六要素支撐頂層設(shè)計

許正

迅速變化的經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，讓每一個人都感到了難以喘息般的壓力，巨型公司如諾基亞也會轟然倒下，中小企業(yè)在快速變化的市場環(huán)境中，更是有朝不保夕的危機感。互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)摧枯拉朽般的行業(yè)掃蕩，讓所有人感到岌岌可危，而如霧里看花般的全球經(jīng)濟變化，又讓參與其中的人不知如何找到新的方向。

如果說上一個時代企業(yè)家可以用一招鮮吃遍天，或者用遠大理想和愿景去感召團隊，來取得早期成功的話，今天面臨快速變化的形勢，強調(diào)企業(yè)的系統(tǒng)設(shè)計，也就是我們通常所講的頂層設(shè)計就變得尤為重要了，尤其在快速轉(zhuǎn)型的時代，頂層設(shè)計更是使企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。

企業(yè)的頂層設(shè)計在這個時代包含哪些內(nèi)容？根據(jù)我為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗和實踐，有六大要素非常關(guān)鍵。把握這六大要素和這些要素之間的關(guān)聯(lián)，將使我們可以從全局看到企業(yè)未來發(fā)展所必須的管理基礎(chǔ)，并且在要素匹配上進行系統(tǒng)的設(shè)計和資源的協(xié)調(diào)。

根本是領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型

成功的企業(yè)源于成功的領(lǐng)導(dǎo)者，以及領(lǐng)導(dǎo)者率領(lǐng)的強大團隊，失敗的企業(yè)幾乎無一例外都是因為在關(guān)鍵時刻，領(lǐng)導(dǎo)者不能夠發(fā)揮關(guān)鍵的作用，或者他們的領(lǐng)導(dǎo)才干用錯了地方而導(dǎo)致的。

企業(yè)轉(zhuǎn)型，根本上來講是人的轉(zhuǎn)型、是領(lǐng)導(dǎo)者觀念的轉(zhuǎn)型，在這其中有幾項非常關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)是必須重塑的。這些特質(zhì)包括擁抱變革的開放思維、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的精神、強大的學(xué)習(xí)能力、果斷的行動，以及為獲得事業(yè)的成功所具有的不屈不撓的熱情和將這熱情傳導(dǎo)給團隊的那種卓越的溝通能力。

有人會說這是一個全能型領(lǐng)導(dǎo)者必須具有的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)吧？沒有錯，具有了這樣的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)我們會很有信心，在變化的時代依舊獲得成功，如果沒有，我們就要謹慎地問自己，我們憑什么帶領(lǐng)團隊、帶領(lǐng)我們的企業(yè)走向新的未來？

作為頂層設(shè)計的第一個環(huán)節(jié)，企業(yè)要能夠重新識別和思考，如何獲得新的領(lǐng)導(dǎo)能力，并且在企業(yè)層面上去培養(yǎng)更多杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。僅憑一己之力包打天下的時代已經(jīng)過去了，今天我們看到很多企業(yè)的轟然倒下或者很多企業(yè)的苦苦掙扎，其根源上就在于整體領(lǐng)導(dǎo)力的缺失。但是讓人遺憾的是，很多人雖然意識到了這一點，但是依舊沒有找到解決的方法和正確的措施。

企業(yè)級的持續(xù)創(chuàng)新

頂層設(shè)計的第二個要素，是企業(yè)級的持續(xù)創(chuàng)新。很多杰出的領(lǐng)導(dǎo)者可以為企業(yè)描繪出宏偉的愿景，也可以讓企業(yè)充滿創(chuàng)新的活力，因為他們自身就是創(chuàng)新的發(fā)動機和源動力，但是不同發(fā)展階段的企業(yè)所要采取的創(chuàng)新方式一定是不同的，而且這些不同的方式也需要在團隊的不同層面持續(xù)地展開。

靈光一閃式的創(chuàng)新和某個領(lǐng)導(dǎo)人才的創(chuàng)新推動可以使得企業(yè)贏得一時，但是要贏得長久，必須使這種創(chuàng)新的能力系統(tǒng)化、制度化，創(chuàng)新的過程要變得流程化和可持續(xù)化。

在這方面，我們要善于區(qū)分在什么時候企業(yè)專注于破壞式的創(chuàng)新，在什么時候企業(yè)要進行持續(xù)穩(wěn)定的微創(chuàng)新。

當(dāng)行業(yè)發(fā)生大面積破壞式變革的時候，就如同信息產(chǎn)業(yè)在過去幾十年中，以每十年為一個周期所經(jīng)歷的變化那樣。每一個企業(yè)必須趕在別人的前面做出突破性地創(chuàng)新，甚至顛覆行業(yè)規(guī)則的創(chuàng)新，否則北電網(wǎng)絡(luò)的悲劇、摩托羅拉的衰亡、諾基亞的黯然退場都會在每一個企業(yè)身上重復(fù)上演。

對于很多傳統(tǒng)企業(yè)來說，行業(yè)變革的步伐和節(jié)奏并沒那么快，敏感地監(jiān)控行業(yè)何時可能發(fā)生破壞式地變化，將是更加明智的舉措。比如，對于醫(yī)療影像行業(yè)來說，下一個破壞創(chuàng)新可能就是基因診斷技術(shù)，當(dāng)基因診斷可以迅速測出病人疾病的時候，誰還需要昂貴的影像診療設(shè)備呢？

但是沒有發(fā)生大規(guī)模破壞式創(chuàng)新之前，企業(yè)依舊可以通過對原有產(chǎn)品的持續(xù)優(yōu)化獲得持續(xù)的競爭能力，洞察客戶需求。不斷開發(fā)出價值上有差異的產(chǎn)品是企業(yè)勝出的王道。

在今天的中國企業(yè)界，移動互聯(lián)網(wǎng)焦慮之風(fēng)剛剛刮過，過去的一年中很多企業(yè)家聽到移動互聯(lián)網(wǎng)這幾個字的時候，便惶惶然不可終日，以為整個產(chǎn)業(yè)的顛覆已經(jīng)到來。放眼未來，第三次工業(yè)革命的確正在發(fā)生，而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將是第三次工業(yè)革命的暴風(fēng)眼。但是每一個產(chǎn)業(yè)被顛覆的速度、節(jié)奏和烈度是不同的。

洞察先機，從而恰當(dāng)?shù)卦O(shè)定自身的創(chuàng)新節(jié)奏和創(chuàng)新步伐，不要自亂陣腳，這是每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)頂層設(shè)計的時候必須明確想清楚的事情，否則在互聯(lián)網(wǎng)恐懼下，狂飆突進，不僅可能影響了企業(yè)今天的正常運營，不成熟的設(shè)計思想和浮躁的風(fēng)氣，還可能真的毀了企業(yè)的日常創(chuàng)新。

商業(yè)模式創(chuàng)新

對于轉(zhuǎn)型時代的企業(yè)頂層設(shè)計來說，領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新是兩個關(guān)鍵的驅(qū)動因素，其核心在于商業(yè)模式的創(chuàng)新和運營模式的再造，這兩個部分是企業(yè)頂層設(shè)計的核心和要害。

商業(yè)模式將使得企業(yè)在變化的時代和環(huán)境中，進行新價值的塑造，從而使企業(yè)創(chuàng)造新的獨特價值。運營模式作為商業(yè)模式實施的承載，又是企業(yè)進行效率優(yōu)化的核心，永遠是企業(yè)獲得持續(xù)競爭能力的關(guān)鍵因素。

對于這兩大要素，關(guān)鍵要回答的是新的企業(yè)價值主張，也就是我們的價值創(chuàng)造到底能為我們的客戶帶來什么樣不同的價值？在新價值主張的牽引下，對于商業(yè)模式的創(chuàng)新，在企業(yè)頂層設(shè)計層面必須回答四個關(guān)鍵的問題：

第一，我們的客戶是誰？我們?yōu)槭裁催x擇這些人作為我們的客戶，或者反過來問誰不是我們的客戶？

第二，我們要為這些客戶提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)具有什么樣的獨特價值和差異性？

第三，通過提供這樣的產(chǎn)品和服務(wù)，我們?nèi)绾蝿?chuàng)造利潤？還有沒有更多的、更好的盈利方式？如果有，那將是什么？有多少種可能的組合？除了傳統(tǒng)的銷售外，我們有沒有可能在價值系統(tǒng)的整合方面，創(chuàng)造新的商業(yè)模式？

第四，在銷售產(chǎn)品或服務(wù)盈利的過程中，我們怎樣建立自己的競爭優(yōu)勢？并且構(gòu)筑相應(yīng)的壁壘，使我們的盈利可以持續(xù)、穩(wěn)定？

這四個因素是商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵要害，縱觀橫跨傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、金融，乃至信息產(chǎn)業(yè)諸多公司的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，這四個要素都被認真地審視過和回答過，當(dāng)然在這四個方面進行過認真思考和設(shè)計的公司，不見得能取得商業(yè)模式創(chuàng)新的成功，但是遺留任何其中一項，一定不會取得成功。

運營模式再造

在運營模式再造方面，我們首先要思考的是哪些是企業(yè)創(chuàng)造差異化客戶價值主張的關(guān)鍵流程，這些流程在企業(yè)內(nèi)部是否是真正的客戶導(dǎo)向？能否為企業(yè)的競爭帶來效率提升的優(yōu)勢？

舉例來說，一家進行保險產(chǎn)品銷售的公司，最關(guān)鍵的就是建立起高效流暢的銷售以及理賠和核保體系，讓消費者可以快速地獲得理賠核保服務(wù)。對于那些具有創(chuàng)新精神，想將財產(chǎn)保險或者人壽保險放在互聯(lián)網(wǎng)上，進行定制化銷售的保險公司來說，一個重要的流程就是如何將過去的精算服務(wù)拆分成若干碎片化的、可以自由組合的流程，將冗長復(fù)雜的精算核保理賠流程，變成可以快速組合的新業(yè)務(wù)流程。沒有這些流程的建立，縱然有再好的商業(yè)模式創(chuàng)新想法也無法實現(xiàn)。

有了面向市場的客戶導(dǎo)向流程的建立，還有三個重要的運營支撐條件，分別是：高效的組織結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)型驅(qū)動的人才培養(yǎng)以及全面的績效管理體系。

組織結(jié)構(gòu)扁平化已經(jīng)是許多企業(yè)所奉行的原則，但是扁平化之下也有很多問題需要面對和解決，到底多么扁平才是高效的？扁平化之下的授權(quán)和分工如何重新分配？有沒有相應(yīng)的信息系統(tǒng)，可以為扁平化之后的組織體系提供足夠的信息資源、信息流通的支持？如果沒有的話，精簡后的組織如何實現(xiàn)高效運作的要求？

信息技術(shù)的廣為采用為組織結(jié)構(gòu)的再造提供了強大的技術(shù)基礎(chǔ)，但是信息技術(shù)不能代替人，它是人們溝通的工具。真正組織的高效、流程的順暢核心在于人的主動性和觀念的轉(zhuǎn)變，說到底關(guān)鍵的流程和組織的再造核心是找到恰當(dāng)?shù)娜瞬湃嵤?、去?qū)動。

轉(zhuǎn)型驅(qū)動的人才培養(yǎng)因此變得格外關(guān)鍵，在很多情況下，企業(yè)的轉(zhuǎn)型成敗與啟用的人才質(zhì)量高低有著直接的關(guān)聯(lián)，甚至我們看到很多企業(yè)雖然有非常好的想法，但是因為人才能力不到位，這些想法要么功敗垂成，要么事與愿違。

所以，作為最高領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)轉(zhuǎn)型頂層設(shè)計者必須能夠有知人善任的能力，找到合適的人才，而且在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展中，能為企業(yè)培養(yǎng)后續(xù)的人才梯隊。這個過程是漫長的，不可一蹴而就，必須有耐心，甚至要經(jīng)得起人才進出帶來的動蕩波折，在這個過程中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要不斷總結(jié)和學(xué)習(xí)。

最后一點也至為關(guān)鍵，那就是全面的績效管理體系?？冃Ч芾硎鞘沟盟羞@一切運營系統(tǒng)能夠發(fā)生和運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵承載系統(tǒng)，運營的本質(zhì)就是確保所設(shè)定的業(yè)務(wù)目標(biāo)能夠如期達成，在這里運營型領(lǐng)導(dǎo)者的堅持、腳踏實地和每天投入到看似枯燥，但是又不得不去認真推進的工作就變得至為重要。

在企業(yè)轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計中，我們要培養(yǎng)出足夠多的有運營能力的管理者，并且要建立起合理的運營支撐體系，信息系統(tǒng)也要支撐到位，運營過程不能過于繁雜，但是也不能夠疏于簡化，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起一種執(zhí)行的張力和持續(xù)的動力。

一旦這個張力和動力形成，頂層設(shè)計者就要使得它變成一種可以持續(xù)運營的動力，在動力之下企業(yè)才能夠去克服各種困難、持續(xù)地進行改進。沒有強大的運營支撐系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)的企業(yè)不可能取得成功，這樣失敗的例子簡直太多了。

兩種戰(zhàn)略管理

在商業(yè)模式創(chuàng)新和運營模式再造方面，前面提到幾個要素是在企業(yè)頂層設(shè)計中需要高度關(guān)注的核心重點，可以說抓住了它們，企業(yè)的轉(zhuǎn)型進程就可以一覽無余。

有很多的頂層設(shè)計關(guān)注于運營模式，而對未來的發(fā)展洞察不足，因此在新的商業(yè)模式設(shè)計方面沒有前瞻性的思考，很可能幾年之后就被變化的時代所淘汰。

也有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們具有遠見卓識，在商業(yè)模式創(chuàng)新方面不乏突破性的舉措，但是在運營模式的建設(shè)方面缺乏耐心或者缺乏常識，不能腳踏實地，這樣的商業(yè)模式創(chuàng)新因為沒有具體承載，很快就會以失敗告終。

將商業(yè)模式創(chuàng)新和運營模式再造的舉措?yún)R集起來，就是企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。如果我們將企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略作為一個務(wù)實的語境來看待的話，這些行動計劃和方案所構(gòu)筑的差異化的措施，就是企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的核心。

如何實施這些戰(zhàn)略，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理方法已經(jīng)給了我們足夠的工具去使用，但是對于進行突破性、破壞式創(chuàng)新的企業(yè)來說，傳統(tǒng)的工具有時候反倒是阻礙。如何管理突破性的創(chuàng)新，尤其是將新的業(yè)務(wù)和新的產(chǎn)品推進到規(guī)?；黄瞥砷L的早期瓶頸，這種戰(zhàn)略管理方式更像投資公司的投資管理方式，與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理方式略有不同。

對于這兩者的區(qū)分，也使得企業(yè)的運營方式可以分為兩種，一種是常規(guī)化的維持性戰(zhàn)略管理，另一種就是顛覆性戰(zhàn)略管理。對這兩種戰(zhàn)略管理方式，如何區(qū)別和采納不同舉措，是企業(yè)所必需明確并且慎重思考的。

文化重組需要垂范

最后，企業(yè)的轉(zhuǎn)型頂層設(shè)計必須思考如何改變?nèi)w員工的心智模式和價值觀，這一切心智模式和價值觀的改變不是來自于理念的宣灌，而是來自于行動，在行動中塑造新的做事方法、塑造新的看待事物的方式、塑造新的擁抱變化的心態(tài)。對戰(zhàn)略的執(zhí)行，對商業(yè)模式和運營模式重塑的過程本身就是重塑團隊的過程，企業(yè)文化的重組需要領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范。

在一個企業(yè)中能夠落實行勝于言的工作作風(fēng)，企業(yè)的文化改變將不會那么困難，反之所有感嘆企業(yè)文化不易改變的企業(yè)，幾乎無一例外都是說得多做得少，或者言行不夠一致，找到了這個關(guān)鍵點也就找到了企業(yè)文化再造的核心要害。

風(fēng)險管理必不可少

最后，企業(yè)轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計還需要風(fēng)險管理的意識，所有這一切的變化在財務(wù)上是否可行，需要多少資金的儲備，哪些是運營過程中的風(fēng)險點，必須有充分的謀劃，而且有戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的精神準備。在日常的經(jīng)營中時刻警惕，不該放手的時候就勇敢地去嘗試，但是也要為自己的持續(xù)發(fā)展留下本錢，而不能夠因一時沖動造成不可挽回的損失！

這六個方面的系統(tǒng)思考，構(gòu)成了我們企業(yè)轉(zhuǎn)型期的頂層設(shè)計的全貌，歸結(jié)一句話就是領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)、文化承載、創(chuàng)新驅(qū)動、戰(zhàn)略落地、圍繞商業(yè)模式創(chuàng)新和運營模式再造，完成企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

還是那句話，這六個方面的頂層設(shè)計，認真做到了不見得你能夠真的在市場競爭的大浪中完全獲勝，但是你忽視了其中任何一個要素就會敗下陣來，因此我們將它稱為企業(yè)轉(zhuǎn)型必須進行的六項基本修煉。