國有企業(yè)工資分配制度現(xiàn)狀及改革探討

劉曉剛

摘 要：長期以來，國有企業(yè)所執(zhí)行的工資收入分配制度，一直存在著收入分配不均，效率低下等問題，這直接導(dǎo)致了國有企業(yè)始終難以擺脫發(fā)展動力不足，競爭力不強(qiáng)的困境。因此，急需建立一套行之有效的工資分配制度，并以此將效益與效率直接掛鉤，業(yè)績與能力相結(jié)合，極大地提高廣大員工的工作積極性，從而促進(jìn)國有企業(yè)的健康、快速發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 工資分配制度 存在問題 改革措施

中圖分類號：F244 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）08-074-02

黨的十八大以來，隨著國家深化經(jīng)濟(jì)體制改革各項政策的進(jìn)一步落實，我國的經(jīng)濟(jì)必將跨入更加快速、高效的發(fā)展軌道。而作為國民經(jīng)濟(jì)支柱的國有企業(yè)，必須緊跟時代的步伐，在未來的發(fā)展中取得更大的成就。然而，現(xiàn)實的問題是，由于國有企業(yè)長期以來在收入分配制度上存在的弊病，以至于影響到國有企業(yè)今后的長遠(yuǎn)發(fā)展。為此，國有企業(yè)急需建立一套行之有效的現(xiàn)代企業(yè)工資收入分配制度，來滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需求。

要建立現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度，就必須對現(xiàn)行國有企業(yè)的收入分配制度存在的問題進(jìn)行剖析，找到與現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度的差距，這樣才能有針對性制定相應(yīng)的政策措施。

一、國有企業(yè)工資分配制度存在的共性問題

1.企業(yè)的工資分配制度與企業(yè)的經(jīng)營狀況相互脫節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)的廣大員工無法真正感受到來自市場競爭的壓力。在計劃經(jīng)濟(jì)的長期烙印下，各地政府往往要求當(dāng)?shù)馗鞔髧衅髽I(yè)員工的工資收入呈現(xiàn)出逐年上升的的趨勢，而這無疑給廣大國有企業(yè)及其員工造成一種假象——員工的工資是一種剛性需求，無論企業(yè)效益的好壞，政府為了社會的穩(wěn)定，都會促使企業(yè)工資的逐年增長，長此以往，則會滋生企業(yè)的發(fā)展惰性。

2.企業(yè)的工資分配制度在執(zhí)行的過程中往往缺乏公開透明的監(jiān)督機(jī)制，這就導(dǎo)致嚴(yán)重的收入分配失衡。應(yīng)該說各企業(yè)都會依據(jù)自身的情況，制定一些適合本企業(yè)發(fā)展的工資分配制度，其中也不乏一些很好的制度。然而，在執(zhí)行的過程中，卻很容易走樣，導(dǎo)致制度讓位于人情；制度讓位于權(quán)力；制度讓位于或明或暗的各種利益。一是由于一些國有企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力集中，致使其權(quán)利往往凌駕于各種規(guī)章制度之上。因此，在個別領(lǐng)導(dǎo)面前，制度僅僅是一種形式，一種只針對那些無名無權(quán)的泛泛之輩而產(chǎn)生作用的形式，對于掌權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)來說，那只是一紙空文而已。因此，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利之傘下的所有利益相關(guān)者都可以不受工資分配制度的約束。二是年齡、工齡以及各種資歷成為影響一些國企內(nèi)部公平分配的最大障礙。年齡小、工齡短、資歷淺的員工，要學(xué)會“容忍”，“謙讓”那些年齡長、工齡長、資歷深的員工。即便年齡小、工齡短的員工技術(shù)水平高、能力強(qiáng)貢獻(xiàn)大，也可能比年齡大、工齡長的員工晉升慢，報酬低。這就導(dǎo)致嚴(yán)重的需求壓抑，帶來分配上的公平缺失。三是一些國有企業(yè)中有一種特色，那就是形形色色的抱團(tuán)主義，他們工作的熱情和動力，源自于相互之間利益的關(guān)切，他們之間信奉這樣一種觀點——與人方便自己方便，因此，在人情、親情、友情面前政策就形同虛設(shè)。

3.國有企業(yè)工資分配中最大的不足則來源于激勵手段的單一。在國有企業(yè)中員工增加工資收入的手段僅限于職務(wù)和職稱提升這兩項，因此，許多國有企業(yè)的員工，往往將職位的上升來作為衡量自身事業(yè)成敗與價值體現(xiàn)的唯一手段，這就導(dǎo)致大多數(shù)員工從參加工作的那一刻起，便將自身發(fā)展的所有動力匯集于此，無論在工作還是在生活中，都絞盡腦汁地在琢磨和籌劃自己如何升遷。而對于那些實在是升遷無望者，那就只能走職稱提升這條路了。

二、國有企業(yè)工資分配制度改革的探討

針對于以上國有企業(yè)工資分配制度中存在的共性問題，可以通過改進(jìn)和完善不足之處，并制定出更好的工資分配制度來加以解決。

1.建立崗位績效工資制，使崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)合理地反映員工的勞動付出。崗位績效工資制，是崗位工資跟績效工資相結(jié)合而形成的工資分配制度。崗位工資簡而言之即崗位本身的價值，是建立在對各崗位進(jìn)行科學(xué)合理測評，并根據(jù)各種測評所得出的結(jié)果，賦予其相對應(yīng)的價值而確定的，員工所在崗位的價值即為員工本人的崗位工資，也稱為基本工資。同時，企業(yè)每月對員工的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進(jìn)行考核，并結(jié)合考核結(jié)果制定出當(dāng)月的績效工資，員工的崗位工資加當(dāng)月的績效考核工資便為員工當(dāng)月的工資收入。即：

員工當(dāng)月的工資收入=基本工資+當(dāng)月的績效

崗位績效工資制的建立大概需要以下幾步：

第一步：崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的確定。

（1）工作分析。工作分析是崗位測評的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析必須以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確職位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn)，最后形成崗位說明書。

（2）崗位測評。首先，成立定性和定量兩個測評小組，從定性與定量兩個角度對需測評崗位進(jìn)行測評。定性測量小組側(cè)重于從主觀意識判斷方面對所測崗位進(jìn)行定性分析，并以百分制估值法對其進(jìn)行打分評定，最后將匯總后的得分作為其定性測定的結(jié)果；而定量測評小組則側(cè)重于從崗位的具體工作量以及影響崗位正常作業(yè)的環(huán)境方面進(jìn)行綜合測評，并最終以最具有說服力的數(shù)值來表現(xiàn)結(jié)果。這就需要在崗位測評的過程中，必須對崗位作業(yè)情況進(jìn)行實地觀察寫實，其中包括崗位作業(yè)環(huán)境狀況（含微氣候環(huán)境）、工作難易復(fù)雜化程度、工作職責(zé)的重要性程度、崗位對勞動者素質(zhì)的要求（主要從體力和腦力兩個方面而言）、輪班倒班等情況進(jìn)行詳細(xì)了解。

其次，需要將測評的崗位按照勞動強(qiáng)度劃分為輕體力勞動與重體力勞動兩種來進(jìn)行測評，輕、重體力勞動強(qiáng)度的崗位測評，主要區(qū)別在于是否需要使用專門測量勞動強(qiáng)度的儀器，對工作中的勞動強(qiáng)度付出進(jìn)行具體數(shù)值的測定。如果被測崗位屬于輕體力勞動崗位，在測評的時候就不需要把勞動強(qiáng)度作為一個主要的指標(biāo)進(jìn)行測定；如果被測崗位屬于重體力勞動強(qiáng)度崗位，具體勞動強(qiáng)度數(shù)值就需要通過肺通測量儀進(jìn)行準(zhǔn)確的測定，并將其作為測定本崗位的一個關(guān)鍵性指標(biāo)。endprint

最后，將定性與定量測評的最終結(jié)果進(jìn)行匯總，并參照已有的《崗位工種目錄》以及與測評崗位相比照的崗位所處的崗次進(jìn)行對比分析，最終確定出科學(xué)、合理的崗次。

（3）崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的確定。根據(jù)以上測定出的崗位分布表，參照當(dāng)?shù)氐奈飪r水平及購買力指數(shù)，賦予各級崗位相對應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)，這樣就確定出各崗位的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。

第二步：績效工資的考核。

除了崗位工資，企業(yè)可以根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、銷售狀況、利潤指標(biāo)的完成情況等各項考核指標(biāo)，來確定當(dāng)月公司的績效工資。同時，在充分完成半年及年度考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，可以按季度、半年、年終來發(fā)放相對應(yīng)的績效獎勵。

第三步：建立適合于企業(yè)生產(chǎn)需求相配套的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)。

在確定員工工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其崗位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是崗位工資、技能工資、績效工資。通常，將前兩者合并考慮，作為確定員工基本工資的基礎(chǔ)?？冃ЧべY分為長期激勵與短期激勵，短期激勵主要以月度、季度和年度獎金的方式發(fā)放。長期激勵主要以延期支付的方式和股權(quán)激勵的方式為主，一般來說，在普通員工層面涉及到需要長期激勵的情況較少，特別是在國有企業(yè)。

2.提供有競爭力的薪酬。企業(yè)薪酬水平的確定，需要參考當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅墓べY水平，如果需要，可以委托專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行相關(guān)的調(diào)研。薪酬調(diào)查的對象，最好選擇與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點考慮本企業(yè)員工的流向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同崗位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。據(jù)此，制定出適合本企業(yè)發(fā)展的有競爭力的薪酬。

3.建立專業(yè)技術(shù)與管理并重、崗位技能等級逐步提升，多種發(fā)展通道的薪酬體系，擺脫單一激勵手段的束縛。針對長期以來國有企業(yè)傳統(tǒng)而又單一的分配激勵機(jī)制，可以將專業(yè)技術(shù)與管理并重發(fā)展，同時，逐步提升崗位工人的技能等級。這樣，既重視管理人員及專業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展，也重視崗位員工技能等級的逐步提升，并根據(jù)其能力的高低獲得相應(yīng)的等級報酬。在這種分配體制下，員工就不用僅僅關(guān)注自身職位的提升問題，而可以全面開花式地發(fā)展。通過以上分配制度的變化，向廣大員工傳遞一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)分配文化，來引導(dǎo)員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團(tuán)隊競爭文化，從而提升企業(yè)的凝聚力和競爭力。

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（作者單位：山西潞安礦業(yè)集團(tuán)公司勞動工資處 山西長治 046204）（責(zé)編：玉山）endprint