三株：從隱忍到燃燒

代永華

仔細觀察中國的企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)他們中的大多數(shù)都有一種原始的野性力量，在這片廣袤的大地上，只要給他們一丁點空間，它們就能循著縫隙自我生長，它們既可以在燈光下狂飆突進，也能在黑夜里悠然潛生暗長。

吳炳新和他的三株口服液，正是這大多數(shù)中的標榜，短暫沖殺，登上高塔，遇一偶然事件，高塔崩碎，一敗涂地。然后，開始長達數(shù)年的沉寂，或許一直沉寂，不過對于吳炳新和他的三株口服液來說，時間已經(jīng)不再停留在1998年那個春天了。

講一個未來的故事

日本管理學家野中郁次郎有個觀點是說，戰(zhàn)略不是分析，而基本上是講故事，作為企業(yè)領袖，要講一個打算創(chuàng)造何等樣未來的故事。

吳炳新過去的故事太厚重，扔進舊紙堆也能撲騰起歷史沉積的灰塵。至于未來，對于這個已經(jīng)76歲的老人來說，應該怎么設定？

有意思的地方在于，梳理現(xiàn)在，你會發(fā)現(xiàn)吳炳新并沒有給三株設定過什么戰(zhàn)略未來，他所做的其實就是兩個字——堅持。發(fā)生在三株身上的大事，掰著手指頭就可以數(shù)得過來，1998年到2004年這七年時間，沉寂;2005年，終于成立三株醫(yī)藥集團，這一年也是首次直銷申牌;2013年，經(jīng)過多次折戟，三株集團再次進軍直銷，有了些許突破，獲得商務部公示。

喜訊在2014年8月27日到來，商務部直銷行業(yè)管理信息系統(tǒng)公布：三株福爾成為本年度第4家獲牌直銷企業(yè)。

三株福爾是三株旗下的藥品企業(yè)，現(xiàn)在的三株另外還有三株醫(yī)院、三株酵本草連鎖、三株唐王度假村以及一個化妝品企業(yè)生態(tài)美。

起死回生的故事也很好講，盡管對于業(yè)績情況，三株的高管層頗為謹慎，但從公開的數(shù)據(jù)看，2010年，三株的醫(yī)藥板塊銷售額1億多元，化妝品板塊銷售額4億多元;2012年醫(yī)藥銷售額近2億元，化妝品零售額近5億元;2015年的目標則是實現(xiàn)10億元銷售額。雖與當年的輝煌相差甚遠，但算是活得很滋潤的了。

這一切得益于吳炳新的堅持，踩在懸崖邊緣的不退步。在那些被遺忘的日子里，吳炳新對三株東山再起的野心反而更加堅定。吳炳新那一代的企業(yè)家們似乎都有一種常人無法企及的格局，褚時健如此，朱新禮如此。跌倒了，沒事，他們總能憑著一股強大的毅力站起來。

當然他們都是會把故事講完整的人，吳炳新說：“（最困難的時候）我們有一部分現(xiàn)金，很多人勸我投資房地產(chǎn)、期貨等，但我認為沒那么多精力?！辈粸槿酥氖?，正是在那段時間里，三株有9項技術創(chuàng)新獲得國內(nèi)、國際專利，其中藥發(fā)酵技術還獲得歐盟、韓國和日本的專利保護。有了技術的專注，機會隨之而至。

美國經(jīng)濟學家保羅·皮爾澤在他的暢銷書《財富第五波》中預言，隨著生物、細胞生化科技的突破，健康或叫保健技術突飛猛進，引發(fā)全球財富第五波的將是未來的明星產(chǎn)業(yè)，即健康產(chǎn)業(yè)。

國務院在今年發(fā)布的《關于促進健康服務業(yè)發(fā)展的若干意見》中也首次明確提出，2020年，我國的健康服務業(yè)總規(guī)模要達到8萬億元以上的發(fā)展目標，在6年之內(nèi)翻兩番。

健康產(chǎn)業(yè)似乎已經(jīng)進入高歌猛進的時代。此時，與其非要總結三株做對了什么，不如說三株對健康產(chǎn)業(yè)的堅持等到了花開時節(jié)。這樣的未來愿景與現(xiàn)實軌道，已經(jīng)足夠美好。

未來還要講什么？吳炳新已過古稀，但按照他的說法，“如果自己能活到120歲，現(xiàn)在還只是年富力強的中年”，延長人類的壽命，也是他在各種場合必要宣講的內(nèi)容。

不過，他還是立了一份遺囑：凡我吳家子孫，今后不再做三株公司的總裁，只能做董事長：凡子孫中有吸毒、賭博者，一經(jīng)查實，開除出家族，不再具有財產(chǎn)的合法繼承權。

現(xiàn)在三株的高管都是聘用的，早已脫離家族治企的桎梏。吳炳新是高管們口中的“老爺子”，扮演的是精神支柱。

吳炳新的終極夢想是上市，把三株變成一個公眾公司，“子孫的人才是有限的，但社會的人才是無限的，企業(yè)的總裁和經(jīng)理都可以從社會挑選，上市后，家族成員可以做大股東，把經(jīng)營權交出去，才能保證企業(yè)健康發(fā)展?！?/p>

如此，關于三株未來的故事，可以繼續(xù)講下去。

踩著舊三株的尸骨前進

故事要有，如何實現(xiàn)？

當年“狗皮膏藥式的廣告轟炸，到處貼小廣告，廁所都貼滿”的推廣方式顯然不適用了。上世紀90年代，正是草莽時代，混沌未開，就用草莽的力量和方式去攪動和折騰。也正是拜這種略顯野蠻的方式所賜，三株口服液當年的名頭婦孺皆知。

但此一時彼一時，舊三株已經(jīng)死在1998年的那個春天，重建新三株則需要一點點神奇，必須踩著舊三株的尸骨前進。

2010年前后，吳炳新撰寫的皇皇一部150萬字的《消費論》問世，上中下三冊，盡管斷斷續(xù)續(xù)用了30年時間，但也讓人驚嘆。而用吳炳新的話來說，“是以消費理論指導三株的實踐。三株的成功是理論指導下的成功，也證實了消費理論的正確性?！笔聦嵣?，理論的正確性大多是從失敗的教訓中換來的。

也就在2010年，吳炳新提出了一個宏大的目標：雙萬店工程。店，即是指“三株酵本草大藥房”和“生態(tài)美酵本草專賣店”。對于這種連鎖店鋪模式，吳炳新起了個名字叫“傻瓜地皮草”模式。“傻瓜”就是店鋪運作標準化，加盟者運營操作起來容易，而“地皮草”就是遍地建店、遍地開花的意思。

“一個店鋪很小，但是一旦多了，力量是無窮的。什么最能抗風險，不怕洪水？是小草?！眳潜乱痪湓捑桶央p萬店化繁為簡了。

理論與路徑的框架算是搭建得差不多了。

二十一周年慶之后，三株福爾總裁吳志鵬向記者介紹，雙萬店工程目前已經(jīng)有接近1000家落地連鎖店。吳志鵬正是2010年雙萬店工程開啟前加盟的三株，實戰(zhàn)中，他也是雙萬店工程的操盤者。在他看來，三株有幾個優(yōu)勢，一個是吳炳新的傳奇影響力，企業(yè)因此有了魅力人格體;一個是三株的發(fā)酵中藥和發(fā)酵技術，這是產(chǎn)品和技術層面，有競爭壁壘;還有一個就是獨創(chuàng)的新商業(yè)模式。

所謂的新商業(yè)模式，按吳志鵬的說法其實是混合營銷模式，雙萬店工程不是終點，直銷牌照更不是終點，而是將直銷、傳統(tǒng)、加盟連鎖、會議營銷、體驗營銷與電子商務等實現(xiàn)融合共振，立體進攻。

當年吳炳新創(chuàng)造了“僅次于郵政網(wǎng)”的營銷網(wǎng)絡，在全國曾有600多個營銷公司，2000多個辦事處，營銷人員達15萬之多?，F(xiàn)在吳炳新的營銷模式思路依然沒變，“以人為本”，把人才的力量發(fā)揮到極致，即便是混合營銷模式也是拿來為人服務。

每到周年慶，三株的獲獎員工甚至可達千人規(guī)模，而參與的人數(shù)更是有數(shù)千之眾，參會者無不呈現(xiàn)出草根企業(yè)慣有的打雞血狀態(tài)，有共識的一點是，這樣的狀態(tài)一般源自員工在企業(yè)找到了歸屬感和成就感，另外，直銷企業(yè)與其他企業(yè)不同的一點就是，直銷員在推銷產(chǎn)品之后可以得到一筆收入，這才是最直觀的。每個人都知道這是為自己而戰(zhàn)。

稻盛和夫2010年出任日航董事長時，上的第一課，是講領導人應有的資質，要求以做人的標準作為判斷和行動的基準，要求干部成為部下信任和尊敬的人。

因為，很多時候大家忽視了，一個企業(yè)最重要的財產(chǎn)就是員工的心。三株曾靠著15萬員工讓三株口服液鋪遍全國，如今三株重新用模式集聚人心，也算是在過去的尸骨中撿拾到自己的核心優(yōu)勢。