基于大數(shù)據(jù)模型搭建客戶價值評價體系——對大型服務(wù)企業(yè)管理會計(jì)實(shí)踐的探索

●中國移動通信集團(tuán)湖北有限公司 馮曉波

一、搭建客戶價值評價體系的背景

通過多年的財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)，大型企業(yè)的財(cái)務(wù)部門對傳統(tǒng)核算服務(wù)角色承擔(dān)較好，但從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期對財(cái)務(wù)管理的新要求來看，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的角色承擔(dān)不足，財(cái)務(wù)創(chuàng)新、價值創(chuàng)造的作用發(fā)揮不夠。財(cái)務(wù)觸角介入業(yè)務(wù)較淺，事前參與不足，事中管控不夠，主要原因在于缺乏有效抓手將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)緊密聯(lián)系在一起，難以實(shí)現(xiàn)對單個業(yè)務(wù)行為或者公司整體戰(zhàn)略的有效評價。

對于服務(wù)型企業(yè)，由于其無形產(chǎn)品的特殊性，產(chǎn)品生產(chǎn)和消費(fèi)同時發(fā)生，單個用戶可能同時消費(fèi)多個產(chǎn)品。該類企業(yè)收入的形成是不同產(chǎn)品資費(fèi)疊加和不同營銷方案優(yōu)惠疊加的結(jié)果，成本費(fèi)用中占比較大的固定支出無法直接歸集到單一產(chǎn)品，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)過程管控中介入財(cái)務(wù)觸角顯得尤為困難。

同時，大型的服務(wù)型企業(yè)通常在生產(chǎn)管理的各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了高度系統(tǒng)化管理，并積累了大量的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，具備深入業(yè)務(wù)發(fā)生源頭挖掘相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行融合分析的基礎(chǔ)。面對復(fù)雜的海量數(shù)據(jù)，如何站在財(cái)務(wù)視角尋找有價值信息，做好決策支撐和價值創(chuàng)新，是大數(shù)據(jù)時代管理會計(jì)實(shí)踐的有益探索。

二、搭建客戶價值評價體系的意義

（一）探索服務(wù)型企業(yè)管理會計(jì)實(shí)踐的重要思路?！敦?cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》提到，管理會計(jì)主要服務(wù)于單位內(nèi)部管理需要，是通過利用相關(guān)信息，有機(jī)融合財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動，在單位規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動。而客戶是商業(yè)行為的主宰者，是同時承載產(chǎn)品資費(fèi)、市場營銷等多重業(yè)務(wù)活動的最小單元，如何將生產(chǎn)管理系統(tǒng)中蘊(yùn)含的收入、成本信息與單一客戶建立關(guān)聯(lián)，獲取單個客戶的全收入、全成本信息及其結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)，并通過客戶基礎(chǔ)屬性、消費(fèi)屬性、業(yè)務(wù)屬性等多重劃分，靈活產(chǎn)出重點(diǎn)客戶群的明細(xì)業(yè)財(cái)信息，從而實(shí)現(xiàn)多維度客戶價值分析，有機(jī)融合財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動，是探索大型服務(wù)型企業(yè)管理會計(jì)實(shí)踐的新思路。

對于服務(wù)型企業(yè)，由于其無形產(chǎn)品的特殊性，產(chǎn)品生產(chǎn)和消費(fèi)同時發(fā)生，多數(shù)成本費(fèi)用無法直接歸集到單一產(chǎn)品，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)過程管控中介入財(cái)務(wù)觸角顯得更加困難。為此，更加需要深入業(yè)務(wù)發(fā)生源頭，摸清成本發(fā)生動因，整合業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)，考慮以服務(wù)對象——客戶為基本切入點(diǎn)，將收入和成本歸集、分?jǐn)偟絾蝹€客戶，對單個客戶開展效益分析，從而服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部管理需要，在企業(yè)在產(chǎn)品定價、營銷案制定、營銷過程控制等方面發(fā)揮重要作用。

（二）踐行精益管理理念，保障業(yè)財(cái)融合工作有效開展的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。近年來，傳統(tǒng)服務(wù)型企業(yè)收入增長明顯放緩、投資、成本等各項(xiàng)資源比較緊張，進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期。此時作為企業(yè)管理的核心，財(cái)務(wù)管理將更加凸顯價值保護(hù)與優(yōu)化資源配置的職能。在企業(yè)財(cái)務(wù)管理上，需要踐行精益管理理念，通過積極推薦業(yè)財(cái)融合，不斷將價值效益理念有機(jī)融入公司主要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，助力業(yè)務(wù)的精益管理，努力成為公司業(yè)務(wù)的評論員和業(yè)務(wù)伙伴。

有力的系統(tǒng)支撐保障是業(yè)財(cái)融合工作有效開展的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，需要搭建一個完整有效的業(yè)財(cái)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)倉庫。大數(shù)據(jù)分析技術(shù)的發(fā)展使得對海量數(shù)據(jù)收集、分析、整合成為可能,基于大數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)業(yè)財(cái)分析主要包括采集和處理數(shù)據(jù)、建模分析數(shù)據(jù)、解讀數(shù)據(jù)三大層級。對于以客戶為服務(wù)對象的服務(wù)型企業(yè)來說，客戶是承載價格、營銷案、渠道等多個業(yè)務(wù)信息的最小單元，客戶價值系統(tǒng)就是將收入、成本以單個客戶作為最小歸集單元，通過采集和處理數(shù)據(jù)、建模分析數(shù)據(jù)、解讀數(shù)據(jù)，滿足后期大多數(shù)業(yè)財(cái)融合數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)警、評價需求的平臺。

三、客戶價值評價體系概念和搭建方法

（一）客戶價值評價體系概念?？蛻魞r值評價體系就是將收入和成本歸集、分?jǐn)偟絾蝹€客戶，實(shí)現(xiàn)對單個客戶開展收入、成本效益分析；再以客戶屬性聚類，評估重點(diǎn)客戶群及產(chǎn)品定價、營銷案、渠道的資源效益，預(yù)警風(fēng)險。移動通信行業(yè)作為大型服務(wù)企業(yè)，收入形成過程復(fù)雜，固定成本占比較大，企業(yè)信息化程度非常高，因此本文將以該行業(yè)作為典型案例，具體介紹客戶價值分析體系的搭建。

客戶價值評價體系的搭建需要融合企業(yè)計(jì)費(fèi)管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、渠道管理系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、核算系統(tǒng)等多個系統(tǒng)，抽取、整理、加工、整合相關(guān)數(shù)據(jù)，形成客戶價值評價體系。

系統(tǒng)支撐能力對于客戶價值評價體系成敗有著決定性影響。直接歸集的收入成本占比越高，客戶價值評價系統(tǒng)輸出的數(shù)據(jù)就越有說服力，管理建議越容易被業(yè)務(wù)部門和管理層采納。因此要求財(cái)務(wù)人員熟悉業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)作方式，做好客戶模型的需求設(shè)計(jì)，通過多系統(tǒng)改造，盡量通過直接歸集方式將業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的收入成本數(shù)據(jù)對應(yīng)至單一客戶。

圖1

（二）客戶價值體系的數(shù)據(jù)采集和處理?？蛻魞r值分析體系的數(shù)據(jù)采集和處理就是將企業(yè)的全收入和全成本向單個客戶歸集。

根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)生場景，全收入和全成本通過三種形式歸集到單個客戶：

1.直接歸集：客戶直接收入和直接成本采用從業(yè)務(wù)系統(tǒng)和核算系統(tǒng)直接取數(shù)的方式基本實(shí)現(xiàn)直接指對到單個客戶代碼；

2.平均分?jǐn)偅汗芾碣M(fèi)用及其他間接營銷成本基本均攤至全部客戶；

3.動因分?jǐn)偅汗残允杖牒凸残猿杀荆ňW(wǎng)絡(luò)成本）根據(jù)各類產(chǎn)品業(yè)務(wù)量和耗用資源特點(diǎn)，建立動因分?jǐn)傊羻我划a(chǎn)品，再按客戶使用產(chǎn)品業(yè)務(wù)量歸集至單一客戶。

分析人員可以依據(jù)方法框架和產(chǎn)出成果，自行拓展客戶屬性標(biāo)簽，靈活的對客戶群進(jìn)行增刪和組合，進(jìn)而開展多樣分析應(yīng)用。

圖2

（三）客戶價值體系的分析模型建立

1.立足價值分析，建立收益視圖。通過系統(tǒng)的歸集，我們可以得到不同期間的單個客戶價值賬本，可以全面地獲取單個客戶的屬性特征以及收入成本明細(xì)數(shù)據(jù)。將客戶的收入減去成本就能得出單個客戶的收益（即利潤），再根據(jù)客戶屬性的不同分類，進(jìn)一步計(jì)算出重點(diǎn)客戶群收益。

圖3

客戶群的收益視圖包括直接收益和整體收益，直接收益即客戶的邊際效益，整體收益在直接收益的基礎(chǔ)上加入網(wǎng)絡(luò)成本和營銷分?jǐn)偝杀荆闯聊杀荆?。公司若需保持健康可持續(xù)發(fā)展必須要求客戶群整體收益盈利，但是為了應(yīng)對靈活多變的市場競爭環(huán)境，直接效益盈利但整體效益虧損的客戶群也可發(fā)展。

因此對價值視圖的效益評價應(yīng)從直接收益和整體收益兩方面分別展開。對大型企業(yè)來說，中長期發(fā)展應(yīng)關(guān)注整體收益分析，整體收益影響因素與公司戰(zhàn)略發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)資源投資策略等相關(guān)；短期經(jīng)營則應(yīng)更多關(guān)注直接收益分析，直接收益影響因素與資費(fèi)政策、營銷策略、酬金政策、結(jié)算政策等相關(guān)。

2.立足風(fēng)險預(yù)警，建立貢獻(xiàn)視圖。將客戶按收益高低劃分，可細(xì)分出高、中、低及負(fù)價值客戶。如果以客戶自身承載的產(chǎn)品定價屬性、營銷案屬性、發(fā)展渠道屬性來細(xì)分出不同的客戶群，即可建立不同產(chǎn)品定價、營銷案、渠道的貢獻(xiàn)視圖。

舉例來說，從某個時期直接負(fù)效益用戶各類指標(biāo)占比情況看，直接負(fù)效益用戶占整體用戶比為11%，直接收入占整體收入比僅為2.9%，但是各類直接成本占比卻高達(dá)28%—48.8%。從上述數(shù)據(jù)可以知道直接負(fù)效益用戶耗用了企業(yè)大量的營銷資源，從直接負(fù)效益用戶入手開展分析，可以快速找到提升資源匹配效益的方法。

圖4 直接負(fù)效益用戶各類指標(biāo)占比情況

圖5

密切關(guān)注負(fù)價值客戶占比過大的產(chǎn)品定價、營銷案、渠道客戶群貢獻(xiàn)視圖，聚焦分析后一定可以找出企業(yè)在經(jīng)營中的風(fēng)險點(diǎn)。通過分析負(fù)價值用戶與其他用戶在各項(xiàng)成本和通信行為的差異及其總體占比以及變化趨勢，可以查找由于合作伙伴欺詐套利、資費(fèi)套餐設(shè)計(jì)不合理、營銷活動贈送過度和用戶異常欠費(fèi)等多方面原因產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險。

3.業(yè)財(cái)聯(lián)動，實(shí)現(xiàn)分析價值。在客戶價值體系建設(shè)和分析過程中，財(cái)務(wù)部門應(yīng)主動邀請業(yè)務(wù)部門全程參與，分析模型和分析數(shù)據(jù)均應(yīng)獲取業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。選取客戶群分析時應(yīng)關(guān)注公司經(jīng)營熱點(diǎn)、難點(diǎn)，分析結(jié)果能夠準(zhǔn)確定位經(jīng)營中存在的風(fēng)險點(diǎn)，引發(fā)管理層高度重視，從而推動業(yè)務(wù)部門自發(fā)地解決分析中發(fā)現(xiàn)的問題，最終實(shí)現(xiàn)客戶價值體系的落地推廣，提升客戶價值體系的應(yīng)用價值。

四、客戶價值評價體系的信息解讀案例

利潤是企業(yè)的生命線，財(cái)務(wù)管理關(guān)注的永遠(yuǎn)是效益。利用大數(shù)據(jù)分析開拓財(cái)務(wù)管理思路，讓我們成功將效益評價與業(yè)務(wù)風(fēng)險預(yù)警聯(lián)系在一起，讓我們有說服力地將財(cái)務(wù)管理要求貫穿至業(yè)務(wù)管理的每個環(huán)節(jié)。

有效開展數(shù)據(jù)解讀的難點(diǎn)在于分析人員必須同時具備財(cái)務(wù)管理理念和全面的業(yè)務(wù)知識，唯有這樣才能透過數(shù)據(jù)尋求經(jīng)營風(fēng)險點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)真正的價值守護(hù)。下面將通過介紹通信行業(yè)客戶價值評價體系的應(yīng)用案例來體會數(shù)據(jù)解讀方法。

通過分析重點(diǎn)資費(fèi)案、營銷案、渠道的客戶價值視圖和貢獻(xiàn)視圖，或者直接從負(fù)價值客戶占比過高的資費(fèi)案、營銷案和渠道入手，分析客戶收入成本結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，從而達(dá)到尋找經(jīng)營管理漏洞的目的。

（一）資費(fèi)案分析。A數(shù)據(jù)卡為某公司2014年推出的新產(chǎn)品資費(fèi)，為了短期內(nèi)快速培育用戶，公司還階段性實(shí)施了買一得四倍服務(wù)的優(yōu)惠資費(fèi)，在此優(yōu)惠基礎(chǔ)上用戶還可參加預(yù)存贈送終端的營銷活動。公司該項(xiàng)資費(fèi)用戶發(fā)展較快，因此財(cái)務(wù)部選擇該資費(fèi)用戶某月的收入及成本數(shù)據(jù)開展價值分析。經(jīng)過分析表明A數(shù)據(jù)卡直接效益為虧損狀態(tài)，經(jīng)過收益分析和成本結(jié)構(gòu)分析，我們發(fā)現(xiàn)該卡在發(fā)展過程中主要存在兩個問題：一是終端促銷成本投放過高，需調(diào)整營銷策略；二是網(wǎng)內(nèi)結(jié)算支出占比過高，說明部分A數(shù)據(jù)卡發(fā)生了省際漫游且產(chǎn)生了高額結(jié)算支出，反映產(chǎn)品資費(fèi)設(shè)計(jì)不合理，從而產(chǎn)生了省際竄卡風(fēng)險。

圖6 A數(shù)據(jù)卡單月直接收益情況(萬戶/萬元)

圖7 A數(shù)據(jù)卡直接成本結(jié)構(gòu)情況

財(cái)務(wù)部門通過上述分析向市場部門進(jìn)行預(yù)警提示，市場部門迅速調(diào)整營銷策略，終端全額贈送改成打折銷售，從而減少終端投放成本；適度調(diào)整資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，贈送類業(yè)務(wù)僅限于在省內(nèi)使用，提升了省際漫游成本，從而避免省際竄卡行為的發(fā)生。

（二）營銷案分析。財(cái)務(wù)部門選擇直接負(fù)效益規(guī)模大且負(fù)效益用戶占比過高的典型營銷案（營業(yè)廳辦理，“指定終端贈送”）和整體效益良好的典型營銷案（短信方式推廣，“承諾在網(wǎng)送服務(wù)活動”）開展優(yōu)差營銷案對比專題分析，對其成本結(jié)構(gòu)特點(diǎn)進(jìn)行深入研究。

表1 典型營銷案例效益分析 單位：萬元

表2 典型營銷案例結(jié)構(gòu)分析

研究發(fā)現(xiàn)：第一，無預(yù)存無保底的終端贈送營銷活動效益較差，應(yīng)有限開展；第二，贈送自有業(yè)務(wù)類營銷活動效益較好，且能達(dá)到穩(wěn)定用戶效果；第三，短信方式開展?fàn)I銷活動投入較低，辦理成功率高（12%）；第四，營銷案直接效益為負(fù)，只能小范圍開展；長遠(yuǎn)來看，此類營銷案應(yīng)綜合考慮業(yè)務(wù)價值（客戶培育目標(biāo)、對手競爭勢態(tài)、客戶穩(wěn)定等）后進(jìn)行策略調(diào)整。

同時，客戶價值評價體系可以為業(yè)務(wù)部門細(xì)分客戶市場、把控營銷資源回饋上限提供數(shù)據(jù)支撐。業(yè)務(wù)部門開展?fàn)I銷案審批時，可以根據(jù)營銷案特定目標(biāo)客戶群的成本結(jié)構(gòu)制定“營銷資源回饋率上限”。比如，對目標(biāo)客戶群進(jìn)行篩選后，將其“網(wǎng)絡(luò)相關(guān)成本”和“管理費(fèi)用及其他”定義為剛性成本，將促銷費(fèi)、酬金、折扣折讓、客戶服務(wù)和廣告宣傳定義為營銷資源，計(jì)算該類客戶群營銷資源回饋率上限（1-剛性成本占收比）。如果回饋率低于該上限，則可大范圍長期開展；如果回饋率高于該上限，則應(yīng)結(jié)合市場環(huán)境和競爭態(tài)勢，限制性開展或予以駁回。

（三）渠道分析。渠道套利分析往往是服務(wù)型企業(yè)公認(rèn)的難題，酬金政策、營銷政策和產(chǎn)品定價政策相互疊加的情況下才會存在套利空間。套利模式的多樣性和復(fù)雜性讓渠道管理人員防不勝防?？蛻魞r值評價體系為渠道套利分析提供了新視角和新思路，我們以渠道歸屬客戶作為價值分析切入點(diǎn)，開展渠道價值分析和風(fēng)險預(yù)警。選取負(fù)價值用戶占比高和負(fù)價值規(guī)模較大的渠道進(jìn)行關(guān)注，對其成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析：1、如酬金占比過高，則渠道可能存在套酬風(fēng)險和養(yǎng)卡養(yǎng)業(yè)務(wù)行為；2、如促銷成本占比高，則渠道可能存在套取促銷品風(fēng)險，應(yīng)分析營銷案和稽核流程，嚴(yán)控風(fēng)險；3、如結(jié)算成本占比高，則應(yīng)分析用戶資費(fèi)，是否存在竄卡風(fēng)險，并監(jiān)控渠道是否存在惡意竄卡行為；4、如共性成本分?jǐn)傔^高，則應(yīng)分析消費(fèi)結(jié)構(gòu)，是否存在大量使用高耗用網(wǎng)絡(luò)資源業(yè)務(wù)。

圖8

表3 低效益渠道成本結(jié)構(gòu)分析

搭建并應(yīng)用客戶價值評價體系是大型服務(wù)型企業(yè)在管理會計(jì)領(lǐng)域探索與實(shí)踐的重要思路之一，是在充分考慮公司實(shí)際管理水平的前提下，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以效益和價值為核心，旨在支撐公司低成本高效運(yùn)營，成為公司精細(xì)化管理的重要抓手。

財(cái)政部會計(jì)司.2015.規(guī)劃宏偉藍(lán)圖開創(chuàng)歷史先河——《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》系列解讀之一[EB/OL].財(cái)務(wù)與會計(jì)，2。