中外學(xué)者話海爾創(chuàng)新

海爾與眾不同的一點(diǎn)，就是變革已經(jīng)自然地成為了組織的一部分，就像與生俱來(lái)的一部分一樣。

海爾轉(zhuǎn)型的七點(diǎn)啟示

比爾·費(fèi)舍爾 （瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院（IMD）創(chuàng)新管理學(xué)教授）

IMD過(guò)去幾年研究了很多中國(guó)的模范企業(yè)，并把它們與歐美的模范企業(yè)進(jìn)行比較。海爾入選了我們中國(guó)企業(yè)研究榜單。在我們看來(lái)，海爾轉(zhuǎn)型有七點(diǎn)值得思考。

第一，海爾與眾不同的一點(diǎn)，就是變革已經(jīng)自然地成為了組織的一部分，就像與生俱來(lái)的一部分一樣。這一點(diǎn)讓我感到非常不可思議，因?yàn)榇蠹铱吹礁淖兺际怯锌謶指械摹５诙?，海爾已?jīng)經(jīng)歷了五次轉(zhuǎn)型，我想這當(dāng)中共通的一個(gè)特點(diǎn)就是海爾往往未雨綢繆，在尚無(wú)必要進(jìn)行轉(zhuǎn)型的時(shí)候已經(jīng)在開(kāi)始考慮轉(zhuǎn)型了，就能夠避免走別人走過(guò)的彎路。第三，海爾三十年如一日地堅(jiān)持兩個(gè)基本邏輯：一、以客戶為中心，二、人才才是企業(yè)最為核心的資產(chǎn)。第四，海爾轉(zhuǎn)型是基于現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)，基于現(xiàn)有的認(rèn)識(shí)而走向未來(lái)的，而不是說(shuō)完全無(wú)知地走向未來(lái)，是結(jié)合了安全感的冒險(xiǎn)，而不是單純的冒險(xiǎn)。第五，成功的轉(zhuǎn)型，是夢(mèng)想加細(xì)節(jié)的結(jié)合，海爾從來(lái)都是兩手抓，夢(mèng)想和細(xì)節(jié)哪一手都不放過(guò)。這就相當(dāng)于瞄準(zhǔn)了再射擊，而不是先射擊再看自己瞄準(zhǔn)了沒(méi)有。第六，海爾整個(gè)商業(yè)模式是連貫一致的，彼此之間是契合的，形成一個(gè)有機(jī)的、聯(lián)動(dòng)的整體。第七，海爾給我最震撼的一點(diǎn)，就是源源不斷的雄心和如源頭活水一般的好奇心。

每次我來(lái)海爾的時(shí)候，都會(huì)對(duì)海爾有新的認(rèn)識(shí)，但是每一次我都對(duì)海爾更加充滿信心。

海爾將塑造下一代管理理論

馬歇爾·梅耶 （美國(guó)賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院教授）

海爾正在從傳統(tǒng)科層制到創(chuàng)業(yè)小微化。小微對(duì)最終的利潤(rùn)和市場(chǎng)效果負(fù)責(zé)，這些小微有非常多的維度和自由度，可以做許多傳統(tǒng)企業(yè)不能做的事情。市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的小微與當(dāng)?shù)貎r(jià)值交互，在線員工通過(guò)開(kāi)放的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)創(chuàng)造和分享價(jià)值，例如有一些小微在城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村地區(qū)和當(dāng)?shù)氐馁Y源合作，事實(shí)上他們并不是海爾的員工，只是海爾的在線員工。這些小微和大公司不一樣的地方在于，他們知道如何找到好的、合適的當(dāng)?shù)睾献髡?，因?yàn)橛泻軓?qiáng)有力的激勵(lì)因素讓他們做好事情，這可以使得利潤(rùn)快速提升。

海爾有一句話是“人人都是自己的CEO”。在實(shí)踐當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者可以設(shè)定能夠完成的現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，與此同時(shí)作為一個(gè)平臺(tái)，允許非員工參與創(chuàng)造公司的價(jià)值。海爾還能夠使用戶加入公司的生態(tài)圈，不僅僅是提升用戶滿意度，而是與用戶各個(gè)環(huán)節(jié)的接觸，包括服務(wù)、營(yíng)銷等等全流程的加入。在海爾，最主要的非財(cái)務(wù)績(jī)效是用戶的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值，也就是與用戶交互的數(shù)量和質(zhì)量。這些變化都是快速發(fā)生的，大多數(shù)變化是過(guò)去五到六年發(fā)生的。

海爾正從一個(gè)低速的管理創(chuàng)新進(jìn)展到一個(gè)高速迭代的管理創(chuàng)新階段。教科書(shū)給“管理創(chuàng)新”的定義是，使得企業(yè)的管理模式能夠有新的變化。過(guò)去50多年當(dāng)中都是這樣定義的，100年前有科學(xué)管理，有分工，后來(lái)有平衡記分卡等等各種管理模式的創(chuàng)新和模式，但是，我覺(jué)得這些創(chuàng)新都是低速的。而海爾的管理創(chuàng)新是高速迭代的創(chuàng)新。海爾的實(shí)踐是由一種緊迫性所驅(qū)動(dòng)的。

中國(guó)的管理實(shí)踐將會(huì)在接下來(lái)的30年當(dāng)中，對(duì)全球的管理思想產(chǎn)生重大影響，海爾將會(huì)成為這樣偉大公司的杰出代表。海爾的管理體系是非常有創(chuàng)新力的，已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的管理理論，正在塑造下一代的管理理論。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)必須轉(zhuǎn)型搭建平臺(tái)

唐·泰普斯科特 （全球著名新經(jīng)濟(jì)學(xué)家、商業(yè)策略大師）

現(xiàn)在不僅是網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新的時(shí)代，也是創(chuàng)客的時(shí)代。環(huán)視全球，全球經(jīng)濟(jì)體大多數(shù)都在停滯，西方世界面臨著年輕人失業(yè)的問(wèn)題。在這個(gè)時(shí)代，新的就業(yè)機(jī)會(huì)不來(lái)自于傳統(tǒng)企業(yè)，而是來(lái)自于創(chuàng)業(yè)者，80%的就業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)自于創(chuàng)業(yè)5年以下的創(chuàng)新公司。我們需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)。

互聯(lián)網(wǎng)可以使小型公司擁有大型公司的能力。如果推進(jìn)這個(gè)理念，把公司作為一個(gè)平臺(tái)，企業(yè)作為一種服務(wù)，讓初創(chuàng)的企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者能夠使用，那么就可以創(chuàng)造21世紀(jì)的新企業(yè)。

在這個(gè)時(shí)代，變革發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力越來(lái)越集中在四個(gè)方面：以社交網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)設(shè)備、物聯(lián)網(wǎng)、云技術(shù)等新興技術(shù)為代表的科技革命，當(dāng)下快速成長(zhǎng)并發(fā)展的E代人，社會(huì)革命以及經(jīng)濟(jì)革命。四大驅(qū)動(dòng)力使變革平臺(tái)噴薄而出，不僅對(duì)中國(guó)如此，對(duì)全世界也是如此。如果再停滯不前、原地踏步，必將付出沉重的代價(jià)。

伴隨著創(chuàng)客時(shí)代的到來(lái)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展環(huán)境迎來(lái)了全新的變化。工業(yè)時(shí)代企業(yè)的組織形式是科層制，它是閉合的內(nèi)部型組織，很少與外部交流；但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展模式必須重新定義，轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆渥越M織和自創(chuàng)新能力的網(wǎng)絡(luò)和平臺(tái)。從這一點(diǎn)看，在全球范圍內(nèi)海爾都是非常創(chuàng)新的企業(yè)。

未來(lái)不是預(yù)測(cè)而是要努力獲取的，海爾非常接近了。椋鳥(niǎo)能夠在20英里范圍內(nèi)尋找食物，晚上它們會(huì)創(chuàng)造自然界的偉大奇觀，被稱為“鳥(niǎo)類的共鳴”，可以驅(qū)趕走獵食者，比如兇猛的老鷹?？茖W(xué)家說(shuō)，這樣的鳥(niǎo)群從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)事故。在這樣有領(lǐng)導(dǎo)力的環(huán)境里，并沒(méi)有一個(gè)單一的領(lǐng)導(dǎo)者，它們都知道個(gè)體的利益與群體利益緊密是相連的，就像海爾人與海爾大集團(tuán)的利益是緊緊相連的一樣。

海爾由同一領(lǐng)導(dǎo)人完成五次重大轉(zhuǎn)型

安德魯·范德文 （美國(guó)明尼蘇達(dá)大學(xué)卡爾森管理學(xué)院教授）

海爾已經(jīng)經(jīng)歷五輪重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我從來(lái)沒(méi)有看到過(guò)哪家企業(yè)在這樣一段時(shí)間當(dāng)中，已經(jīng)經(jīng)歷了五重戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而且是在同一人領(lǐng)導(dǎo)下的30年間完成的這樣五次的轉(zhuǎn)型。

回想一下30年間，三個(gè)研究者發(fā)現(xiàn)59家電腦公司當(dāng)中，從上世紀(jì)80年代到現(xiàn)在只有五家公司成功生存下來(lái)了，其他的企業(yè)都已經(jīng)倒閉退出歷史舞臺(tái)。還有一些企業(yè)完成了轉(zhuǎn)型，只有兩家企業(yè)是通過(guò)解雇CEO實(shí)現(xiàn)他們的轉(zhuǎn)型。只有非常少數(shù)的幾家企業(yè)是在同一個(gè)CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，一直存活到今天。那些個(gè)人，那些高管團(tuán)隊(duì)，其實(shí)都是互相學(xué)習(xí)，就好像他們一起走出了門(mén)，卸下所有的工具，卸下自己原有的武裝，再回到了企業(yè)，再重新學(xué)習(xí)新的工具，學(xué)習(xí)新的轉(zhuǎn)型。海爾做了不是一次，而是五次，走出門(mén)外轉(zhuǎn)身再進(jìn)來(lái)重新學(xué)習(xí)，這樣的企業(yè)要有怎樣的勇氣才能夠經(jīng)歷這樣五次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。所以海爾的創(chuàng)新性領(lǐng)導(dǎo)力讓我非常受啟發(fā)。

同時(shí)，海爾是一個(gè)創(chuàng)新型的學(xué)習(xí)型組織。海爾有無(wú)數(shù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，還有商業(yè)模式創(chuàng)新，以及管理實(shí)踐創(chuàng)新，海爾目前的這個(gè)戰(zhàn)略，就是要在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代去研究創(chuàng)新。海爾是創(chuàng)造最佳實(shí)踐的企業(yè)，并沒(méi)有可以模仿的對(duì)象，所以他們的學(xué)習(xí)是通過(guò)不斷地試錯(cuò)成長(zhǎng)起來(lái)的。但試錯(cuò)其實(shí)是一件非常困難的事情，尤其對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)。我可以說(shuō)是完全支持并高度贊賞海爾在打造學(xué)習(xí)型和創(chuàng)新型組織方面的探索。

海爾面臨的挑戰(zhàn)

胡泳 （北京大學(xué)新聞與傳播學(xué)院教授）

海爾面臨諸多挑戰(zhàn)。第一個(gè)挑戰(zhàn)是開(kāi)發(fā)殺手應(yīng)用。第二個(gè)挑戰(zhàn)是組織的“去耦合”。第三個(gè)挑戰(zhàn)是人的層面，企業(yè)能否滿足“社交一代”的期待。第四個(gè)是流程的轉(zhuǎn)型。

對(duì)于海爾來(lái)講，挑戰(zhàn)是如何做到從以顧客為基礎(chǔ)到以用戶為中心。我分解成三個(gè)方面：第一，能不能打造用戶的“活”數(shù)據(jù)，結(jié)束與用戶之間的“失聯(lián)”狀態(tài)？從電器到“網(wǎng)器”就是往這一方向發(fā)展。第二，加強(qiáng)交互思維，把用戶真正當(dāng)成一個(gè)主體，視產(chǎn)品為有生命的、可以不斷演化的有機(jī)物，同時(shí)打破過(guò)去運(yùn)營(yíng)的分工思維，采用合工思維解決運(yùn)營(yíng)模式問(wèn)題。第三，海爾如果想變成一個(gè)充分的互聯(lián)網(wǎng)公司，就要學(xué)習(xí)怎么樣引流，因?yàn)闆](méi)有流量，就難以產(chǎn)生銷量；沒(méi)有流量，就難以提升用戶的體驗(yàn)，就無(wú)法形成黏性。

最終，轉(zhuǎn)型是為了滿足用戶需要。

誠(chéng)如張瑞敏先生所言，“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)?！焙栂Ｍ炎约捍蛟斐梢粋€(gè)投資平臺(tái)、孵化平臺(tái)或者加速平臺(tái)，同時(shí)要把自己打造成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，真誠(chéng)希望海爾目前所有的管理模式探索，能夠開(kāi)辟無(wú)窮的可能性。endprint