平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用分析

王詠梅

【摘 要】 20世紀(jì)90年代，平衡計(jì)分卡作為一種新型績(jī)效管理工具被引進(jìn)，給現(xiàn)代管理帶來(lái)了思維上的根本改革，歷經(jīng)多年發(fā)展，其應(yīng)用價(jià)值在企業(yè)中得到了廣泛的肯定。文章運(yùn)用平衡計(jì)分卡構(gòu)建出績(jī)效考核指標(biāo)體系，確定各指標(biāo)的權(quán)重，以我國(guó)某銀行Y支行為例對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系進(jìn)行闡述，最后利用建立好的績(jī)效考核指標(biāo)體系對(duì)Y支行經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行考核，得出績(jī)效考核結(jié)果。

【關(guān)鍵詞】 績(jī)效考核; 指標(biāo)體系; 平衡計(jì)分卡

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92 ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A ?文章編號(hào)：1004-5937（2015）02-0067-05

平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）理論最早由羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和大衛(wèi)·諾頓（David P.Norton）在20世紀(jì)90年代提出，被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為“75 年來(lái)最有影響力的管理工具”。平衡計(jì)分卡已經(jīng)被日益增多的企業(yè)和組織所接受并應(yīng)用。最近的一份管理實(shí)踐調(diào)查報(bào)告顯示，被調(diào)查的60%的美國(guó)公司和50%的歐洲公司稱(chēng)他們正在應(yīng)用平衡計(jì)分卡建立戰(zhàn)略中心型組織，并執(zhí)行其發(fā)展戰(zhàn)略。全球500強(qiáng)企業(yè)中約四百家企業(yè)使用了平衡計(jì)分卡。在亞洲，新加坡是最主要的應(yīng)用平衡計(jì)分卡的國(guó)家，有超過(guò)70%的公司采用平衡計(jì)分卡作為其實(shí)施戰(zhàn)略管理的工具。隨著社會(huì)的日益發(fā)展及人們對(duì)其實(shí)用性和有效性的認(rèn)可，平衡計(jì)分卡必將擁有更加廣闊的發(fā)展前景。

一、平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介

平衡計(jì)分卡是一個(gè)系統(tǒng)全面的戰(zhàn)略實(shí)施和績(jī)效管理的框架體系，在考核維度指標(biāo)上保留了傳統(tǒng)的衡量當(dāng)前業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)引入了衡量公司未來(lái)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)，包括客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三個(gè)層面的指標(biāo)，并通過(guò)一個(gè)自上而下且具有因果關(guān)系的過(guò)程，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為四個(gè)層面特定的目標(biāo)和指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)股東、客戶(hù)等外部指標(biāo)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等內(nèi)部指標(biāo)的平衡，實(shí)現(xiàn)短期與長(zhǎng)期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后與領(lǐng)先指標(biāo)之間的平衡，從而避免了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主導(dǎo)的戰(zhàn)略實(shí)施和績(jī)效體系可能出現(xiàn)的弊端（為了追求短期績(jī)效而作出短期行為，犧牲長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程）。平衡計(jì)分卡理論的要素構(gòu)成包括維度、目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)等。維度包括財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度。各個(gè)維度之間是一種自上而下的因果關(guān)系，下層的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的不斷改進(jìn)都與上層的客戶(hù)滿(mǎn)意以及財(cái)務(wù)績(jī)效存在著因果關(guān)系。企業(yè)的目標(biāo)就是為股東創(chuàng)造價(jià)值，而為了獲得卓越的財(cái)務(wù)績(jī)效，就必須要有良好的客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)與客戶(hù)滿(mǎn)意，從而獲得市場(chǎng)份額。為使客戶(hù)滿(mǎn)意獲取市場(chǎng)的份額就必須不斷地改善企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，而業(yè)務(wù)流程是否有效則最終取決于員工自身的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。圖1描述了這四個(gè)維度之間的相互關(guān)系。

二、基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建的績(jī)效考核指標(biāo)體系

本文對(duì)平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)以中國(guó)大陸某銀行Y支行的績(jī)效考核為基礎(chǔ)。Y支行的主要業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在經(jīng)營(yíng)和收益上，因此，作為量化經(jīng)營(yíng)效果的財(cái)務(wù)指標(biāo)在績(jī)效考核體制中占絕對(duì)比重，而如客戶(hù)忠誠(chéng)度、內(nèi)部創(chuàng)新能力、員工滿(mǎn)意度并不是由財(cái)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)出來(lái)的，但這些非財(cái)務(wù)性指標(biāo)同樣為顧客創(chuàng)造價(jià)值，促進(jìn)銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。另外，Y支行的績(jī)效考核指標(biāo)體系大部分以省行主管部門(mén)下達(dá)的指標(biāo)為依據(jù)，缺乏整體性。由于省行各主管部門(mén)只是根據(jù)自身的業(yè)務(wù)情況和歷史指標(biāo)給支行下達(dá)任務(wù)計(jì)劃，對(duì)支行的實(shí)際經(jīng)營(yíng)和發(fā)展?fàn)顩r缺乏了解，因此這些指標(biāo)體系與支行的整體發(fā)展戰(zhàn)略并不匹配，導(dǎo)致支行的績(jī)效指標(biāo)體系缺乏整體性。Y支行原有的績(jī)效考核體系存在一系列問(wèn)題，無(wú)法適應(yīng)銀行現(xiàn)階段戰(zhàn)略發(fā)展的需要，不利于銀行組織績(jī)效和人力資源管理水平的提升，也無(wú)法使銀行在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。在這種背景下，新的績(jī)效考核體系應(yīng)運(yùn)而生。新的績(jī)效考核體系的構(gòu)建必須滿(mǎn)足一定的目標(biāo)，才能保障其有效支撐銀行的戰(zhàn)略發(fā)展，為銀行帶來(lái)持久的競(jìng)爭(zhēng)力。

（一）績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

1.財(cái)務(wù)維度

財(cái)務(wù)指標(biāo)為平衡計(jì)分卡指標(biāo)選取的首要指標(biāo)，主要為結(jié)果性指標(biāo)，是衡量經(jīng)營(yíng)效果的體現(xiàn)，位于平衡計(jì)分卡金字塔的頂端。根據(jù)Y支行的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)為：利潤(rùn)、存貸款的增加、中間業(yè)務(wù)收入的增加。利潤(rùn)主要包括兩個(gè)具體指標(biāo)：一是支行凈利潤(rùn)的增加，二是支行人均凈利潤(rùn)。存款指標(biāo)主要可分為：人民幣金融機(jī)構(gòu)存款（主要指期貨保證金存款）、人民幣公司存款、人民幣個(gè)人存款。由于Y支行現(xiàn)階段主營(yíng)業(yè)務(wù)仍為期貨業(yè)務(wù)，因此還需考核人民幣金融機(jī)構(gòu)存款市場(chǎng)份額指標(biāo)。Y支行的貸款指標(biāo)可分解為對(duì)公貸款增長(zhǎng)、個(gè)人貸款增長(zhǎng)、中間業(yè)務(wù)收入指標(biāo)（主要包括中間業(yè)務(wù)收入增加和中間業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)度）。

2.客戶(hù)維度

客戶(hù)維度的指標(biāo)是Y支行賴(lài)以生存的根本，根據(jù)Y支行的情況，主要選擇以下幾類(lèi)客戶(hù)指標(biāo)來(lái)考核：（1）客戶(hù)增長(zhǎng)率（客戶(hù)增長(zhǎng)率即指Y支行的客戶(hù)增長(zhǎng)幅度）;（2）核心客戶(hù)占比，根據(jù)“二八”理論，Y支行利潤(rùn)中80%來(lái)源于20%的核心客戶(hù)，因此，核心客戶(hù)對(duì)于Y支行的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，需對(duì)此指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià);（3）客戶(hù)滿(mǎn)意度，銀行業(yè)績(jī)與客戶(hù)滿(mǎn)意度存在高度正相關(guān)的聯(lián)系，調(diào)查顯示，客戶(hù)對(duì)銀行的滿(mǎn)意度每提高5%，客戶(hù)忠誠(chéng)度便能提高75%，而客戶(hù)忠誠(chéng)度每提高5%，便能使銀行利潤(rùn)增加85%，因此，客戶(hù)滿(mǎn)意度是衡量銀行經(jīng)營(yíng)效果的有效指標(biāo)。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度方面，Y支行主要面臨提高業(yè)務(wù)效率、提升服務(wù)水平、風(fēng)險(xiǎn)控制和響應(yīng)客戶(hù)需求等方面的問(wèn)題。具體指標(biāo)可分為業(yè)務(wù)效率的提升、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、新產(chǎn)品和服務(wù)的投入三個(gè)方面。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的提升是Y支行持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力。在該維度的設(shè)計(jì)中，主要考慮以下四個(gè)指標(biāo)：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度、核心員工的保留（核心員工的保留支撐支行未來(lái)的發(fā)展，代表了Y支行在銀行市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力）、員工業(yè)務(wù)能力的提升（直接影響Y支行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善和顧客滿(mǎn)意度的提升）、以客戶(hù)為中心的企業(yè)文化建設(shè)。

綜上所述，基于平衡計(jì)分卡的Y支行績(jī)效考核指標(biāo)體系是從其整體戰(zhàn)略出發(fā)，著眼于Y支行，根據(jù)系統(tǒng)平衡性和實(shí)用性原則設(shè)計(jì)的。具體的績(jī)效考核指標(biāo)體系如表1所示。

（二）指標(biāo)體系的權(quán)重分配

1.成立績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重評(píng)價(jià)專(zhuān)家小組

專(zhuān)家小組主要包括省行主管領(lǐng)導(dǎo)、省行人力資源部績(jī)效管理組、支行高層領(lǐng)導(dǎo)等10名成員。由于這10位專(zhuān)家對(duì)支行的業(yè)務(wù)和發(fā)展十分熟悉，因此，他們的觀點(diǎn)對(duì)權(quán)重的結(jié)果十分重要。專(zhuān)家小組對(duì)兩兩重要性量表進(jìn)行評(píng)價(jià)，并賦予相應(yīng)的分值。對(duì)專(zhuān)家所填的評(píng)估表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，最后匯總，并進(jìn)行加權(quán)平均，得出Y支行績(jī)效考核指標(biāo)體系的權(quán)重。

2.績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重確定

通過(guò)設(shè)計(jì)好的Y支行績(jī)效考核指標(biāo)體系，編制各個(gè)層次指標(biāo)體系之間的兩兩重要性比較的量表并賦予相應(yīng)的分值，最后得出的各指標(biāo)權(quán)重如表2。

（三）績(jī)效考核評(píng)價(jià)

1.績(jī)效指標(biāo)體系分值確定

在進(jìn)行考核之前，必須先了解各項(xiàng)指標(biāo)所占分值。目前，省行對(duì)Y支行績(jī)效考核體系的評(píng)價(jià)總目標(biāo)分值為100分，現(xiàn)根據(jù)各個(gè)指標(biāo)在整個(gè)績(jī)效考核體系中所占權(quán)重分別賦予對(duì)應(yīng)的分值，具體如表3。

2.績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取及界定

績(jī)效考核數(shù)據(jù)的獲取也至關(guān)重要。Y支行的績(jī)效考核指標(biāo)獲取具體為：財(cái)務(wù)維度的數(shù)據(jù)全部通過(guò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)獲取;客戶(hù)維度的數(shù)據(jù)主要從兩方面獲得，客戶(hù)增長(zhǎng)率與核心客戶(hù)占比通過(guò)國(guó)內(nèi)結(jié)算與現(xiàn)金管理部客戶(hù)分析系統(tǒng)獲得，客戶(hù)滿(mǎn)意度通過(guò)前臺(tái)客戶(hù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)獲取;內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度，出入金故障次數(shù)通過(guò)信科系統(tǒng)獲取，業(yè)務(wù)處理效率通過(guò)運(yùn)行控制系統(tǒng)獲得，不良貸款發(fā)生額通過(guò)信貸系統(tǒng)獲取，業(yè)務(wù)差錯(cuò)率通過(guò)后臺(tái)稽核系統(tǒng)獲取，新產(chǎn)品和服務(wù)的投入通過(guò)創(chuàng)新科技系統(tǒng)獲取;學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，員工滿(mǎn)意度通過(guò)在線調(diào)查系統(tǒng)獲取，核心員工保留率、員工業(yè)務(wù)能力的提升通過(guò)EHR系統(tǒng)獲得，以客戶(hù)為中心的企業(yè)文化通過(guò)客戶(hù)調(diào)查問(wèn)卷獲取。

在對(duì)Y支行進(jìn)行績(jī)效考核之前，需要對(duì)相關(guān)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定，并列舉具體計(jì)分方法，其中，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)主要根據(jù)Y支行戰(zhàn)略計(jì)劃指標(biāo)分解而來(lái)，計(jì)分方法主要根據(jù)省行人力資源管理部績(jī)效考核辦法制定（表4）。

計(jì)算方法是用所確定的績(jī)效指標(biāo)與實(shí)際所獲得的績(jī)效比乘以各指標(biāo)所賦分值，例如：凈利潤(rùn)得分=實(shí)際凈利潤(rùn)/績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)*分值，以此類(lèi)推計(jì)算出各指標(biāo)分?jǐn)?shù)最后匯總就是Y支行綜合績(jī)效考核得分。需要特殊說(shuō)明的是由于內(nèi)部流程各指標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的特殊性，其計(jì)算方法也有所不同，具體如下：（1）業(yè)務(wù)處理效率：參照運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng);（2）不良貸款發(fā)生額：50萬(wàn)元以?xún)?nèi)2分，50萬(wàn)元～100萬(wàn)元1分，100萬(wàn)元以上得分=（100萬(wàn)元-實(shí)際發(fā)生額）/50萬(wàn)元;（3）業(yè)務(wù)差錯(cuò)率：1%以下2分，1%～2%1分，2%以上不計(jì)分;（4）新產(chǎn)品和服務(wù)的投入：2件及以上4分，1件2分，0件不計(jì)分。

3.績(jī)效等級(jí)劃分

績(jī)效考核等級(jí)劃分是省行對(duì)支行過(guò)去一年所取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)級(jí)。績(jī)效考核小組在對(duì)Y支行的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行考核后，需要按照相應(yīng)得分進(jìn)行績(jī)效等級(jí)劃分，現(xiàn)階段，省行績(jī)效考核小組對(duì)分支行的績(jī)效考核分級(jí)如表5所示。

通過(guò)數(shù)據(jù)系統(tǒng)搜集Y支行績(jī)效信息，根據(jù)績(jī)效考核得分計(jì)算方法，Y支行的績(jī)效考核各項(xiàng)得分信息具體如表6所示。對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)得分進(jìn)行匯總，便得到Y(jié)支行綜合績(jī)效考核得分，總分為101.2分，在直屬支行中屬于A+等級(jí)?？傮w來(lái)說(shuō)，基于平衡計(jì)分卡的Y支行績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施較為順利，取得了預(yù)期的成效。

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