成人高等教育教師分類分層管理機制研究

徐明祥 ，皮建華 ，王艷梅

(1．云南楚雄師范學院a．經(jīng)濟與管理學院;b．教育學院，云南 楚雄675000;2．云南大學 職業(yè)與繼續(xù)教育學院，昆明650091)

資源基礎(chǔ)理論(Resource-based View)把組織資源區(qū)分為實體資本、人力資本、組織資本三種，并認為通過相關(guān)管理機制(組織資本)所形成的異質(zhì)性資源(即人力資本，其具有價值性、稀缺性、模仿性、組織性四個特征)是組織構(gòu)建競爭優(yōu)勢的源泉。顯然，具有高技能水平和對組織高度認同的成人高等教育院校教師具有創(chuàng)造價值、難以獲取、難以短期培育、難以替代等顯著特征，是成人高等教育院校構(gòu)建核心競爭力的關(guān)鍵因素。這正暗合哈佛大學前校長艾略特的觀點，即“大學的真正進步必須依賴于教師”。［1］當前，成人高等教育院校師資數(shù)量不足、質(zhì)量偏低、結(jié)構(gòu)老化等是非常普遍的問題。為此，文章在剖析了成人高等教育教師管理困境的基礎(chǔ)上，基于分類分層管理理念的視角，嘗試從總體戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略三個層面提出具有針對性的解決對策。

一、成人高等教育教師管理存在的困境

1.目標的模糊性

新制度主義理論創(chuàng)始人J．馬奇和J．奧爾森研究表明，教育組織具有很難運用古典組織思想闡釋的組織特征，即所謂“有組織的無序狀態(tài)”，其中顯著的特點之一為組織目標不具體明確，即教育組織目標隨著相關(guān)組織的指令或合作而不斷改變，且目標之間也會相互沖突，而把這些多變而相互沖突的目標轉(zhuǎn)換為可實施的方案往往顯得步履蹣跚。這在成人高等教育組織的身上更加凸顯:一方面諸多的高校成人教育組織與獨立的成人高校(廣播電視大學、職工大學等)被界定為市場化的教育機構(gòu)(主要從事補償性學歷繼續(xù)教育和非學歷繼續(xù)教育，如崗位培訓、訂單式培養(yǎng)等)，但成人高等教育“產(chǎn)品”并不是單純的私人產(chǎn)品，學生、潛在用人單位、培養(yǎng)合作單位與學校組織各個環(huán)節(jié)功能有著微妙的關(guān)系，這種關(guān)系更多的是由情感和道德維系;另一方面，成人高等教育組織(特別是高校成人教育組織)視自己為普通高等教育的重要組成部分，必須從事研究、學歷繼續(xù)教育(甚至是碩士與博士的培養(yǎng))等重要職責，但其工作處于“低認可”和“邊緣化”的尷尬境地，導致目標的模糊性遞增。由此成人高等教育組織一方面想以成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略培育規(guī)?；⒘鞒袒?、標準化的“產(chǎn)品”，以實現(xiàn)收益的最大化;另一方面卻想以差異化戰(zhàn)略培育應(yīng)用型、多元化的“產(chǎn)品”以滿足用人單位、政府、社會等諸多收益攸關(guān)者的需求。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略匹配的人力資源管理戰(zhàn)略是控制型戰(zhàn)略，即低要求、少培訓、低激勵的管理機制;與差異化戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理戰(zhàn)略是承諾型戰(zhàn)略，即高勝任力、多元化培訓、高激勵的管理機制?，F(xiàn)實的情況是成人高等教育因發(fā)展目標模糊、管理機制固化等無力踐行承諾型戰(zhàn)略，那么成人高等教育高達80%的兼職教師為全日制本科的年輕教師和在讀的碩士/博士研究生，就不足為怪了。

2.在編教師的超穩(wěn)定性與外聘教師的高離職率

因養(yǎng)老機制并軌與推進的遲緩、成人高等教育用人機制的“高消費”、缺乏科學有效的績效薪酬管理機制等等導致在編教師能進不能出，個人能力提升缺乏原動力，從而出現(xiàn)人才隊伍斷層、老齡化，職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能日益落后于產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求。以東部發(fā)達的地區(qū)天津為例，成人高等教育專業(yè)與天津八大優(yōu)勢支柱產(chǎn)業(yè)對接度均值為37．63，對接度比較高的電子信息、輕工紡織、裝備制造的值分別為53、46、46。成人高等教育專業(yè)與天津服務(wù)業(yè)的對接度均值為38．93，對接度比較高的社會保障與社會福利、計算機服務(wù)與軟件、房地產(chǎn)、教育的值分別為49、48、46、43。［2］顯然，成人高等教育教師所研制出的“產(chǎn)品”——專業(yè)與地方經(jīng)濟社會文化對接有相當?shù)牟罹?，西部省份成人高等教育則“異化”為“普通高等教育”，專業(yè)對接度更低。同時，成人高等教育組織教育教學的主力軍與生力軍——外聘教師的離職率非常高。課題組走訪云南6 所成人高等教育院校，其教師在3年內(nèi)離職率為30%，部分學校甚至高達60%。一般認為，員工離職率如果高于14%就屬于高離職水平，如果能將離職率控制在8%以內(nèi)是最佳的。［3］美國《財富》雜志研究發(fā)現(xiàn):一名員工離職后，招聘、培訓等替換成本是老員工薪資的1．5倍。［4］較高的離職率不但提高學校運營成本，影響學校的教育教學管理、人才培育質(zhì)量、教師團隊建設(shè)，甚至威脅到學校的生存。更糟糕的是，部分員工的頻繁離職會造成越來越多的高素質(zhì)教師主動離職或存在離職傾向，形成一種破壞性的“群鴿效應(yīng)”和低素質(zhì)人才在組織內(nèi)部的“洼地集聚”。

3.師資管理失范

當前，成人高等教育院校普遍缺乏師資隊伍管理的科學預測和前瞻規(guī)劃。在以“節(jié)約教育成本，提高整體收益”為管理目標的背景下，成人高等教育往往采取“應(yīng)急式”管理方式，即缺什么教師就臨時聘請什么教師，而不是從學科專業(yè)建設(shè)、教學對象、教育質(zhì)量等實際出發(fā)統(tǒng)籌考慮師資隊伍建設(shè)的戰(zhàn)略布局和結(jié)構(gòu)優(yōu)化等問題。進而在外聘教師的聘任過程中存在諸多不科學、不合理的地方。比如，沒有科學而清晰的聘任標準，也沒有規(guī)范的試講環(huán)節(jié)，甚至不發(fā)布招聘信息，或者信息的發(fā)布范圍僅限于學校宣傳欄;更不要說科學有效的績效管理和激勵機制。當前比較通行的途徑是利用學校教師和合作單位或個人的“人脈”進行推薦，這種建立在“熟人關(guān)系”基礎(chǔ)上的聘請方式極易異化成“送人情”、“拉關(guān)系”，使得兼職教師隊伍魚龍混雜、泥沙俱下，既有專業(yè)能力強、兢兢業(yè)業(yè)的，又有教學效果平平、濫竽充數(shù)的;既有友情客串意欲博得高校教師虛名的，又有退休之后閑來無事借教學之機充實生活的……

二、成人高等教育教師隊伍分類分層管理機制的構(gòu)建

1.總體戰(zhàn)略層面:基于“市場吸引力與競爭優(yōu)勢”矩陣的專業(yè)學科結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)動態(tài)匹配機制

專業(yè)學科結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動態(tài)匹配是實現(xiàn)成人高等教育與地方經(jīng)濟社會文化對接的關(guān)鍵路徑之一，亦是實現(xiàn)成人高等教育培養(yǎng)復合型、應(yīng)用型人才的關(guān)鍵所在。借鑒“市場增長率—市場占有率”矩陣、“多因素投資組合”矩陣，結(jié)合成人高等教育的實際情況，筆者構(gòu)建了“市場吸引力與競爭優(yōu)勢”矩陣(見圖1)，以此實現(xiàn)成人高等教育與地方經(jīng)濟社會文化有效、無縫、動態(tài)“對接”。

“市場吸引力與競爭優(yōu)勢”矩陣構(gòu)建思路如下:外延式發(fā)展與內(nèi)涵式發(fā)展是組織發(fā)展的主要路徑。［5］外延式發(fā)展是通過對宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境的機會與威脅的剖析，選擇組織發(fā)展領(lǐng)域與定位。對學校而言，其主要表現(xiàn)為高等教育市場的識別與選擇、投資體制、辦學形式、辦學規(guī)模等。內(nèi)涵式發(fā)展是通過對組織內(nèi)部資源評估、整合，通過能力持續(xù)提升構(gòu)建組織的競爭優(yōu)勢。對學校而言，其主要表現(xiàn)為使命與愿景的界定、發(fā)展戰(zhàn)略制定、學科群建設(shè)、師資團隊建設(shè)等。前者是在剖析急劇變化的外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，評估現(xiàn)有專業(yè)學科的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，同時發(fā)現(xiàn)新專業(yè)學科的成長性、規(guī)模性以及潛在收益。后者則在專業(yè)學科競爭態(tài)勢、自身實力等評估的基礎(chǔ)上做出不同的發(fā)展策略。為此，選擇了縱向維度“市場吸引力”來反映“外延式發(fā)展”，其是在增長率、市場規(guī)模、潛在收益等二級維度加權(quán)量化評估的基礎(chǔ)上劃分為“低、中、高”;橫向維度“競爭優(yōu)勢”來反映“內(nèi)涵式發(fā)展”，其是在專業(yè)建設(shè)、師資隊伍、就業(yè)質(zhì)量等二級維度加權(quán)量化評估的基礎(chǔ)上劃分為“低、中、高”。由此，在把專業(yè)或?qū)W科類別劃分為戰(zhàn)略單元的基礎(chǔ)上，結(jié)合“市場吸引力與競爭優(yōu)勢”矩陣(以下簡稱MC 矩陣)，可把學校的專業(yè)或?qū)W科類別劃分為如圖1的問題、發(fā)展、奶牛、瘦狗四類基本單元，四者之間可按逆時針方向轉(zhuǎn)化。一般說來，市場吸引力越高意味著投資額越高，競爭優(yōu)勢越強則收益越高，反之亦然。學?？啥ㄆ诟鶕?jù)MC 矩陣把自己的相關(guān)專業(yè)或?qū)W科類別放在矩陣圖上，由此判斷專業(yè)學科是否與地方經(jīng)濟社會文化有效對接，專業(yè)學科結(jié)構(gòu)是否合理。在圖1中某校專業(yè)或?qū)W科類別分布為1 到8，顯然其專業(yè)學科結(jié)構(gòu)不合理，需針對不同單元采用差別化的策略，即瘦狗、問題單元太多則采取調(diào)整或放棄的策略，奶牛單元太少則采取增加策略，明星單元則需要維持投資策略。

2.基于職能戰(zhàn)略的成人高等教育教師隊伍分類分層管理機制

在確定專業(yè)或?qū)W科類別的基礎(chǔ)上，成人高等教育院校需要進行人、財、物、信息等資源的配置與優(yōu)化，特別是師資隊伍的建設(shè)。針對當前高校教師“統(tǒng)合管理”的弊端，采取“分類分層管理”是大勢所趨。依據(jù)工作分析理論與方法，將教師工作崗位(職位)從橫向上按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為不同性質(zhì)的職系(即分類)，然后從縱向上按責任大小、工作難易、所需教育程度、技術(shù)水平高低分為不同層級的職級、職等(即分層)(如表1)。同時在明確學校使命、愿景、戰(zhàn)略等的基礎(chǔ)上，依據(jù)人力資源管理與開發(fā)的相關(guān)理論、技術(shù)，構(gòu)建“一個科學而合適的選人、用人、育人、留人的開放性、良性循環(huán)的人力資源管理系統(tǒng)”，［6］即在戰(zhàn)略的導向下，持續(xù)不斷實現(xiàn)人與組織(文化管理)、崗位與崗位(組織架構(gòu)、工作分析與設(shè)計、勝任力模型)、人與人(招聘與配置、人事測評等)以及人與崗位(招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯管理、員工流動管理等)的動態(tài)匹配，進而構(gòu)建與實施適宜的系列機制、制度，最終實現(xiàn)顧客滿意度、員工工作滿意度、組織承諾等的提升。在表1中，從橫向看，在現(xiàn)行的教學研究類、科學研究類的基礎(chǔ)上拓展了教學類、技術(shù)研究類、實訓指導類，為提高教學質(zhì)量，聘請具有豐富工作經(jīng)驗和較強實際操作能力的校外專家或企業(yè)的中高級工程技術(shù)人員提供了科學合理的管理機制。從縱向看，在兼顧當前高校人事管理制度的同時，為人才引進、外聘等設(shè)計了多通道的職業(yè)生涯和寬帶績效薪酬機制。

表1 成人高等教育教師分類分層表

3.基于競爭戰(zhàn)略的成人高等教育教師隊伍分類分層管理機制

在知識經(jīng)濟時代，以知識型員工為代表的核心資源爭奪愈加激烈，成人高等教育須通過勞動契約和心理契約提升關(guān)鍵員工的忠誠度和組織承諾感。這種趨勢要求組織在戰(zhàn)略層面上將人力資源管理與組織戰(zhàn)略緊密結(jié)合，變“戰(zhàn)術(shù)性(職能式)”人力資源管理為“戰(zhàn)略性”人力資源管理。在戰(zhàn)略引導下，依據(jù)“二八”定律和斯科特·斯內(nèi)爾教授提出的“人力資源地圖”模型，按照價值性與特殊性兩個維度將人劃分核心人才、獨特人才、通用人才、輔助人才，針對不同類別不同層次的人才采用相宜的管理機制(見圖2)。

(1)核心人才。核心人才的工作成效與成人高等教育培養(yǎng)符合地方經(jīng)濟社會文化應(yīng)用型人才戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)息息相關(guān)，具備與戰(zhàn)略成功實施必需的、獨特的、專用性的能力。由于其能力的獨特性和專用性，各個院校都通過設(shè)置各種阻礙核心人才流動的政策或制度，從而很難從外部市場獲得，只能通過內(nèi)部長期的培養(yǎng)和開發(fā)，提高其能力及其發(fā)展?jié)撃?。為此，只能采取投資型的HRM 戰(zhàn)略，即通過組織文化、人力資源管理政策、制度、技術(shù)等持續(xù)不斷地實現(xiàn)人與組織、崗位與崗位、人與人以及人與崗位的匹配，從而提高教師的工作滿意度和組織承諾感，進而轉(zhuǎn)化為高的顧客忠誠度和組織價值，最終在戰(zhàn)略的導向下，實現(xiàn)員工價值、顧客價值、股東價值以及社會價值。具體的政策或制度包括基于組織戰(zhàn)略和文化勝任力的聘用;提供多元化、定制化的培訓，注重潛能開發(fā);制定基于核心競爭力、項目或結(jié)果為導向的團隊績效薪酬等等。其代表人才為:教學類、教學研究類、科學研究類副高級及以上的教師。

(2)稀缺人才。稀缺人才與成人高等教育院校戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)不直接相關(guān)，但對院校來說具有稀缺性。相對于核心人才而言，成人高等教育院校對這些稀缺性的能力并不是組織專用性資產(chǎn)，而且對這些服務(wù)并不總是時刻都需要。若對此進行投資，成本較高，周期長，往往難以獲得足夠的回報。同時，這些專業(yè)性服務(wù)只有與院校的其他資產(chǎn)有機結(jié)合時，才能產(chǎn)生較高的價值。為此，稀缺人才采取控制型HRM 戰(zhàn)略，即一般通過外部機構(gòu)提供，基于任務(wù)或項目進行合作或短期雇傭，并按項目或合同進行付酬，以產(chǎn)生雙方的協(xié)同價值或通過與外部機構(gòu)建立伙伴關(guān)系獲得持續(xù)性的服務(wù)。其代表人才為:技術(shù)研究類、實訓指導類副高級及以上的教師;教育項目開發(fā)者，等等。

(3)通用人才。通用人才對成人高等教育院校戰(zhàn)略實施具有較高價值，但其專用性、稀缺性較低，具有較強的可替代性與普遍可用性。較高的流動性讓組織很難進行有效的內(nèi)部投資。為避免投資風險，往往采取通過外部市場的競爭來獲取，通過基于外部公平或市場競爭所反映的工資率支付員工報酬，確保投資產(chǎn)出均衡。值得注意的是，此類教師是成人高等教育院校的主力軍，且可從中培育和選拔核心人才，為此，提供針對性的培訓，通過基于市場競爭、項目或工作的績效薪酬機制(如計時工資制、項目薪酬制等)以培養(yǎng)其在職期間的忠誠度和組織的滿意度。其代表人才為:中級教師。

(4)輔助人才。輔助人才對成人高等教育院校戰(zhàn)略實施的價值較低，且不具備稀缺性，屬于可替代性很強的人才，非常容易從外部市場獲得。為此，院?？芍贫ㄅR時雇傭的政策，簽訂短期的臨時合同，或者將任務(wù)外包給外部服務(wù)機構(gòu)，簽訂臨時的任務(wù)合同。同時，提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓，根據(jù)目標完成情況、差錯率等進行付酬(計件/計時工資制)，這樣利于降低經(jīng)營成本和保持人員配置的靈活性。其代表人才為:員級、助級的教師。

令人遺憾的是，成人高等教育院校聘請的以全日制本科的年輕教師和在讀的碩士/博士研究生為代表的教師為學校的主力教師，顯然是戰(zhàn)略性的失誤。

［1］感受哈佛［EB/OL］．http://www．redlib．cn/html/11639/2007/49456178．htm．2014-06-07．

［2］秦虹．職業(yè)教育專業(yè)鏈、人才鏈與產(chǎn)業(yè)鏈對接的探索［J］．教育科學，2013，(10):76—81．

［3］張勉，李樹茁．企業(yè)雇員保持策略研究［J］．企業(yè)管理，2001，(5):29．

［4］留住員工留住企業(yè)的財富［EB/OL］．http://www．hzautoservice．com/news/38/2008912151826．htm，2010-05-22．

［5］陳坤華．現(xiàn)代大學發(fā)展策略的探討［J］．理工高教研究，2002，(3):14—18．

［6］徐明祥．基于工作嵌入模型的獨立學院教師離職傾向調(diào)查研究［D］．云南:云南大學，2011．