強用戶粘性。融合通信實際上早在1990年前后就以終端實現語音和郵件的方式宣告面世，但國內近期在MWC2014（Mobile World Congress，世界移動通信大會）才由中國移動提出“新通話、新消息、新聯系”的準則來取代現有的話音、短信和通信錄，以實現文字、圖片、視頻，甚至是位置等信息的傳送功能。在今年的CES（Consumer Electronics Show，消費類電子產品展覽會）上，中國移動則展出了包括中興、三星和HTC等廠家的多款融合通信終端，旨在通過定制機型來盡快捆綁需要同時使用文字、聲音和圖像的用戶。定制機型屬于深度融合，而為了加快融合通信的應用普及，預計中國移動還將采取基于APP下載的平滑過渡的輕模式來推動融合通信的發(fā)展。

隨著移動互聯網和通信網技術的進步，融合通信也將朝著以下4個方面發(fā)展[3]：

（1）在溝通方式上能夠更加貼近微信提供朋友圈等類型的功能，保證用戶之間在保障隱私的前提下能夠充分溝通。溝通方式也更加多樣化，諸如文字、聲音、靜態(tài)和動態(tài)圖片分享、社交邀請等；

（2）在對象方式上，融合通信能夠實現從業(yè)務到用戶的轉移，提供更為人性化的無縫服務，比如多元化和透明的話音通話和數據業(yè)務；

（3）在捆綁方式上，實現以“新聯系”為中心，結合用戶的個性化需求，提供生活、商務等多群組的跨界渠道，提供涉及金融、娛樂、辦工、旅游等多維度業(yè)務；

（4）在安全方式上，能夠依托于目前的云計算、云服務，提供電信級的數據處理、存儲和備份功能。

2 業(yè)務策略

要分析融合通信的業(yè)務策略，首先得分析融合通信的“新”核心[4]，即“新通話、新消息和新聯系”。新通話就是以VoLTE為基礎，提供電信級基于音頻和視頻的通話功能，包括切換等健全的移動性管理機制。新消息則參考OTT產品，提供群發(fā)、群聊、位置消息和公眾帳號等社交功能。新聯系區(qū)別于現有的通信錄，通過標識“個我”，實施實名制，構建融合通信的全新入口。而要實現融合通信的三大核心，所承載的業(yè)務必須具備以下特征[5]：

（1）無縫銜接：為了提升感知，融合通信業(yè)務必須能夠在不同的終端，如手機、平板電腦和PC之間任意切換，能夠在不同系統(tǒng)中平滑切換；

（2）功能集成：能夠實現單點入口，實現統(tǒng)一的鑒權、計費和認證；

（3）全天候存在：用戶能夠全天候地感受對方的存在，包括個體與群體、個體與個體以及群體與群體之間。

為了達到以上目的，包括中國移動在內的運營商須在業(yè)務市場上進行細分，采取合適的目標定位和品牌策略。

移動互聯網時代OTT的推出嚴重影響了運營商的營業(yè)收入，顛覆了傳統(tǒng)意義上的盈利模式。OTT通過直接面向用戶的模式，使運營商管道化；通過營造生態(tài)圈，來穩(wěn)定存量用戶和發(fā)展增量用戶。需要注意的是，這里的用戶更多的只是個人用戶，而運營商的用戶則包括個人用戶、家庭用戶和集團用戶。對于后兩者，目前OTT涉及不多，而運營商則可以發(fā)揮在通信領域內的優(yōu)勢[6]，通過融合通信針對家庭用戶提供娛樂、教育、生活等服務，而為集團用戶提供辦公、營銷和管理等內外部服務。實際上在2014年，全球的主流運營商就已經推出了這種分層分級的服務，如沃達豐通過One Net快速拓展中小企業(yè)市場，法國電信為全球企業(yè)用戶提供UCaaS（Unified Communications as a Service，統(tǒng)一通信即服務）業(yè)務。因此，國內運營商如果要想在融合通信上運營成功，可以在發(fā)展初期將目標市場定位于與微信等OTT產品不重疊的范疇。

在品牌策略上，歐美主流運營商存在3種情形。其一，單品牌策略，以英國電信、沃達豐和法國電信為代表；其二，多品牌策略，以AT&T為代表，如包括UC、UC Central和Voice DNA等3個子品牌；其三，附屬服務策略，即沒有為融合通信設置特定的品牌，類似于增值服務。3種情況中，附屬服務策略最為弱勢，發(fā)展力度最小，一般不太適合國內的運營商，多品牌策略在國內盛行過一段時間，但目前逐漸歸一單品牌，如中國移動的“和”，中國聯通的“沃”和中國電信的“翼”，比較而言，單品牌策略更適合國內市場。

此外，在市場目標和品牌之外，還需要重視合作伙伴和服務支撐的選擇，竭力為用戶提供一站式的統(tǒng)一入口服務。

3 問題建議

目前包括中國移動在內的運營商對融合通信發(fā)展志在必得，言必談融合通信，但是仔細分析起來，融合通信的發(fā)展壯大仍然會遭遇諸多障礙[7]，畢竟它是一個運營商用來反擊甚至取代OTT的產品，是否能夠成功還取決于多方面的瓶頸是否能突破：

（1）生態(tài)系統(tǒng)的制肘

在互聯網時代，任何一款產品都講究“生態(tài)圈”，其實就是對用戶的捆綁和約束，比如iOS相對Android的封閉，微信借助QQ號實現對手機號的捆綁，這些方式使得用戶遷移成本極高。360公司董事長周鴻祎就曾經說過：能夠取代微信的一定不是另外一款微信。其意義在于，移動互聯網強調“快者為王、先入為主”，包括諸如易信、來旺等類似產品實際上很難對微信構成實質性的威脅，而如果融合通信也是一款類微信，或者基于類微信的基因實現機型定制，其所面臨的競爭將會更激烈。

（2）資源整合的缺失

移動互聯網的經營與通信行業(yè)的運營模式完全不同，此之謂“皮革馬利翁”效應。包括微信、來旺之類的OTT產品習慣以免費的方式拉動客戶[8-9]，采取“免費—推廣—規(guī)模獲利”的階段式漸近發(fā)展模式。表面上看這是一個培養(yǎng)用戶使用習慣的過程，而實質上則是一個線上線下資源整合的過程，比如以文字、圖片、語音和視頻整合成即時通信、社交服務和O2O大統(tǒng)一的管理平臺。運營商發(fā)展業(yè)務則基于傳統(tǒng)的營業(yè)廳，立足于現有的在網用戶，思維比較單一。

（3）管理機制的禁錮

目前來看，國內融合通信的發(fā)展主要由中國移動主導，但融合通信是行業(yè)內需要面對的發(fā)展難題，一方面由于它需要面對業(yè)已成熟的體量巨大的OTT產品，另一方面在行業(yè)內部還需要運營商之間的相互策應。但傳統(tǒng)的行業(yè)布局使得運營商之間壁壘嚴重，結構僵化，缺失企業(yè)活力。

但是否融合通信在國內就毫無出路呢？也未盡然。最重要的一點，相比較騰訊等互聯網公司而言，運營商擁有的底層入口和電信基礎網絡是其最大的優(yōu)勢[10]。即使是微信等平臺級產品，最終也得借殼上市。躬耕于此，運營商可以以此為立足點，結合自身優(yōu)勢發(fā)展融合通信：

（1）打造平臺，整合產業(yè)鏈

運營商在通信產業(yè)鏈上居首，與終端廠家合作，無論在硬件還是軟件上進行深度整合是可行的。無論是采取APP的輕模式，還是機型定制的深模式，可以根據市場的發(fā)展狀況因地因時制宜。此外，基于現有規(guī)模用戶，可以通過已有的業(yè)務和套餐資源進行捆綁，構建屬于自己的生態(tài)圈，并積極拓展與銀行、電商、交通等跨行業(yè)之間的應用，打造一個大一統(tǒng)的平臺。

（2）統(tǒng)籌資源，泛市場布局

經歷了20余年的蓬勃式發(fā)展，移動運營商已經擁有一些現成的優(yōu)質資源，如中國電信的三大研究所，中國移動的九大互聯網業(yè)務基地等。但目前的問題是這些基地間各自為政，難以整合。因此，融合通信的推出，可以使各研究所或基地之間鏈接，圍繞融合通信，有針對性地讓每個基地共同地為融合通信服務，借助于云服務，實施共享互補。

（3）轉變觀念，服務差異化

中國電信曾經提出過“一去兩化新三者”，最主要的便是去電信化，主要目的就是推動企業(yè)文化向互聯網思維轉變。融合通信的核心功能是“新通話、新信息、新聯系”，在立意上與微信相差無幾，但在推廣過程中需要差異化地挖掘產品潛力，比如利用網絡資源的優(yōu)勢縮短話音的延遲，提升視頻的清晰度等，或利用集團客戶的基礎建立差異化的市場等，這樣才能與微信并存發(fā)展，最終實現彎道超車，典型例子就是阿里的“釘釘”。

4 結束語

文章分析了融合通信近幾年的發(fā)展模式，結合融合通信的特征，提出了相應的業(yè)務策略，并針對目前融合通信發(fā)展過程中存在的問題，給出了相應的建議。當然，融合通信的發(fā)展是一個端到端的過程，需要產業(yè)鏈的健全與支撐完善。要發(fā)展好融合通信，運營商必須以差異化的思維，立足于擁有的基礎網絡優(yōu)勢，努力打造屬于自己的生態(tài)系統(tǒng)，雖然費力但是是一個必經的過程。

[1]左岸. MWC2015融合通信篇：商用大幕即將開啟 望扭轉競爭態(tài)勢[J]. 通信世界, 2015(6): 22-22.

[2]張政,徐兆吉. 運營商在融合通信市場的定位與策略[J].中國電信業(yè), 2015(5): 69-71.

[3]孫亮,朱鴻文,鄭桂玲. 關系視角下的電信運營商融合通信模式研究[J]. 現代營銷, 2014(11): 28-29.

[4]楊林,于富東,李寶巖. 融合通信應用方案的研究[J]. 電信工程技術與標準化, 2014(10): 73-76.

[5]徐兆吉,劉曉宇,張政. 電信運營商關于企業(yè)級融合通信技術創(chuàng)新的策略要素分析[J]. 電信科學, 2014(3): 120-126.

[6]吳斌,黃嘉,王麗秋. 融合通信時代業(yè)務網發(fā)展策略研究[J]. 電信工程技術與標準化, 2015(1): 15-18.

[7]毛沛祖. 運營商融合通信策略初探[J]. 現代電信科技,2014(12): 67-70.

[8]胡晶. 移動互聯網時代的融合通信發(fā)展研究[J]. 通信世界, 2014(6): 19-20.

[9]王凡,沈蕾,張林. 融合通信業(yè)務與OTT業(yè)務互通的研究與實踐[J]. 電子工程技術與標準化, 2015(1): 6-9.

[10]梁既白. 融合通信的機遇與挑戰(zhàn)[J]. 通信世界, 2014(32): 15-15.