醫(yī)工部組織化進(jìn)程中的陷阱

陳　翀（浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬第二醫(yī)院，杭州310009）

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醫(yī)工部組織化進(jìn)程中的陷阱

陳翀
（浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬第二醫(yī)院，杭州310009）

〔摘要〕目的：本文簡要介紹了醫(yī)工部組織化進(jìn)程中產(chǎn)生的各種問題和潛在陷阱，借用社會(huì)組織學(xué)和博弈論理論模型，闡釋了陷阱產(chǎn)生的機(jī)制，同時(shí)提出了相應(yīng)的改善方法和啟示。

〔關(guān)鍵詞〕醫(yī)工部；組織化進(jìn)程

面對(duì)醫(yī)學(xué)現(xiàn)代化技術(shù)蓬勃發(fā)展，醫(yī)療制度改革不斷深化，新興學(xué)科醫(yī)學(xué)工程該如何崛起和發(fā)展已成為目前所有醫(yī)學(xué)工程師共同關(guān)心的問題。

我國醫(yī)工部近幾年發(fā)展過程中表現(xiàn)出一些特點(diǎn)：一方面，醫(yī)工部不再附屬于總務(wù)部門，而日益形成具有單獨(dú)行政能力的組織，同時(shí)因工作范圍的擴(kuò)大，組織規(guī)模正不斷擴(kuò)大；另一方面，要求醫(yī)工部內(nèi)每一個(gè)技術(shù)人員增加合作和交流，發(fā)揮團(tuán)體協(xié)同作用。盡管這些特征和要求良好，但其發(fā)展過程中卻暴露一些不足和危機(jī)，例如人際關(guān)系日趨復(fù)雜，長久合作難以維系，組織靈活性降低，群體決策無能等。就算是早在1984年建立醫(yī)療設(shè)備事故報(bào)告等各種制度的美國、1987年國會(huì)通過“臨床技術(shù)工程法”的日本，以上問題依然存在。

本文旨在從社會(huì)組織學(xué)和博弈論這一全新視角重新闡釋醫(yī)學(xué)工程部組織發(fā)展過程中的困惑，提出部分改善方案，并達(dá)到正視和警惕醫(yī)工部發(fā)展過程中潛在陷阱的目的。

1　雙頭決策下個(gè)體利益和總體利益悖論

幾十年前已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，單人決策不利于發(fā)揮群體積極性，并造成決策過程不透明。因此，很多醫(yī)院嘗試采用雙頭決策，即醫(yī)工部事務(wù)均需由兩位負(fù)責(zé)人共同決定，而博弈論中的囚徒困境引導(dǎo)我們發(fā)現(xiàn)雙頭決策這一方式的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

囚徒困境是指，兩個(gè)共謀犯罪者被關(guān)入監(jiān)獄，不能互相溝通。如果雙方都不揭發(fā)對(duì)方，則由于證據(jù)不足，每個(gè)人都坐牢2年；若一人揭發(fā)，而另一人沉默，則揭發(fā)者因立功而立即獲釋，沉默者因不合作而入獄8年；若互相揭發(fā)，則因證據(jù)確實(shí)，2人都判刑5年。無論對(duì)方作何選擇，對(duì)任一囚徒來說選擇揭發(fā)才能減少刑罰。因此，他必然選擇揭發(fā)，對(duì)方的想法亦然，最終結(jié)果是他們互相揭發(fā)導(dǎo)致群體獲得最差結(jié)果（共判刑10年）。在追求個(gè)人利益最大化的前提下，組織利益卻蒙受著最大損失。

回到現(xiàn)實(shí)情境，兩位決策者對(duì)于對(duì)方的選擇并不可知，或得知也未必可信（雙方不可能通過簽署法律協(xié)議保持合作），況且人總是“有限理性”（介于絕對(duì)理性和絕對(duì)非理性之間）。因此，每個(gè)決策者不可避免地將個(gè)人利益納入考量范圍，以防范對(duì)方可能出現(xiàn)的背叛行為。這一過程中就極有可能出現(xiàn)囚徒困境中個(gè)人利益與整體利益的背離，從而導(dǎo)致最終方案使組織獲得最小利益。

博弈論中解決囚徒困境的方案是多次博弈，即這對(duì)囚徒多次合謀達(dá)到合作，某一次的背叛會(huì)帶來之后對(duì)方自發(fā)性報(bào)復(fù)行為。因此，雙方在多次博弈過程中最終實(shí)現(xiàn)合作。在現(xiàn)實(shí)組織內(nèi)部，某一決策人顯然會(huì)自發(fā)地對(duì)對(duì)方的背叛作出懲罰，根據(jù)社會(huì)學(xué)家H.Simon的觀點(diǎn)，自發(fā)性懲罰行為是維持合作的最佳基礎(chǔ)。因此，正向思維發(fā)現(xiàn)這一機(jī)制能維系兩位決策人的合作。但當(dāng)我們逆向思考時(shí)卻發(fā)現(xiàn)另一悖論：現(xiàn)實(shí)情境中決策人的合作次數(shù)N是一個(gè)有限自然數(shù)，即決策者至少會(huì)因退休等原因在某一次決策完成后退出，第N次決策完成后他就無法對(duì)另一決策者的背叛行為作出懲罰。因此，第N次決策時(shí)對(duì)方出于自身利益最大化考慮必然產(chǎn)生背叛行為，而這一方也會(huì)選擇背叛對(duì)方。在第N次合作必然破裂的前提下，第N-1次合作也是毫無意義的，因?yàn)槊恳淮魏献鞯哪康亩际菫榱司S持下一次合作，因此第N-1次合作不可能發(fā)生。以此逆向類推，第N-2次，N-3次，……1次就沒必要合作。要解決這一悖論，就要求N趨于無窮大，或雙方都無法得知N到底有多大，也無法得知第N次決策發(fā)生在什么時(shí)候，這樣才能維持雙方長期合作并有精力考量組織利益。

2　民主決策下的群體非理性

醫(yī)學(xué)工程部目前采用的另一種決策方案便是集思廣益，所有組織成員對(duì)不同方案共同投票，最終確定最優(yōu)方案。而社會(huì)學(xué)研究中的群體非理性理論又為這一方案指出了潛在風(fēng)險(xiǎn)。

為使原理易懂，本文借用一個(gè)簡易的社會(huì)學(xué)三人模型。假設(shè)有ABC 3個(gè)方案需甲乙丙3人投票決出最佳方案，當(dāng)然這3個(gè)方案沒有任何一個(gè)特別突出，若有一個(gè)方案特別優(yōu)秀也就沒有投票的必要。甲的評(píng)判結(jié)果是A>B>C，乙的評(píng)判結(jié)果是B>C>A，丙的評(píng)判結(jié)果是C>A>B，顯然3個(gè)方案同時(shí)競爭時(shí)沒有任何一個(gè)方案可以勝出。因此，只能采用兩兩淘汰的方法。如果先放上AB兩個(gè)方案，B方案被淘汰，再放上AC兩個(gè)方案，最終C方案獲勝，如果先放上AC兩個(gè)方案，A方案淘汰，再放上CB兩個(gè)方案，最終B方案獲勝；如果先放上BC兩個(gè)方案，C方案淘汰，再放上BA兩個(gè)方案，最終A方案獲勝?？梢姡恳粋€(gè)理性人都因方案內(nèi)容作出選擇，而這個(gè)群體最后卻因方案出現(xiàn)順序作出選擇，勝出的總是最后出現(xiàn)的方案，顯得與方案內(nèi)容完全無關(guān)，此時(shí)這個(gè)由理性人組成的群體已經(jīng)喪失了理性。

根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈維·來賓斯坦的理論，當(dāng)可選方案和決策人數(shù)更多時(shí)，群體將進(jìn)一步喪失理性。

3　組織行動(dòng)消極

當(dāng)組織達(dá)成一共同目標(biāo)后，必然涉及內(nèi)部利益分配，每一位個(gè)體都將分享到成果。個(gè)體發(fā)現(xiàn)即使他們對(duì)組織不作出任何貢獻(xiàn)，一旦組織目標(biāo)達(dá)成就會(huì)分享到所得利益。那么，不做任何行為成為一種收益最大化選擇，其結(jié)果卻是組織目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，理性個(gè)體造就群體非理性的現(xiàn)象再次出現(xiàn)。

組織為克服這一困境，往往采用績效考核等手段以獎(jiǎng)勵(lì)貢獻(xiàn)大的個(gè)體，并在最初就賦予某些個(gè)體較多任務(wù)或較難的任務(wù)，其行為對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度越來越大，成為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。每一個(gè)理性個(gè)體同時(shí)又受到信息不完整，信息獲取成本過高的因素制約，以及自身能力影響，對(duì)組織目標(biāo)貢獻(xiàn)的權(quán)重都是不同的，他們會(huì)分析各種可能性所帶來的結(jié)果以便做出明智的選擇。權(quán)重較小個(gè)體發(fā)現(xiàn)，自身努力在組織目標(biāo)達(dá)成中的影響因子極小，那么明智的選擇便是不采取任何行動(dòng)以付出最小的成本。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼社會(huì)學(xué)家曼爾瑟·奧爾森在《集體選擇的邏輯》一書中論及，組織成員過多會(huì)造成每個(gè)成員貢獻(xiàn)率權(quán)重不斷下降，甚至可以忽略不計(jì)，因此每個(gè)成員更趨向于不采取任何行動(dòng)，組織行動(dòng)極為消極。

4　醫(yī)學(xué)工程部因上述原因?qū)е碌默F(xiàn)象

囚徒困境產(chǎn)生的最大原因是互相缺乏溝通和不信任，以及破壞合作后無法提供有效彌補(bǔ)措施。在醫(yī)學(xué)工程部內(nèi)部往往表現(xiàn)為人際關(guān)系復(fù)雜，部門內(nèi)部氣氛異常，口頭合作不足信，正式合作甚至需簽署各種繁雜冗長的紙質(zhì)協(xié)議，使工程師對(duì)部門內(nèi)部合作繁瑣的過程望而卻步，研究成果各自保密，長久合作難以維系等弊端。

群體非理性產(chǎn)生的最大原因是組織規(guī)模迅速擴(kuò)大或過度膨脹。在醫(yī)學(xué)工程部內(nèi)部的表現(xiàn)是討論投票時(shí)間成倍延長，決策方案遲遲無法決定，組織靈活性降低甚至喪失，群體決策無能，往往與最優(yōu)方案失之交臂。

組織行動(dòng)消極產(chǎn)生的最主要原因是個(gè)體在組織中所起的作用與整體目標(biāo)的達(dá)成之間關(guān)系很小，每一次目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否都取決于組織內(nèi)有能力和有影響力的成員，影響力較小的成員要完全依賴于影響力大的成員才能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，坐享其成便成為一種理性選擇。在醫(yī)學(xué)工程部內(nèi)部通常表現(xiàn)為部分個(gè)體消極怠工，“弱者剝削強(qiáng)者”，并進(jìn)而導(dǎo)致組織目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

日本曾一度效率低于以懶散著稱的意大利，20世紀(jì)70年代日本的醫(yī)學(xué)工程部也不例外，而每一個(gè)醫(yī)學(xué)工程師卻又那么勤勞和道德品質(zhì)高尚。不僅是醫(yī)工行業(yè)，日本其他行業(yè)都不同程度表現(xiàn)出低效率，可見這是一個(gè)足以引起我們重視的問題。中國的醫(yī)學(xué)工程部未必都出現(xiàn)以上所述的現(xiàn)象，但在醫(yī)工學(xué)科發(fā)展過程中，必須警惕這些潛在的陷阱，預(yù)防危機(jī)。

5　改善措施和解決方案

長久以來我們總是熱衷于道德建設(shè)，各種所謂人性的弊病總是層出不窮。而在諸多案例中，卻總是發(fā)現(xiàn)組織成員的品質(zhì)和道德根本不存在問題。最根本的原因在于每一個(gè)人均介于完全理性與完全非理性之間，即有限理性。現(xiàn)實(shí)中價(jià)值取向和目標(biāo)多元化，不斷變動(dòng)并受多方因素制約。同時(shí)每個(gè)人知識(shí)、信息、經(jīng)驗(yàn)有限，決策行動(dòng)不僅受外部因素（如時(shí)間、信息、技術(shù)等）限制，同時(shí)也受本身?xiàng)l件（如智商、情商等）限制。無論組織還是個(gè)人，都有趨利避害的本性，都在追求自身利益最大化，這就是群體博弈本身的特點(diǎn)。

人本能具有理性這一事實(shí)無法改變?？墒牵覀冞€有一些管理技術(shù)手段來引導(dǎo)理性，從而解決以上問題或減輕這些問題帶來的消極影響。

5.1增加醫(yī)工部人員流動(dòng)性。人員流動(dòng)使下一次合作是否發(fā)生變得幾乎不可預(yù)測(cè)，參與者因?yàn)榭紤]到不合作帶來的巨大風(fēng)險(xiǎn)而最終選擇了合作，維系了醫(yī)工部內(nèi)現(xiàn)有的合作機(jī)制。具體做法是降低學(xué)歷門檻和工作經(jīng)驗(yàn)門檻，縮短合同年限。

5.2控制醫(yī)工部規(guī)模。迅速擴(kuò)大或強(qiáng)烈膨脹醫(yī)工部規(guī)模將給原有合作機(jī)制帶來沖擊，并立即降低每一位專業(yè)人員組織內(nèi)影響力和貢獻(xiàn)意愿，弱者怠工現(xiàn)象會(huì)更加嚴(yán)重，且重新建立合作的難度遠(yuǎn)高于維持現(xiàn)有合作。同時(shí)，人員規(guī)模的迅速增加將導(dǎo)致群體非理性更加明顯。因此，醫(yī)工部吸收專業(yè)人員的速度不可過快，應(yīng)逐步進(jìn)行。

5.3了解不同技術(shù)人員的具體需求。由于每個(gè)人能力提升并不是一蹴而就的，因此，通過改變個(gè)人影響力來激發(fā)積極性的方式很難實(shí)現(xiàn)。要想改善行動(dòng)消極這一現(xiàn)狀，就有賴于傳統(tǒng)管理學(xué)中的方法，了解不同成員的需求，依據(jù)馬斯洛需求層次理論（生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求）制定混合激勵(lì)機(jī)制。

5.4增加醫(yī)工部掌握的資源。因需要滿足不同層次的需求，醫(yī)工部手里需要掌握晉升、培訓(xùn)、金錢、時(shí)間等各種組合型資源以分別激勵(lì)每一位工程師，同時(shí)因掌控資源的增加，不合作行為帶來的風(fēng)險(xiǎn)將更為巨大，也為目標(biāo)達(dá)成后分配方案的實(shí)施提供了更大空間。

隨著時(shí)代發(fā)展，組織模式復(fù)雜化，醫(yī)工部及整個(gè)醫(yī)工系統(tǒng)未來會(huì)面對(duì)更多新問題，遇到更多新挑戰(zhàn)，過去由直覺和經(jīng)驗(yàn)判斷得出的結(jié)論將顯得越來越無效，每個(gè)時(shí)代管理知識(shí)也僅限于那個(gè)時(shí)代。因此，每一位醫(yī)工領(lǐng)導(dǎo)者和技術(shù)者不僅要提高專業(yè)技能，而且更要增加對(duì)組織管理的認(rèn)知，了解先進(jìn)管理實(shí)踐知識(shí)，這樣才能防范一些可能出現(xiàn)的組織陷阱和危機(jī)。

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Analysis of the trips in medical engineering department organizational process

CHEN Chong
（The Second Affiliated Hospital of Zhejiang University School of Medicine， Hangzhou 310009, China）

Abstract Objective：This paper briefly introduces the problems and potential pitfalls produced in medical engineering department organizational process， borrowing from the social organization science and game theory models， explains the trap generation mechanism， and puts forward the corresponding improvement methods and enlightenment.

Key words：medical engineering department; organizational process

收稿日期：2015-07-22

〔中圖分類號(hào)〕R197.323

〔文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼〕B

〔文章編號(hào)〕1002-2376（2015）10-0076-03