顛簸的奇瑞

丁保祥

17年來，尹同躍一直都是汽車行業(yè)的焦點(diǎn)人物。

奇瑞盈利了。

2014年春天，奇瑞汽車主營業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)十年來的首次盈利，4月份的盈利金額有1億元。之前，奇瑞主營業(yè)務(wù)一直虧損，需要靠政府補(bǔ)貼才勉強(qiáng)有點(diǎn)利潤。這次盈利是不是偶然？它能持續(xù)多久？

去年，奇瑞的銷量跌至自主品牌第四位，陷入近年來的谷底。持續(xù)的虧損其實(shí)是在為奇瑞的歷史埋單。從布局低端快速爆發(fā)，到高中低檔多品牌全面發(fā)力碰一鼻子灰，奇瑞十多年自主品牌領(lǐng)先的意義，只存在于銷量規(guī)模和更強(qiáng)的市場壓迫感。

2011年，奇瑞進(jìn)行“二次轉(zhuǎn)型”，想悄悄地做減法，減少車型。于外，國內(nèi)汽車消費(fèi)升級，低質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品在一二級市場逐漸萎縮;于內(nèi)，奇瑞在多品牌的戰(zhàn)略道路上已經(jīng)力不從心。但是直到2013年奇瑞才痛下決心回歸“一個(gè)奇瑞”，它花了兩年的時(shí)間才攢夠了公開反省的勇氣。

“二次轉(zhuǎn)型”的目的在于收縮戰(zhàn)線，“一個(gè)奇瑞”才是徹底的變革，后者背后牽扯著開發(fā)模式、渠道模式、管理模式的調(diào)整。品牌增減交替，渠道數(shù)次分合，研發(fā)模式不斷反思，奇瑞在自主品牌的路上，一路顛簸。告別借鑒模仿的逆向開發(fā)模式，在此之后奇瑞或許會駛向一段平坦的道路。

奇瑞是個(gè)苦孩子。

成立于1997年，奇瑞的辦公室還是幾間小草房。又因?yàn)槌跗跊]有汽車生產(chǎn)許可牌照，它只能以發(fā)展汽車零部件的名義暗中鼓搗整車。

在初期，奇瑞買來一輛大眾西亞特原車，拆卸后研究并模仿，然后請一家臺灣公司做了車身設(shè)計(jì)，找到相應(yīng)的零部件之后，又搭載上從福特買來的發(fā)動機(jī)。模仿、外包加自己動手，1999年12月，奇瑞的首款轎車“風(fēng)云”下線，以8萬多元的價(jià)格入市。其實(shí)，風(fēng)云和第二代捷達(dá)是相同的底盤，并且許多零件可以與捷達(dá)互換，這是它能夠迅速切入市場的原因之一。第一代風(fēng)云一共賣出了3萬輛。

在當(dāng)時(shí)，合資品牌桑塔納、捷達(dá)橫行中國，每輛車價(jià)格都在12萬元以上。雖然奇瑞的品質(zhì)尚無法與桑塔納、捷達(dá)等合資品牌相比，但奇瑞的性價(jià)比要高出它們一大截。巨大的低端車市場被合資車的高價(jià)圍困已久，奇瑞掘開了堤壩上的口子。

奇瑞最初的規(guī)劃是“先規(guī)模，后利潤”，想成為韓國現(xiàn)代的翻版。

2003年一年內(nèi)，奇瑞推出了3款新車，分別為旗云、東方之子和QQ。奇瑞QQ售價(jià)3萬多元，兼具時(shí)尚與廉價(jià)，迅速搶占了國內(nèi)微型車市場。籍此車型，奇瑞得以在自主品牌陣營內(nèi)，連續(xù)10年占據(jù)銷量第一的江湖地位。之后，奇瑞又推出了A1、A3等車款，逐漸確定了自己的定位——中低端，而且以低端為主。

2007年8月22日，奇瑞第100萬輛車下線，成為國內(nèi)第5家累計(jì)產(chǎn)量達(dá)百萬的汽車廠商，奇瑞正式在自主品牌行列中封王——它已經(jīng)連續(xù)多年位于自主品牌銷量第一。

但是有人并不為“100萬”感到開心。就在同一個(gè)月的15日，奇瑞營銷部門因?yàn)檫B續(xù)兩個(gè)月經(jīng)營不達(dá)標(biāo)，許多員工只拿到了300～500元的工資。這一年，奇瑞雖然維持著全國第四的銷量，但并沒有完成年初制定的目標(biāo)，增長勢頭有所放緩。此時(shí)的奇瑞，前有合資品牌的緊逼圍剿，后有比亞迪、吉利等自主品牌的追趕，已經(jīng)有些手忙腳亂。

同時(shí)，相比百萬輛俱樂部的前四位成員南北大眾、上海通用和廣汽本田，奇瑞的盈利能力相去甚遠(yuǎn)。QQ最高曾占據(jù)奇瑞總銷量的80%，奇瑞也由此掉入了一個(gè)低端車?yán)Ь帧Ｋ环矫嬉揽縌Q沖刺銷量，另一方面又要極力擺脫這款車給奇瑞帶來的低端色彩。

難過的不只是奇瑞的員工，不少車主也頻頻抱怨質(zhì)量問題。加上略帶山寨色彩的車型外觀，奇瑞“民族汽車工業(yè)旗幟”逐漸褪色。對一家初創(chuàng)的車企而言，這些缺陷不可避免。但達(dá)到100萬輛規(guī)模，在保證規(guī)模與速度之后，奇瑞需要將品質(zhì)與盈利放到更重要的位置上來。

面對自主品牌第一的位置，奇瑞也是坐立不安。當(dāng)奇瑞攀上了一個(gè)高峰，看到的卻是另外一段崎嶇和陡峭。

曾經(jīng)自主品牌老大的奇瑞汽車與合資品牌相比，在知名度、認(rèn)知度上差距并不大，由于前期美譽(yù)度較差，在轉(zhuǎn)化為購買行為時(shí)，分?jǐn)?shù)就掉了下去。知道奇瑞的人越多，放棄的比例也越高。

奇瑞決定不和“小兄弟們”一起玩了。

“自主品牌不能總是在低端徘徊，我們推出高端品牌，就是要沖到合資品牌陣營中去，和他們展開全面的競爭”。2009年3月19日，被媒體簇?fù)淼囊S一身豪氣，正式發(fā)布了中高端威麟和瑞麒。成立12年后，奇瑞進(jìn)入了多品牌發(fā)展階段。

大體量的銷售規(guī)模并沒有帶來高收益。從低端市場切入的奇瑞，品牌溢價(jià)能力差，在尹同躍看來，國內(nèi)市場共分為四個(gè)層次：入門車市場、價(jià)格市場、溢價(jià)市場、豪華車市場。入門車市場在不斷縮小，而豪華車市場卻在不斷擴(kuò)大。

奇瑞想把高中低市場都抓到手里。

然后，奇瑞開始啟動多品牌戰(zhàn)略。根據(jù)不同的市場定位，奇瑞從低到高確立了四個(gè)品牌：微車品牌開瑞和奇瑞，商務(wù)車品牌威麟，以及高檔轎車品牌瑞麒。2010年，又新增了“奇瑞·旗云”系列，主打經(jīng)濟(jì)型轎車。按照尹同躍的計(jì)劃，“多品牌戰(zhàn)略并非簡單的品牌疊加式擴(kuò)展，而是奇瑞品牌戰(zhàn)略對接國際的一次全局部署?！逼嫒鹣胗靡粋€(gè)品牌矩陣，與合資品牌進(jìn)行直接交鋒。

與之相適應(yīng)，奇瑞在內(nèi)部實(shí)行了包括事業(yè)部制在內(nèi)的組織架構(gòu)變革。幾番調(diào)整后，在2011年最終設(shè)立了開瑞、旗云、威麟、奇瑞和瑞麒五大事業(yè)部。其中，開瑞、旗云和威麟品牌的產(chǎn)品和運(yùn)營分別由各個(gè)獨(dú)立事業(yè)部負(fù)責(zé)，奇瑞和瑞麒事業(yè)部保持在奇瑞汽車總公司范圍內(nèi)。

奇瑞的想法并沒有擺脫“先規(guī)模后利潤”的框架：大量推出車型，每款車多賣一點(diǎn)，總銷量提升，順便可保住自主品牌銷量第一的地位。這就是當(dāng)時(shí)有名的“多生孩子好打架”論調(diào)。

為了支撐多品牌戰(zhàn)略、進(jìn)入不同的細(xì)分市場，奇瑞投入巨資研發(fā)了數(shù)十款車型。當(dāng)年，奇瑞推出了18款車型。之后到2010年，四大品牌又有17款全新或改款車型上市。

但是奇瑞的多品牌戰(zhàn)有兩個(gè)悖論。其一，低端品牌奇瑞推出中高端品牌瑞麒，然后又告訴市場，這款高檔車是低檔品牌奇瑞生產(chǎn)的，最終結(jié)果只是提升了一下奇瑞的知名度，而瑞麒在中高端路線舉步維艱。其二，奇瑞有限的資源被分散到多個(gè)品牌的眾多產(chǎn)品之上，多品牌戰(zhàn)略和事業(yè)部制并未見成效，也難以讓各個(gè)品牌都得到有效的品質(zhì)支撐、渠道支撐——研發(fā)各自為戰(zhàn)，渠道商則更喜歡賣暢銷款，價(jià)格向合資品牌看齊的瑞麒性價(jià)比并不突出。

這種情況下，剔除QQ的銷量后，奇瑞其他車型的銷量均不如人意，多品牌戰(zhàn)略只停留在奇瑞的領(lǐng)導(dǎo)層。2009 年，高端車型東方之子上牌數(shù)銷量平均每月兩百多輛。瑞麒品牌更為尷尬。根據(jù)第三方機(jī)構(gòu)“全國汽車市場研究會”的數(shù)據(jù)，自誕生到2013年6月，奇瑞總銷量為12萬臺，2013年則只有738輛。其中，代表高端的G5、G6兩款車型總計(jì)銷量不足1400輛——哪怕是花500萬歐元請梅西代言也不行。

而且從2004年開始，奇瑞的主營業(yè)務(wù)一直都在虧損，這種狀態(tài)一直延續(xù)到了2013年底。所有后來的調(diào)整與變革，都在為奇瑞的這次多品牌擴(kuò)張埋單。

2010年3月，第200萬輛車下線，2011年7月，尹同躍將一輛瑞麒G6駛下生產(chǎn)線，這是第300萬輛——在兩年后這款車型和它的品牌將一起消失。

國內(nèi)市場消費(fèi)層級非常明顯，消費(fèi)特點(diǎn)多元，奇瑞想用不同品牌來搶占不同市場群體。尹同躍對市場的判斷并沒有錯(cuò)，可惜他高估了奇瑞的實(shí)力。低端品牌往高處走，難。羽翼未豐的奇瑞，用有限的資源養(yǎng)活高中低三個(gè)檔次的品牌，更難。

在2008年到2013年期間，奇瑞6年虧損累計(jì)超過20億元。在2013年，奇瑞銷量也被長城、比亞迪、吉利超越，自主品牌第一的位置已經(jīng)被取代。長城汽車連續(xù)數(shù)年實(shí)現(xiàn)銷量和盈利高速增長，吉利汽車和比亞迪汽車經(jīng)過深入轉(zhuǎn)型之后，也已經(jīng)回歸到穩(wěn)定的盈利狀態(tài)。而奇瑞一直處在無利潤、慢增長的轉(zhuǎn)型谷底。

多品牌戰(zhàn)略也曾幫助自主品牌車企找到市場突破口，但資源的持續(xù)分散會影響車企正常經(jīng)營。在汽車行業(yè)，在沒有形成有競爭力的車型前，研發(fā)的車型越多、投入就越大，成本就越高。

而且，奇瑞車型更新太快、產(chǎn)品線太長，致使規(guī)模效益較低，而且新上市產(chǎn)品又必須增加推廣預(yù)算。

在多品牌戰(zhàn)略執(zhí)行的第二年，也就是2010年，奇瑞推廣費(fèi)用支出增加近3.5億元。

奇瑞也開始懷疑多車型策略是否還適合市場形勢。奇瑞又開始醞釀新一次轉(zhuǎn)型，但是這一年，奇瑞只是將產(chǎn)品先做了分類梳理，將高中低端的車型進(jìn)行重新命名梳理。

2011年，奇瑞開始了“二次轉(zhuǎn)型”。此前的130多個(gè)新車項(xiàng)目，經(jīng)過生產(chǎn)部門的成本核算和銷售部門的市場預(yù)測后，被精簡至不到30個(gè)。2012年，威麟事業(yè)部被撤，威麟品牌逐步停用，旗云銷售部門也納入了奇瑞汽車銷售公司，而開瑞事業(yè)部則被剝離，合并到了母公司奇瑞集團(tuán)。2013年2月，旗云事業(yè)部被取消。

最終，在2013年4月，奇瑞推出自己新logo的同一天，正式宣布停用瑞麒、威麟和旗云三個(gè)品牌，剝離開商用車業(yè)務(wù)，選擇從“多品牌戰(zhàn)略”回歸到“一個(gè)奇瑞”、“一個(gè)體系”。所謂“一個(gè)奇瑞”，就是回歸到奇瑞品牌本身;所謂“一個(gè)體系”，就是在奇瑞汽車，研發(fā)、采購、制造、質(zhì)量、人事、財(cái)務(wù)等諸多事務(wù)都在一個(gè)體系之內(nèi)，不再各自獨(dú)立、自成體系。

奇瑞原有的20多款產(chǎn)品被進(jìn)一步縮減到9款，最終只剩下艾瑞澤、風(fēng)云、瑞虎和QQ四個(gè)產(chǎn)品系列。放棄多品牌，采取收縮戰(zhàn)線，集中優(yōu)勢資源打造精品車型，奇瑞的品質(zhì)提升開始替代規(guī)模擴(kuò)張成為主題。

不過奇瑞并沒有放棄中高端品牌，它用了另外一種方式。2007年，奇瑞與以色列控股集團(tuán)合作，雙方各出資50%，成立了觀致汽車。觀致是獨(dú)立于奇瑞的中高端品牌，主要車型對標(biāo)大眾和豐田。之后，奇瑞又在2012年與路虎捷豹合作，成立奇瑞路虎，意在路虎捷豹的國產(chǎn)化中分一半利潤。

上世紀(jì)60年代，豐田用小型車進(jìn)入了美國汽車市場，豐田由此背上了“廉價(jià)、低檔車”的名聲，最終高檔車皇冠在美兵敗。后來，經(jīng)過4年的精心籌劃，1989年豐田在美國推出了LEXUS。為了不讓豐田品牌連累LEXUS，LEXUS在美國獨(dú)建渠道、專賣店，一切都與豐田品牌迥然不同。豐田皇冠在美國的困局與奇瑞瑞麒的遭遇十分相似，LEXUS與觀致的誕生也十分相似。

“汽車品牌實(shí)際上是一種資產(chǎn)的積累，不是一蹴而就的，它需要深厚的文化底蘊(yùn)和歷史積淀。”在早期，“大家都盲目地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能，盲目擴(kuò)大銷量、盲目擴(kuò)大產(chǎn)品線，導(dǎo)致資源進(jìn)一步分散，基礎(chǔ)不夠牢?！币S的反省實(shí)際上也代表了自主品牌整體的反省。比如吉利，它跟隨奇瑞做了多個(gè)品牌，然后又和奇瑞一樣，全球鷹、帝豪、英倫也都回歸到了“一個(gè)吉利”。

從來就沒有單品牌就是最佳品牌戰(zhàn)略的結(jié)論，也從來沒有多品牌就注定行不通的規(guī)律。品牌問題不在于品牌叫什么，或品牌有幾個(gè)，而是要讓消費(fèi)者在消費(fèi)的各個(gè)環(huán)節(jié)都能感知到產(chǎn)品的價(jià)值。從創(chuàng)立到轉(zhuǎn)型，奇瑞所有問題的關(guān)鍵只有一個(gè)：產(chǎn)品。

奇瑞的第300萬輛車是一輛瑞麒，它帶著希望倒下了。

奇瑞一直試圖尋找到一種做汽車的正確方法，有時(shí)甚至顯得有些標(biāo)新立異：當(dāng)別人合資時(shí)，奇瑞做自主品牌;當(dāng)奇瑞自己做合資時(shí)，他們又創(chuàng)造了觀致模式。他們唯一隨大流的是其逆向開發(fā)模式。但恰恰是這一點(diǎn)，讓奇瑞步履維艱。

做觀致汽車時(shí)，以色列控股集團(tuán)與奇瑞給觀致定義了模式：以色列人出錢，利用中國的成本要素、中國的目標(biāo)市場、德國的管理團(tuán)隊(duì)，做成日本車，以韓國車的價(jià)格出售。但是，以色列控股集團(tuán)帶領(lǐng)德國團(tuán)隊(duì)研究后發(fā)現(xiàn)，這個(gè)商業(yè)模式從邏輯上是通的，但在奇瑞的工廠里卻行不通，原因是“奇瑞沒有體系”。

從創(chuàng)立之初開始，奇瑞的逆向開發(fā)就顯得簡單粗暴：找一款目標(biāo)車型，將其進(jìn)行拆解、測繪，然后進(jìn)行仿制再生產(chǎn)。一般情況下主要是調(diào)整外觀，保留底盤、內(nèi)部空間結(jié)構(gòu)，調(diào)換發(fā)動機(jī)與相關(guān)配件。這種造車模式非常簡單，找一個(gè)能干的帶頭人，給一千人，然后就可以做出一款車。

這是所有自主車企的“通病”。在初期，這確實(shí)是迅速積累技術(shù)、快速推出產(chǎn)品以求生存的捷徑。其弊端在于“低質(zhì)低價(jià)”，市場后繼乏力。奇瑞齊頭并進(jìn)的逆向開發(fā)項(xiàng)目車型繁多，但這些產(chǎn)品并無本質(zhì)區(qū)別，毫無競爭力可言。

在逆向開發(fā)模式下，奇瑞整車的各種測試總會出現(xiàn)問題，解決了一處毛病之后，其他問題接踵而至，工程師們百思不得其解?！敖o我們一堆瑞士表的圖紙到中國來做，我們也做不了瑞士表。”尹同躍的比喻說出了自主車企的窘境。汽車技術(shù)很大的一塊是體系技術(shù)，而非片面理解為發(fā)動機(jī)、變速箱、零部件等，奇瑞沒有一套全面的技術(shù)體系。

“盡管我們開始買了一堆鮑魚、大蝦，也沒有做成一個(gè)大餐來?！币S對記者說。奇瑞一度認(rèn)為將車做大，引進(jìn)好的國外供應(yīng)商，就能做品牌，但事與愿違。

還有一個(gè)典型的例子，長城SUV車型哈弗H8先后兩次因質(zhì)量問題延期上市，也是因?yàn)槠淠嫦蜷_發(fā)模式在作怪，據(jù)說奔馳ML350是H8的原型車。

奇瑞決定調(diào)整組織架構(gòu)和產(chǎn)品理念，將逆向開發(fā)轉(zhuǎn)為正向開發(fā)，產(chǎn)品以艾瑞澤和瑞虎為主。奇瑞把車型分解成最小單元，然后從最小的部分進(jìn)行逐一驗(yàn)證，最后形成統(tǒng)一的技術(shù)體系。

在奇瑞外部，觀致項(xiàng)目另起爐灶，盡管它是高端夢想的繼續(xù)，但是它離奇瑞越遠(yuǎn)越好。觀致在全球挑選組件研發(fā)團(tuán)隊(duì)，精研消費(fèi)者需求、產(chǎn)品定義與設(shè)計(jì)、系統(tǒng)集成與市場營銷，將非核心業(yè)務(wù)外包給全球供應(yīng)商合作，最終形成觀致自己的技術(shù)體系。

而在內(nèi)部，奇瑞砍掉了近百個(gè)逆向開發(fā)項(xiàng)目，重點(diǎn)進(jìn)行M16車型也就是艾瑞澤7的正向開發(fā)。具體而言，在研發(fā)方面，按照跨國公司普遍矩陣式研發(fā)體系，將研發(fā)分解為外觀、車身、底盤、動力總成、電控系統(tǒng)等不同的研發(fā)部門，利用這種平臺同時(shí)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、模塊化的開發(fā)。

盡管正向開發(fā)方式在國際上已成慣例，但對于習(xí)慣“逆向開發(fā)”的自主品牌卻并非易事。正向開發(fā)周期往往是逆向開發(fā)的十倍以上，需要車企耐得住寂寞，并敢于犧牲發(fā)展速度。從2010年到2013年，奇瑞真正意義上只開發(fā)了艾瑞澤7一款車，這也造成了奇瑞三年無新車的局面。而結(jié)果當(dāng)然是不同的，艾瑞澤7的IPTV（千輛車故障率）系數(shù)達(dá)到了90，已經(jīng)與合資產(chǎn)品處在一個(gè)水平。

2013年7月，上海，艾瑞澤7正式上市，尹同躍在發(fā)布會上有些激動，說了一句：“我們學(xué)會了造車。”

奇瑞的問題是出在“做汽車的方法不對”。尹同躍這批人做汽車也做了30年，過去做汽車實(shí)際上沒有正向開發(fā)的概念，一群人拿到一個(gè)任務(wù)，開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，然后跟隨一個(gè)產(chǎn)品。

一路顛簸的奇瑞，其渠道策略也曾左右搖擺，歷經(jīng)數(shù)度分合。從奇瑞成立初期的單一網(wǎng)絡(luò)銷售，到后來多品牌戰(zhàn)略下渠道分網(wǎng)，然后是重回大區(qū)制，現(xiàn)在又回到并網(wǎng)銷售。

2004年，多年快速發(fā)展的奇瑞汽車遭遇成立以來的第一個(gè)難關(guān)。在中國汽車市場首個(gè)寒流沖擊下，奇瑞生產(chǎn)、質(zhì)量、服務(wù)與渠道問題逐漸暴露?！?004年年底，奇瑞汽車的價(jià)格體系亂了，經(jīng)銷商互相殺價(jià)，大家無利可賺。那時(shí)，奇瑞幾乎到了崩潰的邊緣，離死只差一步?！碑?dāng)時(shí)的見證者說，奇瑞全國265家經(jīng)銷商中，近半不打算和奇瑞續(xù)簽代理合同。

于是奇瑞開始醞釀分網(wǎng)。2005年初，奇瑞根據(jù)當(dāng)時(shí)的10個(gè)系列產(chǎn)品成立4個(gè)獨(dú)立的銷售部門，形成4張獨(dú)立的分銷網(wǎng)絡(luò)。分網(wǎng)體系下，經(jīng)銷商的勢力被重新劃分，勢力范圍被壓縮，一家經(jīng)銷商最多只能總經(jīng)銷1～2款產(chǎn)品。這種策略下，奇瑞可以加強(qiáng)對經(jīng)銷商的管理。2005年，奇瑞的銷量奇跡般地達(dá)到了18.9萬輛。尹同躍毫不避諱地說：“2004年12月之前，我們沒有營銷?！?/p>

在后來的多品牌戰(zhàn)略中，奇瑞、瑞麒、威麟、開瑞四大品牌的產(chǎn)品銷售分屬三個(gè)銷售公司，奇瑞分網(wǎng)政策延續(xù)，其龐大的產(chǎn)品線正好需要多重分網(wǎng)進(jìn)行管理。不過，奇瑞的分網(wǎng)策略也沒有很好地解決“內(nèi)部矛盾”。

2010年世界杯前夕，奇瑞銷售公司斥資500萬歐元請梅西代言瑞麒，廣告倒是推出來了，也吸引了很多經(jīng)銷商投身建設(shè)新經(jīng)銷系統(tǒng)。但是，進(jìn)入系統(tǒng)后他們卻發(fā)現(xiàn)自己上錯(cuò)了船。且不說G5對標(biāo)合資品牌的高定價(jià)區(qū)間讓經(jīng)銷商進(jìn)退兩難，光是瑞麒的銷售壓力就讓他們難以承受。

在瑞麒銷售體系下，經(jīng)銷商銷售任務(wù)是逐月遞增，十分苛刻。比如每月 銷售目標(biāo)為100輛，但首月有50輛的增量任務(wù)，第二個(gè)月是100輛的增量任務(wù)，全月至少銷售200輛，第三個(gè)月的增量任務(wù)則達(dá)到200輛，全月銷售數(shù)量為300輛。即便前兩個(gè)月任務(wù)完成，第三個(gè)月完不成，整個(gè)季度的返利都拿不到。

多品牌戰(zhàn)略時(shí)期，如果把瑞麒放在奇瑞品牌的網(wǎng)絡(luò)里面銷售，那樣的話又完全違背了瑞麒創(chuàng)高端品牌的初衷。

重壓之下渠道商很受傷，許多4S店紛紛退出。而奇瑞則成了暫時(shí)的獲利者——車已經(jīng)壓到了經(jīng)銷商的庫里，經(jīng)銷商的現(xiàn)金變成了奇瑞的現(xiàn)金流。但是對于瑞麒品牌而言，沒有銷量，就無法支撐快速擴(kuò)張的營銷網(wǎng)絡(luò)，品牌打造也難以為繼。于是瑞麒的敗退不可避免。這筆賬當(dāng)然不能算到經(jīng)銷商頭上，只能說是奇瑞并沒有規(guī)劃好高端品牌的經(jīng)營和渠道策略。

2013年，在“一個(gè)奇瑞”的戰(zhàn)略下，奇瑞又重新開始并網(wǎng)。之前，在同一個(gè)汽車市場，會有門對門兩個(gè)奇瑞4S店。兩家店賣的奇瑞產(chǎn)品是不一樣的，這正是分網(wǎng)銷售模式下的遺留問題。為了提升客戶的消費(fèi)體驗(yàn)，奇瑞有必要推行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系。因此，奇瑞又決定將所有產(chǎn)品并網(wǎng)銷售。