轉(zhuǎn)型期的代理商要把握好度

王和平

2014年，傳統(tǒng)家電零售市場業(yè)績平平，但可以發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)賣場正在通過各種形式，努力擺脫增長的頹勢。其中，家電連鎖的自有品牌運作，國際賣場的品牌直營，都對代理商產(chǎn)生了一定的影響。其中，變動較大的是以沃爾瑪為代表的國際連鎖賣場。

今年，沃爾瑪大力度地提高品牌直營單品的占比，也導(dǎo)致供零關(guān)系更為緊張。數(shù)據(jù)顯示，2014年，某品牌與沃爾瑪直營的單品數(shù)量只占5%，業(yè)績規(guī)模占比已經(jīng)超過了30%。這種以零售商為主導(dǎo)的單品直營模式，雖然看似提高了單品的銷售規(guī)模，但是品牌的毛利很低。兩季產(chǎn)品的單品直營因為效率低，并沒有充分體現(xiàn)直營的優(yōu)勢。兩季產(chǎn)品憑借的是短時間內(nèi)的快速出貨。如果某個區(qū)域的賣場缺貨，再補貨的時間需要3～7天，補貨的周期長就已經(jīng)錯過了產(chǎn)品的熱賣期。為了配合單品的直營，品牌總部特別安排2名專職人員與沃爾瑪配合。與此同時，因為單品直營導(dǎo)致代理商的規(guī)模降低，但是其整體的運營成本并沒有降低。可以說，兩季商品的單品直營對于零售商、代理商和廠商都沒有產(chǎn)生真正的正面效果。

這種直營單品的斷貨已經(jīng)使得沃爾瑪兩季產(chǎn)品總體的規(guī)模出現(xiàn)了下降。工廠增加的人員投入，讓直營產(chǎn)品部分更加無法盈利。同時，賣場與品牌的單品直營要想擴大銷售規(guī)模還需要品牌商做大力度的資源投入。歐美先進的零售模式在中國市場不一定成功。沃爾瑪將這種在發(fā)達(dá)市場的運營管理強行在中國推行，短時間內(nèi)很難看到效果，需要的也不僅僅是產(chǎn)品的配合。其他在物流、倉儲、服務(wù)等多方面的跟進也是非常有必要的。

廈門鶴明電器的業(yè)務(wù)開始向線上擴充，我們的階段性目標(biāo)是在天貓品牌的專賣店體系中保持較高的競爭力。今年，鶴明電器天貓的專賣店在運作的過程中，因為投入了大量的資源，并采取了買斷單品的模式，因此規(guī)模將達(dá)到近2000萬元。同時，我們又組建了一家新的電子商務(wù)公司，準(zhǔn)備運作家電以外的品類。但是，代理商做電子商務(wù)要有一個定位，是要規(guī)模還是要利潤，再制定相應(yīng)的策略。但無論怎樣，都不能過于激進，并在保持線下穩(wěn)定的同時，提高線上的競爭力。endprint