別再迷信商業(yè)分析模型

羅杰·馬丁

我們在企業(yè)管理課程中常常會講授波特五力模型（Five Forces）、資本資產定價模型（Capital Asset Pricing Model， CAPM）以及4P營銷模型等諸如此類的框架、實踐及理論，我把它們都簡稱為“模型”。

企業(yè)高管使用這些模型已經(jīng)習慣成自然，以至于隨著時間的推移，它們在我們的腦海中根深蒂固。當一種模型開始風靡，它便被接納成為無人質疑的商業(yè)智慧。質疑它確實有難度，因為這意味著你得從零開始，創(chuàng)造出一種全新且更好的商業(yè)模型取而代之。除此之外還有社會層面的風險：你以為你是誰，可以挑戰(zhàn)所有人都認可的真理？因此，當一個商業(yè)模型出現(xiàn)問題時，我們會自然而然地責備自己運用不當，而不是棄之如敝屣。通常，我們會回過頭去將同樣的模型再重復一遍，這次會投入更大的精力，期望能獲得一個更好的結果。

首先要聲明，我本身并不反對商業(yè)模型。在各種理念的激烈競爭中，一種模型之所以能夠脫穎而出，一定是因為它在某種程度上被證明是行之有效的。人類作為一個物種對模型情有獨鐘，因為它們?yōu)槲覀兲峁┝松钏璧慕輳?。如果我們能夠將一種已知的、被普遍接受的思維方式用于解決他人曾經(jīng)遇到的類似問題，那么就會取得事半功倍的效果，同時也遠遠沒有自己琢磨出門道來那么令人生畏。

然而，作為一個有著40多年工作經(jīng)驗的戰(zhàn)略顧問，我知道在某些情況下，模型就是不起作用。如果繼續(xù)堅持，你就成了名副其實的“瘋子”，即反復做著相同的事情卻期待不同的結果。我篤信卡爾·波普爾（Karl Popper）和伊姆雷·拉卡托斯（Imre Lakatos）的“證偽主義”，認為凡事沒有對錯之分，只有好壞之別，絕對真理是不存在的。就商業(yè)模型而言，我更傾向于這樣問：這種模型為何行之有效？它會一直有效嗎？這種情況下是否有效？如果不起作用，有沒有更好的模型可供參考？其產生的結果能否在這種新情況下更符合我的目標？

在我的新書A New Way to Think中，我用批判的眼光重新審視了當今商界默認的一些通用模型，并試圖撥亂反正，顛覆它們的主導地位。我提出了探討同樣問題的不同方法，它們不是14種“正確”的新模型，而是14種看待問題的新視角。這些視角也許能夠拓展你的眼界，與此同時，和舊模型相比，它們或許能夠產生更有效的成果。當然，我只是拋磚引玉，希望后來者批評指正。

出于撰寫本文的需要，我們來看一看我認為有待轉換思路的三個商業(yè)領域。

1.人才

人才是寶貴的，特別是管理人才。美國企業(yè)高層主管的最新收入令人瞠目結舌：2021年，盡管受到疫情沖擊，標準普爾500家（S&P 500）上市公司CEO的收入中位數(shù)創(chuàng)紀錄地達到了1，420萬美元。人們依然相信巨大的物質回報是吸引并留住這些頂尖人才的關鍵。然而，過去40年里，我與他們中的一些人有過交集，但尚未遇到任何一位僅僅是為了物質回報而工作，或者工作的大部分動力來自物質回報。這倒并不是說我沒有見過受金錢驅使的企業(yè)家。的確，有些CEO在提升了公司價值后便將它們轉手；有些投資銀行家通過讓客戶收購本不該收購的公司收取高額費用；有些咨詢顧問向客戶提供他們并不需要的昂貴服務。

同時我們也看到，這些人才的流動性很大，疫情開始之后尤其如此。試想一下，如果金錢是他們追逐的唯一目標，那些手握高薪的人為何放棄自己的金飯碗？歸根結底，關于人才，有三件事情企業(yè)管理者絕對不能做。

永遠不要忽視他們的想法 優(yōu)秀的人才在成就自我方面傾注了大量心血。他們希望在發(fā)揮自身特長時個人意見能夠得到尊重。他們不喜歡被隨意打發(fā)，很關注自己的想法有沒有被采納。

永遠不要阻礙他們的發(fā)展 一旦優(yōu)秀的人才感覺自己的職業(yè)上升通道受阻，且不斷被告知要繼續(xù)等待機會，毫無疑問他們會另謀高就。通常情況下，人力資源模型強調對員工要一視同仁，并且用嚴格的資歷和年限束縛他們的發(fā)展。然而個人總是希望不斷學習和成長。對于他們來說，成功并非遙不可及。

永遠不要錯過任何褒獎他們的機會 優(yōu)秀的人才很少尋求贊美，至少不是直接的贊美，但并非他們不需要。可以肯定的是，如果他們的努力沒有得到應有的承認，他們會非常沮喪，甚至心生怨恨。誰不希望偶爾得到他人的稱贊呢？然而，對于優(yōu)秀人才所在的團隊僅僅用一句“今年表現(xiàn)很出色”來敷衍了事是不夠的，甚至會適得其反，即使有物質獎勵也無濟于事。管理者應該以一種真誠的方式來褒獎他們，并且需要量身定制激勵方式，與其具體的工作成就掛鉤。當優(yōu)秀的人才取得進步時，需要的不是簡單的認可，而是真正的慶祝。

美籍華裔企業(yè)家袁征是上述三個要點的最好例證。他將視頻會議技術公司網(wǎng)訊（Webex）發(fā)展壯大，該公司后被科技巨頭思科（Cisco）收購，袁征也就順理成章地擔任了工程副總裁。2010年，袁征提出要開發(fā)一款適合智能手機的視頻會議軟件，但這一建議沒有被采納。盡管他的工作為他帶來了豐厚的薪資回報和令人艷羨的社會地位，但袁征認為自己別無選擇，必須另起爐灶開始創(chuàng)業(yè)之路。離開思科后，他創(chuàng)立了視頻會議軟件公司Zoom。眾所周知，該公司如今已經(jīng)取代了網(wǎng)訊成為行業(yè)翹楚。收購了網(wǎng)訊的思科公司不但因此失去了一位頂尖人才，還硬生生地造就了一位強有力的競爭對手甚至是死敵。相較于Zoom對市場的主宰，網(wǎng)訊不堪一擊，很少有人認為它能與Zoom抗衡。

2.控制

我們常常談論企業(yè)與企業(yè)的競爭，感覺這樣的競爭就好比A公司和B公司兩個龐然大物之間的“宇宙之戰(zhàn)”。其實，真正的競爭發(fā)生在一線，遠遠低于“總公司”這個層級。

很多公司的組織模型和組織理論常被視作等級的體現(xiàn)，即上級對下級發(fā)號施令，管理者的工作就是控制和協(xié)調龐大的員工群體。企業(yè)競爭力也因此被定義為降低協(xié)調成本、提高效率，以及利用公司運營能力的規(guī)模和范圍效應。

然而，我對競爭的理解不一樣。我認為它發(fā)生在一線而不是公司總部。因此，不是寶潔（Procter & Gamble）在和歐萊雅（LOr al）、聯(lián)合利華（Unilever）或強生（Johnson & Johnson）競爭，而是洗發(fā)水的消費者如何看待潘婷（Pantene）與Fructis的競爭、Fructis和多芬（Dove）的競爭，以及多芬和露得清（Neutrogena）的競爭。將競爭理解為圍繞個體消費者而不是組織之間的戰(zhàn)爭，顛覆了管理者關于使命、戰(zhàn)略、文化、組織以及決策的大部分假定，不管這樣的假定是有意識還是無意識的。

公司領導者所面臨的挑戰(zhàn)更多地不是應對組織的復雜性，而是確保公司能夠在一線實現(xiàn)價值的最大化。這要求我們掌握一種方法，即尊重和客戶直接打交道的員工的意見。這種方法并非圍繞如何優(yōu)化他們的資源和能力進行建構和推動。相反，它主要是識別出將價值直接傳遞到客戶面前需要些什么，然后調動資產和資源在一線發(fā)起最猛烈的攻勢。

有鑒于此，更理想的領導模式不是控制，而是協(xié)助。任何高于一線的實體或層級都應該僅僅以幫助一線員工成為更有力的競爭者而存在。如果不是這樣，它們的存在就是競爭的累贅。作為組織領導者，不妨問問你自己：“你的角色純粹是協(xié)調和控制，還是僅僅是協(xié)助？”

3.數(shù)據(jù)

大數(shù)據(jù)的盛行強化了這樣一種理念，即所有的商業(yè)決策必須建立在嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)分析基礎上，只看事實。對于有著理工科背景且讀過工商管理碩士（MBA）的企業(yè)管理者來說，這一理念具有強大的吸引力，畢竟MBA項目在大多數(shù)情況下也試圖將管理學作為一門硬科學（hard science）來教。然而商學是科學嗎？管理決策是否真的可以淪為一種數(shù)據(jù)分析訓練？我不這么認為。我覺得真正偉大的商業(yè)選擇需要的是想象力而非數(shù)據(jù)。個中緣由請聽我詳細解釋。

亞里士多德（Aristotle）有一句名言：科學方法只對世界的某一個特定部分有效，而對于另一部分則不適用。他把前一個部分稱為不可變事物（cannot be other than they are），它們不以人的意志為轉移，如太陽每天東升西降，所有物體最終都會落到地面上，這些都是亙古永存的客觀規(guī)律。對于某些特定的商業(yè)問題，科學方法也許是有效的。但即便如此也要小心，因為你目前正在分析的數(shù)據(jù)是過去采集的，你對它們的分析蘊含了這樣一種假定，即未來和過去是一樣的，什么變化也沒有發(fā)生。只有當你能夠確定未來和過去完全相同時，所有的數(shù)據(jù)分析才有意義。

對于那些不確定的可變事物（can be other than they are），亞里士多德有句名言：“大多數(shù)事情在我們做決定之前需要進行探討和研究，因此會呈現(xiàn)出其他的可能性。”在這所有的可能性中，起作用的不是科學的數(shù)據(jù)分析，而是人類的創(chuàng)造性和說服力。因此，對于這些類型的商業(yè)問題，最好能夠展開豐富的想象，把各種可能性考慮在內，然后從中挑選一種，用最具說服力的論證予以支撐。

然而，我們對于數(shù)據(jù)分析的迷戀，總是讓我們的目光聚焦于概率分布的平均值或中位數(shù)。具有諷刺意味的是，我們一邊沉溺于具體的數(shù)據(jù)分析，一邊感嘆自己的公司缺乏創(chuàng)新。實際上，創(chuàng)新常常來自對非正常事物的關注，即那些普通事物之外的東西。想要創(chuàng)新，我們最好將目光轉移到別的地方，花更多時間探討“其他的可能性”。

實際上，我發(fā)現(xiàn)，我們不妨多提出幾種關于可能性的敘述。從一開始就要拓寬視野。應該先集思廣益，然后開始實驗，對那些初始想法進行檢測，同時讓使用者做出反應，并將其記錄下來。這樣做會生成相關數(shù)據(jù)，顯示什么可行，什么不可行。這就是通過對分析的逆向拆解來獲取數(shù)據(jù)。你選取了其中一種可能性并問自己：要讓這種可能性成為現(xiàn)實，我們的行業(yè)必須保證哪些是真實的？它們現(xiàn)在還是真實的嗎？如果不真實，我們能把它們變成真實的嗎？尋找令人意外的東西，并對它們做進一步探討。遇到出乎意料的情況時，不妨這樣問：一個做事如此怪異的人為何能夠獲得成功？通過這樣的方法，你就開始在某種可能性的背后理清了戰(zhàn)略邏輯。

如何對待商業(yè)模型

我希望這篇文章能夠啟發(fā)你的思考，或者更確切地說，啟發(fā)你的再思考。我在這里所展現(xiàn)的各種可能性會促使你嘗試新事物，而不是墨守成規(guī)，繼續(xù)反復使用一種有缺陷的商業(yè)模型。嘗試新想法的同時，需要保持警惕，一旦發(fā)現(xiàn)沒有想象中的有效，你還可以及時止損，回到正確的軌道上來，而且從中還能吃一塹長一智。我請求各位對商業(yè)模型的要求苛刻一些，一旦決定使用就要能夠完全掌控。畢竟你才是它們的老板不是？