美國創(chuàng)新型大企業(yè)分權化管理的高層規(guī)制———以1950年代通用電氣公司為例

楊朝輝（中國人民大學經(jīng)濟學院，北京100872）

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美國創(chuàng)新型大企業(yè)分權化管理的高層規(guī)制
———以1950年代通用電氣公司為例

楊朝輝
（中國人民大學經(jīng)濟學院，北京100872）

［摘 要］以通用電氣公司為代表的美國創(chuàng)新型大企業(yè)，為將小公司的靈活性和專注度與大公司的資源優(yōu)勢有效結合，對企業(yè)實行了分部制、分權化管理改革。通過實行目標管理，達到中央戰(zhàn)略高層對各運營分部和事業(yè)部及其管理者進行控制與協(xié)調(diào)；通過分權、明確職責和責任鏈等制度，實現(xiàn)決策的有效制定與執(zhí)行，在培養(yǎng)和激勵管理者與員工的工作熱情、積極主動精神、創(chuàng)造性和銳意進取的自我發(fā)展與奉獻精神的同時，保證公司戰(zhàn)略高層對全局管理權力的把握，實現(xiàn)對分權化改革后各級管理者職責和權力的中央控制與協(xié)調(diào)；通過對晉升與自我發(fā)展制度和職業(yè)化管理教育與培訓制度的控制，實現(xiàn)戰(zhàn)略高層的中央控制與協(xié)調(diào)。通用電氣的分權化改革實踐對管理學的理論與實踐產(chǎn)生了重大影響，借鑒其經(jīng)驗，有利于當今創(chuàng)新型大企業(yè)組織機構改革取得良好績效。

［關鍵詞］通用電氣公司；分部制；分權化；高層規(guī)制

［DOI］10.3969/j.issn.1009－3729.2015.05.016

分部制和分權化管理，是美國大企業(yè)科技創(chuàng)新、多元化發(fā)展及公司規(guī)模發(fā)展到一定程度時對企業(yè)組織管理制度提出的變革要求，以實現(xiàn)企業(yè)在新的歷史時期創(chuàng)新發(fā)展的必要制度創(chuàng)新，是美國創(chuàng)新型大企業(yè)將小公司的靈活性和專注度與大公司的各類資源優(yōu)勢有效結合的必要途徑和手段。在美國的特大企業(yè)中，通用電氣公司極具代表性，對其分權化管理的主要規(guī)制方式進行實證分析，可以充分展現(xiàn)分權與高層規(guī)制在創(chuàng)新型大企業(yè)有效結合的具體策略、執(zhí)行過程和運作方式。

1950年代初，美國通用電氣公司為改變權力完全集中于總部從而制約公司發(fā)展的狀況，總裁拉爾夫·科迪納決定改良組織結構，實行分部制、分權化改革，其目的是為了充分利用大公司的規(guī)模和資源優(yōu)勢及創(chuàng)新型小企業(yè)的靈活性與專業(yè)集中度，更有效地增強科技實力，發(fā)掘科技創(chuàng)新潛力，繼續(xù)開拓公司長期多元化創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，在達到整體利益和長期發(fā)展目標的基礎上，保證公司具體業(yè)務運營決策的有效性。分部制并不是把通用電氣公司拆分成百余家自主運營的小企業(yè)，管理決策的分權也不是放棄權力和責任，分部制和分權化改革只是保證通用電氣生存與可持續(xù)發(fā)展的制度創(chuàng)新，是保證和增強公司競爭實力的手段。改革的關鍵部分是構建并有效實施戰(zhàn)略高層對全公司各運營分部、事業(yè)部和眾多分部、事業(yè)部的控制與協(xié)調(diào)機制，并隨著公司的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，對中央控制與協(xié)調(diào)機制不斷加以改進與完善。這些控制和協(xié)調(diào)機制主要包括目標管理、雙向的權力責任鏈、總部高層保留的關鍵職責與權力、職能服務機構對公司整體凝聚力的加強，以及職業(yè)化管理制度中管理者與專業(yè)人員的晉升和自我發(fā)展的途徑和方法。本文擬通過對通用電氣公司1950年代分權化改革歷程的梳理，探尋其改革成功的關鍵因素，以期為當今創(chuàng)新型大企業(yè)組織機構改革提供借鑒。

一、通用電氣公司的目標管理改革

現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克在《管理的實踐》中指出，任何企業(yè)組織都必須建立起真正的團隊，并且要把每個人的努力融合為共同的力量。企業(yè)的每一位成員都有不同的貢獻，但所有的貢獻都必須為了同一目標，他們的努力必須凝聚到共同的方向，他們的奉獻精神也必須緊密地合為一體。企業(yè)良好發(fā)展績效的取得，要求每一項工作必須以達到企業(yè)整體目標為宗旨，尤其是每一位管理者都必須把工作重心放在追求企業(yè)整體利益上。企業(yè)期望每位管理者達到的績效目標，必須源自企業(yè)的整體績效目標，同時，也通過各級各部門管理者對整個企業(yè)成功運營與發(fā)展所做的貢獻來衡量他們的工作成果。管理者必須了解，根據(jù)企業(yè)目標他必須達到什么績效，而他的上司也必須知道應該要求和期望他有什么貢獻，并據(jù)此評判他的績效。此乃德魯克“目標管理”的靈魂。然而，要實現(xiàn)目標管理的要求，就必須投注大量心力，并需要特殊的管理工具，因為，企業(yè)各級各部門的管理者并不會自動自發(fā)地追求共同的目標。［1］（P98）

德魯克不僅是總裁科迪納在通用電氣公司進行組織結構改革、建立職業(yè)化管理制度時期的主要管理咨詢專家，也是科迪納對組織結構和管理制度進行調(diào)查研究、設計與創(chuàng)新的得力助手，并與通用電氣負責管理咨詢服務的副總裁哈羅德·斯密迪長期保持合作關系，是當時通用電氣的內(nèi)部管理專家，且在1980年代長期擔任通用電氣首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇的管理咨詢顧問。1950年代，在當時眾多頂級管理專家協(xié)助下，通用電氣根據(jù)自己的業(yè)務運營、企業(yè)管理發(fā)展狀況及以往的改革經(jīng)驗，研究編著了公司內(nèi)部管理教材———《通用電氣公司職業(yè)化管理全書》，這套管理教科書與其后德魯克著述的《管理的實踐》在管理思想（目標管理）方面有極大的相似之處。美國威斯康星大學教授羅納德·格林伍德在一篇論述德魯克目標管理思想的文章中，暗示德魯克的目標管理思想有很大可能性是從協(xié)助通用電氣組織結構和管理制度改革的實踐中獲取了實際素材，并運用他和斯密迪等通用電氣內(nèi)部管理專家和部分實踐管理者所同時具有的管理思想（雖然公司內(nèi)部管理咨詢專家和管理者沒有明確運用“目標管理”這一概念），來繼續(xù)指導其改革和職業(yè)化管理制度構建的進程［2］。

1.通用電氣公司目標管理的長期發(fā)展目標

正如德魯克所說的，公司各級各部門管理者并不會自動自發(fā)地共同追求公司的整體利益和長期發(fā)展目標，因此，必須要傾注心力開發(fā)和利用有效的管理工具，制定和實施創(chuàng)新性的企業(yè)規(guī)章制度，以實現(xiàn)企業(yè)的目標管理。1951年，通用電氣明確制定了公司未來10年或更長時期的發(fā)展目標，依據(jù)整體目標制定公司政策，依據(jù)公司政策制定規(guī)劃，并制定和發(fā)布各運營分部和事業(yè)部的《部門章程》，及分部與事業(yè)部總經(jīng)理的《職位指南》，以引導和規(guī)制各運營分部和事業(yè)部以公司整體目標為導向，以此來制定各自的具體目標和政策，明確了解運營部門各級管理者自身的職責、權力和必須肩負的績效責任。而這些運營分部和事業(yè)部的目標和政策，首先要由各事業(yè)部和分部管理機構各自確定，之后由上一級管理層經(jīng)商討后批準或重新籌劃制定。例如，事業(yè)部總經(jīng)理和事業(yè)部各職能經(jīng)理共同商議在公司整體目標內(nèi)自己事業(yè)部具體的目標和政策，之后呈遞給所屬分部，經(jīng)事業(yè)部經(jīng)理和分部總經(jīng)理商討后，由分部總經(jīng)理批準實施。而分部總經(jīng)理制定各分部的目標和政策時，須與分部各事業(yè)部管理者和專家商議，而后要呈遞給所屬集團副總裁，經(jīng)所屬集團副總裁和分部總經(jīng)理商討后，由集團副總裁批準或重新進行規(guī)劃。至于各集團的目標和政策，由于各集團副總裁都是公司總裁辦公室和執(zhí)行辦公室的成員，公司整體目標和政策的制定，要由各集團副總裁和職能部門副總裁協(xié)助公司總裁科迪納確定，而后由各集團副總裁傳達給各集團下屬分部和事業(yè)部，因此，各集團的具體目標和政策必然會與公司的整體目標和政策保持一致。

1950年代初，通用電氣制定的長期發(fā)展目標主要包括以下幾點。（1）通用電氣在全世界范圍內(nèi)經(jīng)營的多元化電力設備業(yè)務要富有增長潛力，能帶來巨大經(jīng)濟效益，業(yè)務主要面向工商業(yè)、農(nóng)業(yè)、社會公共事業(yè)、美國大眾和家庭及政府部門等市場領域。（2）在與公司業(yè)務相關的各科技領域，通用電氣都要保持科技研發(fā)的領先地位。公司還要把管理作為一門獨立的科學、一項職業(yè)化的工作來進行研究，努力開發(fā)出管理工作的新知識、新技能和新方法。公司要在相關科技領域不斷進行研究探索，確保新知識和最新科技成果的不斷產(chǎn)生，為新產(chǎn)品，新生產(chǎn)方法，新服務方式，新組織方法、組織模式和組織關系的創(chuàng)造性涌現(xiàn)奠定基礎，借此實現(xiàn)公司的使命性口號———“發(fā)展與進步是我們最重要的產(chǎn)品”。（3）通用電氣每個事業(yè)部都要努力獲取顧客的信任，獲取顧客對公司產(chǎn)品與服務的忠誠度，保證各自的經(jīng)濟效益。（4）通用電氣公司所設計、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的全部產(chǎn)品都要具有業(yè)內(nèi)最高品質，擁有令顧客滿意的使用價值，并制定與所擁有的品質與價值相適宜的市場價格。（5）通用電氣公司要精心策劃營銷戰(zhàn)略，努力建設公眾對通用電氣及其產(chǎn)品品牌的信心與好感，打造擁有高價值含量的公司品牌，贏取顧客的信任與忠誠。（6）通用電氣要為社會大眾不斷創(chuàng)造和提供富有吸引力的工作崗位，提供合理的薪酬，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和獎勵與晉升機會，最大限度提高員工的生產(chǎn)力，保證就業(yè)穩(wěn)定，獲取員工對公司的忠誠，激發(fā)其創(chuàng)造性，充分發(fā)揮員工的才能和工作熱情，激勵他們的責任感，培育他們對公司重大決策和發(fā)展戰(zhàn)略的參與精神和團隊合作精神。基于這些工作，通用電氣將每位員工的貢獻凝聚為服務于公司整體利益和長期發(fā)展的集體貢獻，同時使員工根據(jù)這些貢獻和所創(chuàng)造的價值，獲取相應的物質回報，并實現(xiàn)其自我人生價值。（7）通用電氣公司要長期注重對有能力、有責任心、富有創(chuàng)新精神的領導者和管理者的選拔和培養(yǎng)，充分釋放與發(fā)掘公司各級管理者的奉獻精神和創(chuàng)造力，充分發(fā)揮公司各類專業(yè)人員及其他所有員工的個人奮斗與團隊合作精神。（8）通用電氣公司要通過長期穩(wěn)定而良好的業(yè)績表現(xiàn)，通過富有吸引力的投資回報率，來吸引更多投資者的參與和支持，從而保證并持續(xù)拓寬支持企業(yè)長期創(chuàng)新發(fā)展的資金來源。（9）通用電氣公司要與供應商、經(jīng)銷商、合同外包公司，以及其他所有參與公司運營活動的工商企業(yè)保持緊密而友好的合作關系。這樣，通用電氣公司就可以富有建設性地把各方力量整合在一起，共同富有成效地為國家經(jīng)濟與社會發(fā)展做出貢獻，同時不斷增強公司自身和合作企業(yè)的競爭力，促進多方經(jīng)濟利益和貢獻能力的提升。（10）鑒于公司所擁有的規(guī)模，幾十年的成功發(fā)展經(jīng)驗，豐富的人力、物力資源儲備，高效的資源積累與人才培養(yǎng)機制，以及作為一家高技術大型企業(yè)所獲取的國家與公眾信任等等，通用電氣將積極進取而充滿愿景和想象力地讓公司的目標、政策和業(yè)務發(fā)展等努力適應國家社會需求，積極履行促進國家經(jīng)濟社會發(fā)展和保障國家國防安全的各項“企業(yè)公民”職責。

根據(jù)這些實際性和使命性的長期運營與發(fā)展目標，通用電氣戰(zhàn)略高層制定了相應的執(zhí)行政策，由集團執(zhí)行副總裁傳達給各運營分部和事業(yè)部。這些政策大致分為兩種：一種是一般性政策，另一種是指令性政策。一般性政策主要起路徑規(guī)制和方向指導的作用，在一般性政策的范圍內(nèi)，只要各分部和事業(yè)部能夠在公司整體利益和長期發(fā)展目標的基礎上實現(xiàn)各自的運營績效，各分部和事業(yè)部就可以制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)術，根據(jù)自身的業(yè)務特征和運營狀況，采取不同的方法和路徑達成目標。而指令性政策則是戰(zhàn)略高層頒布的各分部和事業(yè)部必須嚴格遵行的具體政策，對其內(nèi)容的理解和執(zhí)行不能有任何偏差，這類指令性政策諸如戰(zhàn)略高層規(guī)定的政府所需的稅務報表的規(guī)范、內(nèi)容和格式等，各分部和事業(yè)部必須嚴格遵守。再有，有些具體的人員招募政策規(guī)定，對于某些人員（如政府認定的某些持政見異議者）全公司的各分部和事業(yè)部一律不得招錄。

2.通用電氣公司目標管理的自我控制

目標管理的另一個主要方面是各運營分部和事業(yè)部管理者的自我控制［1］（P106－110），即各分部門管理人員要按照公司高層制定的績效評估標準，檢測自己是否在公司政策范圍及公司整體利益和長期發(fā)展目標下完成了各自的目標，檢測自己目前是否處在完成目標的正確路徑上，如果偏離了目標，就要依此對自己的管理工作和部門的活動進行調(diào)整，從而規(guī)制各分部門統(tǒng)一完成公司目標的向心力。這種自我控制的評估標準是由公司高層經(jīng)過深度調(diào)查研究、精心周密設計的。1950年代改革初期，通用電氣為各分部高管的自我控制制定了8項評估標準，包括投資回報率、市場份額、生產(chǎn)力、產(chǎn)品和服務的技術領先性、員工發(fā)展、員工士氣、公共責任，以及長期和短期目標的平衡。［3］（P7－8）直到1960年代中期，這8項評估標準一直是公司目標管理和自我控制管理制度的重要組成部分。其中最為常用并為各分部和事業(yè)部易于接受的兩項標準是投資回報率和市場份額。8項評估標準是分部和事業(yè)部經(jīng)理檢測和控制自己及所管轄業(yè)務部門工作績效與努力方向的基本尺度，管理者應據(jù)此來調(diào)整自己和部門的工作。因此，這些標準不是上級監(jiān)督下級的工具，而是分部和事業(yè)部管理者進行自我控制，使自己的努力方向和貢獻與公司整體利益和長期發(fā)展目標保持一致的主要方法。分部和事業(yè)部管理人員在據(jù)此檢測自己和部門努力方向與運營績效的同時，要將評估結果的副本報告上級單位，作為上級單位掌握各分部和事業(yè)部運營情況的信息來源，并作為工作輸出標準化管理工具的重要組成部分，以此結合分部和事業(yè)部管理者的自我控制制度，實現(xiàn)通用電氣中央戰(zhàn)略高層對各分部和事業(yè)部運營績效和發(fā)展方向的控制與

協(xié)調(diào)。［4］（P5－11）

目標和政策制定，是通用電氣實現(xiàn)目標管理、達到中央戰(zhàn)略高層對各運營分部和事業(yè)部及其管理者進行控制與協(xié)調(diào)的重要工具。這些目標不是一成不變的，隨著公司的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，會適時調(diào)整或制定全新的目標。但是，保持科技領先地位，研發(fā)和提供符合顧客需求的高品質產(chǎn)品與服務，努力服務于社會和公眾，以及為國家經(jīng)濟社會發(fā)展和國防安全做出貢獻等，這些使命性的目標是公司長久堅持與追求的。通用電氣時常會用“為國家制造更多的能源”“用電力讓人們的生活變得更美好”“發(fā)展與進步是我們最重要的產(chǎn)品”等帶有使命感的宣傳口號來強化公司目標。自我控制不僅是公司目標管理的重要組成部分，也是公司建立職業(yè)化管理制度、制定自我發(fā)展人力資源培養(yǎng)計劃的重要組成部分。［4］（P285－296）自我控制使公司管理者、專業(yè)人員及其他員工，能以一種領導者的心態(tài)，根據(jù)公司的整體目標和部門目標，來制定和實現(xiàn)自己的事業(yè)發(fā)展目標，使個人的努力與公司的整體利益和長期發(fā)展目標保持一致，在自身事業(yè)成功的同時，為公司的發(fā)展做出貢獻。隨著通用電氣的不斷發(fā)展，管理人員和各領域專業(yè)人員數(shù)目在全體員工內(nèi)所占比例的增加，這種管理人員與專業(yè)人員對工作和努力方向的自我控制”，以及在公司高層鼓勵和協(xié)助培養(yǎng)下的自我發(fā)展制度，無疑成為戰(zhàn)略高層對各分部和事業(yè)部管理者與專業(yè)人員實現(xiàn)中央控制與協(xié)調(diào)的有效方法和制度創(chuàng)新。

二、通用電氣公司組織結構中的權力、職責與責任鏈

總裁科迪納在通用電氣建立起了分部制和分權化管理的組織結構，相應設立了大量運營分部和事業(yè)部總經(jīng)理、事業(yè)部職能部門經(jīng)理等管理職位，由公司戰(zhàn)略高層向這些管理者層層授予運營決策權。這是在公司業(yè)務多元化和公司規(guī)模發(fā)展到一定時期，原有中央集權式職能制組織結構對于高層有效把握決策的制定和執(zhí)行已經(jīng)難以勝任的情況下所采取的必要改革措施。

亨利·明茨伯格指出，在職能制組織結構中，信息需要經(jīng)過多重層級才能傳達給公司高層決策者，在經(jīng)過每個層級時，都會有一部分信息折損，而且不僅是“自然損耗”，因為信息的傳遞是縱向的，在不同層級的管理者之間流動，這就意味著可能出現(xiàn)對信息的故意歪曲，在傳遞過程中，好信息被夸大，不好的信息被阻隔。這種信息傳遞程序還有一個更大的問題，那就是它偏重于對定量信息的匯總，而多數(shù)情況下，公司高層制定戰(zhàn)略決策時所需要的并不是這種信息，而是具體的信息。而且，職能制組織結構要求各種問題層層上報，經(jīng)高層批準或給予指示后再逐層向下傳遞，高層在決策時經(jīng)常面臨困境，因為在最需要花時間去了解真實細節(jié)的時候，偏偏因為要解決下級呈報的諸多問題而負擔過重，于是，高層只好憑借不完整的抽象信息來做些片面膚淺的工作。因此，隨著公司業(yè)務多元化的不斷發(fā)展以及公司規(guī)模的急速擴張，要么由戰(zhàn)略決策的制定者親自執(zhí)行決策，以便在執(zhí)行過程中隨時進行調(diào)整；要么由執(zhí)行者負責制定戰(zhàn)略決策，并根據(jù)環(huán)境變化進行適應性修改，故在這種情況下最需要將決策的制定權分解下放。［4］（P213－216）

為了實現(xiàn)有效的決策權下放，使擁有充足信息、負責實地運營的管理者真正擁有決策的權力，通用電氣結合組織結構設計、職位安排和具體業(yè)務運營狀況等因素，制定了公司管理制度的分權原則和有關授權雙方的關系原則，這些原則既進一步說明了公司管理決策分權的原因及權力下放的具體原則和措施，也表現(xiàn)出公司戰(zhàn)略高層通過權力、職責和責任鏈，對授權過程和各運營分部與事業(yè)部管理者、事業(yè)部職能部門經(jīng)理等被授權管理者的有效控制與協(xié)調(diào)。

通用電氣規(guī)定，公司要將決策權置于盡可能接近可以采取實際行動的地方，運用最直接的方式獲取最大量、最詳實的有用信息，對所處環(huán)境和面臨的問題要有及時而透徹的了解，從而做出最有效的分權性決策，以取得最佳的決策效果；只有在權力真正得到授權時，分權化改革的優(yōu)勢才能實現(xiàn)，如果各種細節(jié)性問題都要上報，下級所做各種決策都要經(jīng)上級詳細檢查核實后批準，就不能做到成功的決策分權；上級要相信下級被授權者在大多數(shù)情況下有能力做出正確而有效的決策，公司戰(zhàn)略高層、運營部門和職能部門最高管理者都要對下級管理者有這種信任和信心；大量單獨有效決策的綜合比中央集中控制和規(guī)劃下制定的決策會更具有效性；運營部門的經(jīng)理人員要明了公司極富經(jīng)驗和專業(yè)知識的職能服務部門專家所提供建議與咨詢服務的重要作用，尋求他們的幫助和建議，做出針對自己所負責業(yè)務運營更加有成效的決策；需要明確制定符合公司整體利益的長期發(fā)展目標、政策和規(guī)劃，有明確的組織結構和各種關系機制的書面介紹，并向公司上下及時準確地傳達公布這些信息，確保公司全體成員真正了解公司共同目標、組織結構具體情況和組織結構內(nèi)各種關系機制等規(guī)則和信息，并依據(jù)共同目標和政策來評估自己的工作績效；除去那些涉及全部門和全公司范圍必須保留的權力外，公司高層和各級管理者必須確定所授權力真正下放，不能既授權又保留權力，隨意干涉下屬的工作；公司各層級被授權者必須同時承擔起與所授決策權相應的職責與完成績效的責任；要根據(jù)8項測評標準對被授權者的績效進行評估，被授權者更需要通過這些標準進行自我控制和自我評估，對能力不足，績效不佳的被授權者要及時撤換。［4］（P40）

但這種向下級的決策授權并不代表放棄權力，通用電氣的事業(yè)部總經(jīng)理雖向下屬職能機構經(jīng)理授權，但他仍然是事業(yè)部運營績效的唯一負責人，事業(yè)部職能部門的失敗，如果不是客觀業(yè)務原因，事業(yè)部經(jīng)理將負有全部責任。分部總經(jīng)理雖向下屬事業(yè)部經(jīng)理授權，但分部總經(jīng)理仍是整個分部績效的唯一責任人，某事業(yè)部的失敗，如果沒有客觀原因，該分部總經(jīng)理將負有全部責任。同理，集團執(zhí)行副總裁也要在相同的授權模式下對各業(yè)務集團的績效負有全部責任，這樣就加強了公司戰(zhàn)略高層對運營分部和事業(yè)部管理者的層層控制。這個授權過程涉及三個重要的概念，即權力、職責和責任，上級管理者向下級管理者授予管轄某部門業(yè)務的職責時，除去上級管理者需要保留的一些財務等方面的整體性權力外，同時要授予下級管理者行使職責的全部權力。下級管理者在接受這些權力和職責的同時，也就接受了完成該部門業(yè)務績效的責任。因此，下級管理者在接受上級由上至下授予的權力和職責的同時，也承擔起完成部門業(yè)務績效的由下至上對上級的責任與義務，這種雙向的權力、職責與責任鏈，是通用電氣戰(zhàn)略高層對分部和事業(yè)部管理者施加控制的重要工具。

除實現(xiàn)對各層級被授權管理人員的中央控制外，公司還通過這一權力、職責和責任的雙向流動制度，控制和協(xié)調(diào)每一位員工的具體工作。管理者將一部分工作職責和權力分配給向其匯報工作的員工，但該經(jīng)理人員并沒有擺脫掉這部分責任，他必須確定和保證這部分工作可以順利完成。如果被授權者工作績效不佳，職責履行失敗，該經(jīng)理人員必須承擔相應的責任，因為他的授權行為并沒有使他擺脫成功完成全部工作的責任和義務。以這種方式，工作和工作所附帶的權力、職責及責任目標，被一步步細分至擁有專業(yè)技能和創(chuàng)造力的公司個人貢獻者可以勝任和完成的部分。每位個人貢獻者在接受工作的同時，也就接受了相應的完成該項工作或任務所需要的權力與職責，同時，他也擔負起由下而上完成該項工作或任務的責任與義務。以此上溯，個人貢獻者之上的經(jīng)理人員，也層層向上負有這種責任和義務。職責和權力雖然下放了，但授權的經(jīng)理人員仍然擔負著其所授權力的下屬完成該項任務的責任，如果任務失敗，他也必須承擔相應的責任，也就是之前強調(diào)的授權并不是放棄權力，而是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略高層對整個分權體系的監(jiān)督與控制。

公司在權力授受雙方的關系原則中還規(guī)定，“一個人只能有一個老板”，也就是說，他只能向一位上級匯報工作，對這位上級管理者負有績效責任；經(jīng)理人員向具體職位的在職者分配了工作職責，他就從自己職位所擁有的權力中分配授予了下屬員工完成其工作職責所需的全部權力，并有權力擁有下屬接受所授權力以完成所分配工作職責的義務；授予某人的權力、職責和責任范圍由授權經(jīng)理人員負責，所授權力范圍和該經(jīng)理人員的職責范圍要有共同的目標；要最大限度發(fā)揮員工的創(chuàng)造力和主動性，所授權責范圍的幅度要盡可能寬闊，以利于被授權者發(fā)揮其才能，培養(yǎng)其管理和領導能力；對于涉及到公司共同利益和全局性利益均衡問題，必須采取一致行動的指令性規(guī)則，要事先明確說明，避免發(fā)生誤解，從而有利于員工的團結合作，以實現(xiàn)整體一致的共同目標；要使個人工作和團隊工作順利完成，授權要能取得有效成果，在共同目標和全局利益范圍內(nèi)，授權的過程、所授職責、權力和相應的責任義務必須清晰明確完整，要讓相關人員清晰無誤地了解。

此外，權力和職責必須明確屬于個人，不能由一群人或委員會共同擁有同一職責和權力，否則就會造成混亂。組織結構中各個職位所具有的權力、職責和責任在通用電氣《職位指南》中有明確詳細的規(guī)定和闡明，其目的是讓各相關者都能夠清楚了解。所授和所規(guī)定職責范圍必須清晰、明確、完整，不能出現(xiàn)混亂、裂痕或職責重疊。要確保工作完成，每個工作職責范圍都需要由一名經(jīng)理人員分配給單一個人貢獻者。被授權者要了解和接受自己對達成工作績效的責任和義務，一個具體職位的接受者，同時也自動接受了對其上級經(jīng)理所負的責任義務，也就是達成所授職責的工作績效的責任，直到他離開該職位為止。當在職者自愿接受了這些職責和責任時，他也就自動擁有了該職位履行職責所需的權力，這種權力是組織結構內(nèi)設立的職位所固有的，在職者在職期間將一直擁有這些權力，直到他離開該職位。以上所指的職責既包括個人的具體工作職責，也包括團隊工作職責。這種團隊工作與委員會制度不同，在團隊中，每個成員都擁有自己明確的職責，也明確了解自己和團隊成員、自己與整個團隊之間的關系，在承擔自身工作職責的同時，也要承擔團隊工作職責，以促進員工的精誠團結，成功履行和達成被賦予的個人職責和團隊或部門職責與績效。同時，員工和上級經(jīng)理人員要對團隊目標以及公司整體目標有一致的理解。

通用電氣通過以上各種分權原則，既可以實現(xiàn)決策的有效制定與執(zhí)行，培養(yǎng)和激勵管理者與員工的工作熱情、積極主動精神、創(chuàng)造性和銳意進取的自我發(fā)展與奉獻精神，同時也保證了公司戰(zhàn)略高層對全局管理權力的把握，實現(xiàn)對分權化改革后各級管理者職責和權力的中央控制與協(xié)調(diào)。

三、通過職業(yè)化管理制度實現(xiàn)戰(zhàn)略高層中央控制與協(xié)調(diào)

1.通過晉升與自我發(fā)展制度的控制

員工晉升和獎勵制度是通用電氣員工激勵體系的重要組成部分，激勵體系是公司戰(zhàn)略高層對各運營部門和職能部門的管理者、專業(yè)人員和其他員工實行控制與協(xié)調(diào)的另一項制度工具。對員工的獎勵，不論管理者還是專業(yè)貢獻者，都要以公司制定的8項測評標準為依據(jù)。這里的專業(yè)貢獻者指的是除管理人員外，財務、科研、工程或各職能培訓教師等服務于公司的各類專業(yè)人員。除去物質方面的獎勵以外，更重要的是職位晉升與員工的事業(yè)發(fā)展和自身價值的實現(xiàn)。

不管是管理人員還是專業(yè)貢獻者，只要是有自我發(fā)展意愿、擁有敬業(yè)精神和實踐作為的員工，都可以以測評標準為基礎，從基層單位升任至上一層級，直至公司最高管理層或最高層級專業(yè)人員團體。這個晉升和事業(yè)發(fā)展體系由兩條梯形線路組成：一條是管理者線路，一條是專業(yè)貢獻者線路，這兩條梯形線路，不同層級間由“橫杠”路徑連接。也就是說，管理者和專業(yè)貢獻者的發(fā)展路徑彼此間有相通渠道。如果一位管理人員發(fā)現(xiàn)自己更適合在某個職能專業(yè)領域發(fā)展，更適合成為一名專業(yè)貢獻者，在上一級管理者或公司高層的擇選和同意下，他可以轉至專業(yè)貢獻者的發(fā)展路徑。相應地，一個專業(yè)貢獻者如果發(fā)現(xiàn)自己有志于而且有能力成為一名管理者，他也可以在上一級或公司高層的擇選和同意下，轉入管理人員的發(fā)展路徑。但要注意的一點是，這兩條梯形線間的“橫杠”連接渠道隨著層級的升高會越來越少，也就是說，每位公司員工最好盡早選擇自己的職業(yè)和事業(yè)發(fā)展路徑，以積累更多的相關知識和經(jīng)驗。還有一點需要強調(diào)的是，同一層級的管理者和專業(yè)貢獻者在物質待遇上不會有太大差距，管理者的物質待遇并不會太高于專業(yè)貢獻者，甚至有些情況下專業(yè)貢獻者的待遇會高于自己同級乃至上一級管理者的待遇。例如，當一個事業(yè)部在某一發(fā)展時期對財務、銷售或工程專業(yè)人員的貢獻有特別需求時，這位專業(yè)貢獻者的待遇就有可能高于他所屬事業(yè)部職能部門管理者的待遇，甚至會高于該事業(yè)部總經(jīng)理的待遇。

不同層級的每一位管理者和專業(yè)貢獻者都要按照公司整體利益和長期發(fā)展目標，根據(jù)8項測評標準，評估自己的績效，進行自我控制和自我發(fā)展。同時，公司會設計各種激勵和培訓制度來輔助員工的自我發(fā)展。例如，開設不同級別的管理培訓課程，幫助管理者提升自己的專業(yè)管理知識和技能，盡量拓寬不同層級管理者的職責范圍，給其更多的發(fā)展和歷練空間，使其提高管理能力，在更好地履行自己當前職責的同時擁有更多的升遷與發(fā)展機會。公司的各主要職能服務部門也開設有多種培訓教育課程，培訓各層級的專業(yè)貢獻者，以增強其專業(yè)知識和技能。

公司戰(zhàn)略高層也可以通過權力、職責和責任鏈，對公司各級管理者施加控制，通過以公司整體利益和長期發(fā)展目標為基礎制定的8項測評標準，來掌握公司各層級管理者的運營績效和所負責部門的發(fā)展情況，同時為公司當前運營和未來發(fā)展培養(yǎng)更多有能力的管理者。

公司的各級專業(yè)貢獻者也可以參加各類管理培訓課程，更加了解公司的整體利益和長期發(fā)展目標，了解自己所在層級分部或事業(yè)部的發(fā)展和績效狀況，這樣可以增強專業(yè)貢獻者以公司整體利益和長期發(fā)展為己任、進行自我發(fā)展的向心力。

管理人員也可以參加公司范圍內(nèi)的職能服務部門所開設的各類職能專業(yè)培訓課程，在學習和提高職能專業(yè)知識的同時進行溝通交流，了解不同信息和各自運營部門的運營與發(fā)展狀況。職能培訓課程也是根據(jù)公司整體利益和長期發(fā)展目標而設立，從而可以增加公司各運營分部和事業(yè)部管理者的凝聚力與向心力。

通用電氣戰(zhàn)略高層正是通過這種精心設計的有“橫杠”聯(lián)接的梯形晉升和發(fā)展路徑，以公司整體利益和長期發(fā)展目標為基礎，以8項測評標準為依據(jù)，并通過各種輔助公司員工自我發(fā)展的制度設計，使員工將自我發(fā)展和公司的整體利益與長期發(fā)展目標相統(tǒng)一，從而使戰(zhàn)略高層通過這種員工晉升與自我發(fā)展的激勵體系，對公司全局的管理人員和專業(yè)貢獻者實行有效的中央控制與協(xié)調(diào)。

2.通過職業(yè)化管理教育與培訓制度的控制

通用電氣的分部制和分權化改革，產(chǎn)生了2 000多個新增管理職位和職能服務專業(yè)崗位，公司不可能立即從開設高級管理專業(yè)的院校中招聘到有實際經(jīng)驗和技能的大量管理人才，也不可能從其他公司獲取這些管理人才，因此，其高層制定和實施各種措施來培養(yǎng)大量滿足現(xiàn)實需要的管理人才，并培養(yǎng)公司因分部制和分權化改革，以及持續(xù)多元化戰(zhàn)略發(fā)展，未來更多管理和職能所需要的專業(yè)人才。這些戰(zhàn)略舉措的實施，不僅培訓和儲備了大批人才，也是公司高層控制和引導這個龐大管理和專業(yè)人員大軍的有效方法與途徑。

通用電氣首先聘請任職于公司內(nèi)部的管理專家和外部管理咨詢專家，根據(jù)公司發(fā)展歷程和現(xiàn)實運營狀況，參與或協(xié)助公司的組織管理改革進程，并組織包括德魯克在內(nèi)的管理專家，為公司培養(yǎng)管理人員編著內(nèi)部管理教材，制定管理規(guī)則。通過這些教材向公司各級管理者傳播和培植分權管理思想，向分部和事業(yè)部經(jīng)理人員傳播和講授如何像一家小型企業(yè)管理者那樣肩負起各種績效職責，有效運用各種權力，并及時做出最佳的決策。同時，公司還通過這些文書教材的形式，向各級管理人員解釋和介紹公司的目標與政策，以強化各級管理人員對公司全局目標的把握。

1956年，總裁拉爾夫·科迪納令公司在紐約市北郊建立起通用電氣自己的“企業(yè)管理大學”———克勞頓維爾管理培訓中心，該中心隸屬于公司管理咨詢服務部門，由通用電氣副總裁斯密迪負責。克勞頓維爾管理培訓中心不折不扣地是一所頂級“管理學院”，在這里，公司聘請了全美知名的管理專家任職，并定期邀請頂級管理學院的專家學者來中心講學指導。公司在克勞頓維爾管理培訓中心開辦高級管理課程，多為密集封閉式的強化訓練，有些課程要求學員在13周的時間內(nèi)與外界切斷一切聯(lián)系，包括各自的公司內(nèi)管理事務。該中心同時設計較長期的管理培訓課程，為公司培養(yǎng)未來管理者做準備。這里既是總裁科迪納宣傳公司改革思想和職業(yè)化管理哲學的宣講臺，更是向公司各級參與培訓的管理者宣傳公司目標和政策，介紹公司發(fā)展狀況、國家經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境、公司所面臨的各種問題，以及管理者之間交流意見，提出各種相關問題解決方案的大舞臺。到1980年代，這里又成為了世界著名的企業(yè)領袖———通用電氣首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇———吹奏“無邊界”和“群策群力”等全新管理理念號角的地方，成為整個公司管理層交流思想、加深了解、互通信息、協(xié)調(diào)合作的場所。該中心對通用電氣和美國企業(yè)管理方法發(fā)展的影響，不亞于公司研究實驗室對公司和美國工業(yè)科技進步的影響。

公司同時在各分部和事業(yè)部、各職能部門舉行大量的教育培訓課程，有時，這些課程成為分部總經(jīng)理和事業(yè)部經(jīng)理的部門大會，由此向員工傳遞公司戰(zhàn)略高層制定的發(fā)展目標和發(fā)展理念。經(jīng)常參加公司高等管理培訓課程的分部一級管理人員，還會通過分部和事業(yè)部舉行的管理培訓課程，向各分部和事業(yè)部員工傳播管理思想和管理學新知識、新技能。各職能服務部門既幫助運營部門舉辦各類培訓，也在全公司范圍內(nèi)舉行各種培訓課程，從而加強了整個公司由上而下、全局范圍的融合和內(nèi)聚力。

這些傳播管理思想的教材、管理專家的授課和演講，以及各職能部門開設的培訓項目等，同樣是戰(zhàn)略高層對公司整體施加影響和控制的重要方式。明茨伯格強調(diào)，培訓和思想灌輸對戰(zhàn)略高層掌控公司全局發(fā)揮著重要作用，新的成員需要了解社會、組織和團體的價值體系與規(guī)范，了解合乎要求的行為模式。組織利用思想灌輸對其成員潛移默化，借以實現(xiàn)組織利益。在員工開始工作之前，組織要進行大量的內(nèi)部思想灌輸，確保其充分融入組織，做出符合組織需要的行為。各類培訓活動也包含相當多的思想灌輸成分，進行這樣的思想灌輸之后，還要輔之以旨在提高員工忠誠度的活動項目，比如大家一起參加社區(qū)工作活動，聽取領導的勵志演講等，培養(yǎng)他們對整個組織的忠誠度。不管是組織的哪一部分，如果從事的工作復雜而困難，培訓就非常重要；如果工作很敏感，或工作地點很遙遠，同時又必須對組織的文化和意識形態(tài)保持高度的忠誠感，思想灌輸就顯得極為關鍵。在管理層級中，思想灌輸就更為重要，因為各級管理者是公司意識形態(tài)的捍衛(wèi)者。［4］（P45－50）

四、結語

以通用電氣公司為代表的美國創(chuàng)新型大企業(yè)，為將小公司的靈活性和專注度與大公司的資源優(yōu)勢有效結合，對企業(yè)實行了分部制、分權化管理改革。通過實行目標管理，達到中央戰(zhàn)略高層對各運營分部和事業(yè)部及其管理者進行控制與協(xié)調(diào)；通過分權、明確職責和責任鏈等制度，實現(xiàn)決策的有效制定與執(zhí)行，在培養(yǎng)和激勵管理者與員工的工作熱情、積極主動精神、創(chuàng)造性和銳意進取的自我發(fā)展與奉獻精神的同時，保證公司戰(zhàn)略高層對全局管理權力的把握，實現(xiàn)對分權化改革后各級管理者職責和權力的中央控制與協(xié)調(diào)；通過對晉升與自我發(fā)展制度和職業(yè)化管理教育與培訓制度的控制，實現(xiàn)戰(zhàn)略高層的中央控制與協(xié)調(diào)。通用電氣的分權化改革實踐對管理學的理論與實踐產(chǎn)生了重大影響，借鑒其經(jīng)驗，有利于當今創(chuàng)新型大企業(yè)組織機構改革取得良好績效。

［參 考 文 獻］

［1］ ［美］彼得·德魯克.管理的實踐［M］.齊若蘭，譯.北京：機械工業(yè)出版社，2009.

［2］ Ronald G.Management by objectives：as developed by Peter Drucker，assisted by Harold Smiddy［J］.The Academy of Management Review，1981（2）：225.

［3］ The General Electric Company.Professional Management in General Electric，Book two：General Electric’s Organization［R］.Schenectady：The General Electric Company，1955.

［4］ ［加拿大］亨利·明茨伯格.卓有成效的組織［M］.魏青江，譯.北京：中國人民大學出版社，2007.

［作者簡介］楊朝輝（1980—），男，河北省廊坊市人，中國人民大學博士后，主要研究方向：經(jīng)濟政策史、世界經(jīng)濟史。

［收稿日期］2015－05－21

［文章編號］1009－3729（2015）05－0089－07

［文獻標志碼］A

［中圖分類號］F270.7