母子公司財(cái)務(wù)沖突與治理對(duì)策

（長(zhǎng)沙理工大學(xué) 湖南長(zhǎng)沙410076）

近年來(lái)，越來(lái)越多的公司、企業(yè)選擇以母子公司的形式擴(kuò)大生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營(yíng)，從而走向多元化、集團(tuán)化、跨國(guó)化。企業(yè)的集團(tuán)化運(yùn)作具有資源整合的積極效應(yīng)，但這種效應(yīng)并不是必然發(fā)生的，母子公司之間的財(cái)務(wù)沖突會(huì)阻礙這種積極效應(yīng)的產(chǎn)生，嚴(yán)重影響企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行效率。

一、企業(yè)集團(tuán)的特征

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式，母公司和其下屬子公司為企業(yè)集團(tuán)成員。其中母公司在整個(gè)集團(tuán)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，它通過(guò)購(gòu)買或創(chuàng)設(shè)等多種形式獲得對(duì)子公司的控制權(quán)。

（一）企業(yè)集團(tuán)的法律特征和產(chǎn)權(quán)特征。集團(tuán)內(nèi)的母公司和子公司都具有獨(dú)立的法人資格，它們有自己的營(yíng)業(yè)執(zhí)照并獨(dú)立繳納稅款，也獨(dú)立履行社會(huì)責(zé)任。子公司在法律地位上不受母公司的約束。企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)權(quán)為聯(lián)結(jié)各公司之間的紐帶，母公司通過(guò)購(gòu)買、發(fā)行股票等方式獲得對(duì)子公司的控制權(quán)、重大問(wèn)題決策權(quán)以及選擇重要管理者的權(quán)利。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)沖突區(qū)別于一般企業(yè)的特征。一般企業(yè)的財(cái)務(wù)沖突主要表現(xiàn)為內(nèi)部利益相關(guān)者與外部利益相關(guān)者之間的沖突，具體形式為經(jīng)營(yíng)者與股東的沖突、經(jīng)營(yíng)者與投資者沖突以及經(jīng)營(yíng)者與債權(quán)人等之間的沖突。而企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)沖突卻主要表現(xiàn)為母公司與其下屬各子公司之間的沖突，它們之間由于利益取向等方面的不一致而引發(fā)矛盾。對(duì)其財(cái)務(wù)沖突的研究主要著眼于提出有效對(duì)策緩和沖突，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展。

二、母子公司財(cái)務(wù)沖突的表現(xiàn)形式

（一）利益目標(biāo)沖突。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司追求的是集團(tuán)整體利益的最大化。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的利益，母公司會(huì)在兼顧效率與公平的基礎(chǔ)上對(duì)集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)資金及人員等資源進(jìn)行主觀調(diào)配，以期達(dá)到各要素的優(yōu)化組合，然而這種基于全局的資源配置方法很可能會(huì)侵害個(gè)別子公司的利益。相應(yīng)地，子公司追求的是自身利益最大化，其更多考慮的是如何提升自身的經(jīng)營(yíng)狀況和盈利成果，創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，甚至有時(shí)候?yàn)榱俗非蠼?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，不惜侵害集團(tuán)內(nèi)其他子公司的利益。

（二）財(cái)務(wù)管理權(quán)的沖突。

1.財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分沖突。對(duì)母子公司財(cái)務(wù)控制權(quán)的研究主要集中在其集權(quán)與分權(quán)策略上。在集權(quán)模式下，母公司集所有的經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)、決策權(quán)于一身，子公司為其附屬企業(yè)，機(jī)械式地執(zhí)行命令。分權(quán)模式下，母公司的管理權(quán)限下放于各子公司，它們能自由決定自身的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)政策，自主把握投資機(jī)會(huì)和承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)，母公司僅僅起控股公司的作用。分權(quán)可以使子公司掌握自主權(quán)，增加其干勁，但權(quán)力過(guò)度的分散會(huì)破壞集團(tuán)內(nèi)各子公司的整體凝聚力，它們很可能為了自身的利益而犧牲集團(tuán)整體利益。

2.資源配置沖突。其一，財(cái)務(wù)人員沖突。母公司為了維持其控制主導(dǎo)權(quán)，通常會(huì)委派專業(yè)財(cái)務(wù)人員去管理其子公司。但是派出的財(cái)務(wù)人員具有雙重身份，在面對(duì)母子公司利益取向不完全一致時(shí)，他們很可能不能準(zhǔn)確判斷，甚至存在完全變?yōu)樽庸緝?nèi)部人員的風(fēng)險(xiǎn)。其二，財(cái)務(wù)資金沖突，通常體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：一是子公司不認(rèn)同母公司的資金分配標(biāo)準(zhǔn)；二是母公司利用自身控制權(quán)掠奪子公司財(cái)富，嚴(yán)重侵害了子公司的利益；三是違規(guī)擔(dān)保。母公司會(huì)要求子公司為其借款進(jìn)行擔(dān)保，這嚴(yán)重違反了公平原則，子公司的利益得不到保障，一旦母公司發(fā)生意外情況不能到期還款，子公司將遭遇巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

3.財(cái)務(wù)預(yù)算沖突。企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)控制最基本、最常用的方法是進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算，然后年底通過(guò)預(yù)算進(jìn)行檢查和審計(jì)。母公司在制定預(yù)算指標(biāo)時(shí)，有可能并沒有結(jié)合各子公司的實(shí)際情況加以分配，下達(dá)不甚合理的預(yù)算指標(biāo)。此外，可能母公司做出了合理的預(yù)算，但期末并沒有對(duì)相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行力度進(jìn)行分析，沒有人來(lái)進(jìn)行預(yù)算的考核分析，那么預(yù)算就僅僅是一個(gè)沒有意義的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，不利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱沖突。財(cái)務(wù)信息是母子公司之間相互交流的財(cái)務(wù)紐帶。母公司對(duì)子公司的管理不可能凡事都親力親為，它們之間主要是通過(guò)子公司向母公司提供財(cái)務(wù)報(bào)告或者是口頭匯報(bào)的方式，來(lái)達(dá)到了解情況的目的。但是子公司具體的經(jīng)營(yíng)狀況到底怎樣，利潤(rùn)的質(zhì)量如何，財(cái)務(wù)制度是否都得到充分執(zhí)行，母公司就不得而知了。

三、母子公司財(cái)務(wù)沖突產(chǎn)生的原因

從委托代理關(guān)系角度來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)的母公司與子公司之間由于企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，形成了一種委托代理關(guān)系。但是，根據(jù)委托代理理論，母子公司之間的委托代理關(guān)系是不均衡的。

（一）母子公司利益并非完全一致。不同主體之間都有著各自獨(dú)立的利益追求，母子公司在法律地位上的獨(dú)立性使得它們的利益取向區(qū)間不可能完全一致。母公司作為集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者，理應(yīng)追求企業(yè)集團(tuán)的整體利益。而子公司受母公司委托經(jīng)營(yíng)公司，考慮到母公司對(duì)其業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)便是盈利狀況等指標(biāo)，所以子公司可能會(huì)為了片面追求利潤(rùn)而做出有損集團(tuán)利益的事。這樣當(dāng)兩者的利益處于共同利益范圍之外時(shí)，便會(huì)引發(fā)母子公司的財(cái)務(wù)沖突。

（二）母子公司之間權(quán)利不平衡。在企業(yè)集團(tuán)日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，母公司往往占據(jù)更多的主動(dòng)權(quán)，它們可能會(huì)要求子公司為其借款提供擔(dān)保、以低于市場(chǎng)價(jià)的金額提供商品，并利用對(duì)子公司人事的控制權(quán)挖空子公司骨干人才等。這一系列行為都嚴(yán)重影響了子公司的發(fā)展，誘發(fā)母子公司財(cái)務(wù)矛盾。

1.母公司過(guò)度集權(quán)。當(dāng)前，母公司為了行使對(duì)子公司的控制權(quán)，不愿過(guò)多地下放權(quán)力，財(cái)務(wù)管控方式以集權(quán)為主，尤其是在跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)中。母公司的過(guò)度集權(quán)雖然能在戰(zhàn)略布局上行使一票決定權(quán)，但是卻嚴(yán)重抹殺了子公司的自主性。同時(shí)管理過(guò)度也會(huì)造成母公司精力不足，甚至出現(xiàn)避重就輕的風(fēng)險(xiǎn)。

2.股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)權(quán)利配置的基礎(chǔ)和起點(diǎn)，決定了企業(yè)權(quán)力的來(lái)源，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不僅關(guān)系財(cái)務(wù)控制的效果和效率，對(duì)企業(yè)其他管理行為也會(huì)產(chǎn)生重要的影響。目前很多集團(tuán)企業(yè)的股權(quán)集中度很高，往往由控股股東掌控對(duì)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理政策，這樣極可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的很多戰(zhàn)略決策過(guò)于片面，忽視對(duì)子公司的利益。同時(shí)，絕大多數(shù)控股公司持有的股份是國(guó)有非流通股，這樣會(huì)導(dǎo)致政府過(guò)多地干預(yù)企業(yè)的行為，不利于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。另一方面，一些母公司只是為了片面求大，一味的創(chuàng)設(shè)或兼并取得子公司，但是對(duì)子公司的長(zhǎng)期發(fā)展、外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境等卻考慮很少，沒有做到母公司應(yīng)盡的義務(wù)，容易使子公司對(duì)其產(chǎn)生信任風(fēng)險(xiǎn)。

（三）母子公司之間信息不對(duì)稱。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)信息傳遞的方式主要為逐層傳遞，這樣便會(huì)存在各層面的有意或無(wú)意的干擾或者截留信息的情況，嚴(yán)重影響到母公司信息的真實(shí)性和及時(shí)性。而且子公司也可能為了擴(kuò)大自身規(guī)模的目的，對(duì)自身的利潤(rùn)進(jìn)行隱瞞。另外對(duì)于境外子公司，母公司可能會(huì)為了本國(guó)利益對(duì)某些專利技術(shù)加以隱瞞，而子公司為了保持自身的獨(dú)立性，也不愿過(guò)多的與母公司進(jìn)行財(cái)務(wù)信息的交流。

四、母子公司財(cái)務(wù)沖突的治理對(duì)策

（一）樹立母子公司共同目標(biāo)。母公司應(yīng)該以企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化為目標(biāo)，對(duì)雙方的利益進(jìn)行有效的整合，放大兩者利益的一致部分，并對(duì)不一致部分進(jìn)行協(xié)調(diào)。在保持企業(yè)集團(tuán)利益的情況下，充分考慮子公司的利益，將其融入到企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)中去。同時(shí)加強(qiáng)與子公司的溝通，使其對(duì)母公司的總體目標(biāo)形成認(rèn)同感，從而形成個(gè)體與整體的相互依托關(guān)系，達(dá)到雙方利益的平衡點(diǎn)。

（二）根據(jù)母子公司不同發(fā)展時(shí)期調(diào)整集權(quán)和分權(quán)策略。集權(quán)和分權(quán)應(yīng)該在一定的限度內(nèi)并且相互配合才能發(fā)揮其效用。應(yīng)關(guān)注子公司所處的不同發(fā)展階段和能力水平，動(dòng)態(tài)地調(diào)整集權(quán)與分權(quán)策略。

（三）合理進(jìn)行資源配置。首先，應(yīng)當(dāng)積極推進(jìn)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人派駐制，并采取措施增加其工作的獨(dú)立性及財(cái)務(wù)人員的勝任能力。其次，應(yīng)該加強(qiáng)資金有效管理。母公司應(yīng)該從企業(yè)集團(tuán)整體角度安排使用資金，使每一筆資金都發(fā)揮自己的最大效用。同時(shí)母公司應(yīng)該實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金信息共享，子公司能清楚地知道企業(yè)集團(tuán)資金的具體走向以及企業(yè)整體的財(cái)務(wù)狀況，這樣也能防止母公司利用其控制權(quán)掏空子公司的情況。為了提高資金的劃轉(zhuǎn)效率，母公司還應(yīng)對(duì)資金使用集中結(jié)算方式，使企業(yè)集團(tuán)面臨好的投資機(jī)會(huì)時(shí)能夠迅速把握。盤活閑散資金對(duì)企業(yè)集團(tuán)也具有非常重大的意義，它能減少資金的沉淀，使企業(yè)的資金得到最大程度的應(yīng)用。

（四）建立全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理可以發(fā)揮資源配置、溝通協(xié)調(diào)、過(guò)程控制、業(yè)績(jī)考核等作用，是企業(yè)集團(tuán)管理的重要手段。母公司應(yīng)該全面細(xì)致地對(duì)子公司進(jìn)行預(yù)算管理。細(xì)化到預(yù)算指標(biāo)的每一個(gè)值，母公司應(yīng)該對(duì)其合理性進(jìn)行評(píng)估，使其對(duì)子公司更有說(shuō)服力，同時(shí)也應(yīng)保證每一個(gè)項(xiàng)目都有充分的資金支持。有效的預(yù)算管理也避免了母公司直接干預(yù)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，降低它們矛盾產(chǎn)生的幾率。全面預(yù)算管理體系的建立是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的必要條件。

（五）構(gòu)建母子公司網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)。為了滿足企業(yè)集團(tuán)內(nèi)母子公司的信息交流，應(yīng)建立覆蓋整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的信息網(wǎng)絡(luò)。一方面，實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息的共享，母公司要將集團(tuán)公司的重要財(cái)務(wù)信息及時(shí)告知子公司。同時(shí)，子公司也應(yīng)該如實(shí)地向母公司報(bào)告其情況；另一方面，實(shí)行財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，使母子公司的每一筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生都及時(shí)、完整地記錄在電算化系統(tǒng)中。母公司可以較為全面地監(jiān)督控制子公司，子公司也可通過(guò)這一動(dòng)態(tài)控制系統(tǒng)，及時(shí)了解集團(tuán)公司的最新財(cái)務(wù)信息和發(fā)展?fàn)顩r，以使自己掌握主動(dòng)權(quán)。

五、結(jié)論

在母子公司體制逐漸成為當(dāng)今市場(chǎng)主流經(jīng)濟(jì)組織形式的大背景下，本文分析了母子公司在發(fā)展中遭遇的財(cái)務(wù)沖突，并在闡明沖突產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)的治理對(duì)策，以期有助于解決我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問(wèn)題和沖突的治理對(duì)策。