摩托并購(gòu)背后的術(shù)與道

劉勇

2011年上半年，我開(kāi)始全面負(fù)責(zé)聯(lián)想集團(tuán)與谷歌Android的戰(zhàn)略合作，其間經(jīng)歷了很多重要事件。這里面后來(lái)影響最大的，恐怕要數(shù)自2011年底啟動(dòng)的摩托羅拉移動(dòng)并購(gòu)案。當(dāng)時(shí)，谷歌公司對(duì)摩托羅拉移動(dòng)的并購(gòu)尚未正式完成，還在等待中美兩國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的必要審批。但是，摩托羅拉移動(dòng)的兩萬(wàn)名員工是一個(gè)巨大的成本中心，谷歌已經(jīng)迫不及待要將其甩掉。谷歌真正要購(gòu)買的，是摩托羅拉移動(dòng)擁有的一萬(wàn)多個(gè)移動(dòng)專利，以應(yīng)對(duì)蘋果公司當(dāng)年針對(duì)Android陣營(yíng)咄咄逼人的專利訴訟。

2011年底，谷歌Android團(tuán)隊(duì)的商務(wù)總監(jiān)將出售摩托羅拉業(yè)務(wù)的意向傳遞給我，這一消息立即引起了聯(lián)想集團(tuán)高層的重視。很快，谷歌公司董事長(zhǎng)施密特專程飛赴北京，以到楊元慶家赴宴的形式，就這一議題進(jìn)行了正式溝通。2012年初，并購(gòu)談判已經(jīng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段。遺憾的是，當(dāng)時(shí)雙方報(bào)價(jià)差距過(guò)大，而且在一些關(guān)鍵條件上沒(méi)有談攏，談判進(jìn)入了停滯階段。2012年5月，在聯(lián)想和中興兩家國(guó)內(nèi)OEM的書(shū)面支持下，谷歌并購(gòu)摩托案最終獲得了中國(guó)商務(wù)部審批通過(guò)，得以完成。緊接著，谷歌開(kāi)始了全球范圍內(nèi)針對(duì)摩托羅拉移動(dòng)員工的大裁員，這件事當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)也引起了不小波瀾。

2014年初，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)摩托羅拉移動(dòng)的并購(gòu)終于順利完成。從媒體披露的金額看，最終成交價(jià)與2012年聯(lián)想集團(tuán)的報(bào)價(jià)相去不遠(yuǎn)，但成交卻推后了兩年。這兩年間，全球手機(jī)市場(chǎng)的格局，已經(jīng)發(fā)生了深刻變化。2012年初，聯(lián)想集團(tuán)移動(dòng)互聯(lián)與數(shù)字家庭事業(yè)部成立還不足一年，在手機(jī)領(lǐng)域還完全沒(méi)有找到感覺(jué)，僅有一款低端的A60產(chǎn)品勉強(qiáng)稱得上成功。那時(shí)，我們?cè)趯?duì)摩托并購(gòu)案進(jìn)行決策時(shí)，主要考慮三點(diǎn)因素。第一，摩托手機(jī)產(chǎn)品線和品牌有助于聯(lián)想集團(tuán)快速進(jìn)入該領(lǐng)域;第二，摩托羅拉移動(dòng)在海外市場(chǎng)的渠道和運(yùn)營(yíng)商關(guān)系，可以幫助將來(lái)聯(lián)想手機(jī)的國(guó)際化布局;第三，摩托羅拉移動(dòng)專利包的交叉授權(quán)，可以確保聯(lián)想手機(jī)在海外免遭專利訴訟。

今天來(lái)看，摩托并購(gòu)案的后兩點(diǎn)意義還是存在的。聯(lián)想手機(jī)至今都沒(méi)有在海外成熟市場(chǎng)大規(guī)模銷售的原因，就在于渠道和專利這兩個(gè)短板。盡管并購(gòu)?fù)坪罅藘赡晖瓿?，但為時(shí)未晚?？梢灶A(yù)見(jiàn)，今后幾年聯(lián)想手機(jī)將大規(guī)模出海，與摩托手機(jī)一道在成熟市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，正如今天聯(lián)想PC業(yè)務(wù)的Idea和Think兩大品牌同時(shí)出現(xiàn)在海外市場(chǎng)的局面。但是，小米、華為等手機(jī)品牌的崛起，以及摩托羅拉移動(dòng)這兩年的近一步式微，讓摩托手機(jī)對(duì)聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)的價(jià)值在今天大打折扣。這筆錢花得值不值得，現(xiàn)在還未可知。但可以肯定的是，完成對(duì)摩托羅拉移動(dòng)的并購(gòu)，遠(yuǎn)不能確保聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)在未來(lái)幾年高枕無(wú)憂。

聯(lián)想集團(tuán)手機(jī)業(yè)務(wù)下一步如何布局，很多業(yè)內(nèi)人士都有自己的猜測(cè)，但事實(shí)永遠(yuǎn)比想象更加精彩。據(jù)我所知，接下來(lái)一段時(shí)間里，聯(lián)想集團(tuán)將在手機(jī)硬件、軟件兩方面同時(shí)發(fā)力，并在組織架構(gòu)上做出重大調(diào)整，以應(yīng)對(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)其他手機(jī)品牌的競(jìng)爭(zhēng)。僅從產(chǎn)品角度，類似的計(jì)劃就在聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部討論過(guò)很多次。但這次在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性、決策自由度和激勵(lì)機(jī)制等方面的變化，卻實(shí)現(xiàn)了過(guò)去數(shù)年，公司高層遲遲沒(méi)能下決心實(shí)現(xiàn)的突破，相信會(huì)讓市場(chǎng)有耳目一新的感覺(jué)。

過(guò)去三年，小米公司在國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)取得的成功，本質(zhì)是新老營(yíng)銷模式對(duì)決中，新模式壓倒性的勝利。這種用時(shí)間換取空間的打法，不是人人都能看得懂、學(xué)得會(huì)。尤其對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)這樣的世界五百?gòu)?qiáng)公司來(lái)說(shuō)，采用新業(yè)務(wù)模式，往往意味著對(duì)既有成功的否定、對(duì)傳統(tǒng)的背叛，會(huì)在內(nèi)部遭遇無(wú)數(shù)阻力。過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，聯(lián)想集團(tuán)一直在嘗試做新業(yè)務(wù)，卻很少敢于用新方式做業(yè)務(wù)。前者為術(shù)，后者為道。聯(lián)想集團(tuán)在新業(yè)務(wù)上取得的一系列成功，并不能改變其市值僅為小米這家創(chuàng)業(yè)公司三分之一的尷尬事實(shí)，這充分體現(xiàn)了商業(yè)上術(shù)與道的差距。

這次聯(lián)想集團(tuán)變革之道的關(guān)鍵，在于對(duì)人的放權(quán)和激勵(lì)。2013年加入百度后，我深入研究了百度中間頁(yè)戰(zhàn)略下，進(jìn)行的一系列控股型投資成功的原因。這種資本合作方式，在保證大公司商業(yè)利益的同時(shí)，又給予被并購(gòu)公司管理層足夠的自由度和利益空間，并形成兩家公司間流量輸送和變現(xiàn)方面的緊密耦合。2013年去哪兒的上市，為這一戰(zhàn)略提供了一個(gè)完整的成功案例。對(duì)于這個(gè)投資策略在其他行業(yè)、公司身上成功復(fù)制的可能性，我也毫不懷疑。事實(shí)上，小米目前正在大力推進(jìn)的小米生態(tài)鏈戰(zhàn)略，也隱含著同樣的商業(yè)邏輯。只不過(guò)，作為百度戰(zhàn)略利益鏈條最核心一環(huán)的搜索流量分發(fā)，這里變成了小米最為擅長(zhǎng)的渠道與營(yíng)銷。

過(guò)去十幾年，聯(lián)想集團(tuán)的最高管理層都維持著中國(guó)傳統(tǒng)大家庭式的組織方式，分家這樣的想法，不要說(shuō)實(shí)施，連討論都犯了忌諱。但最近幾年小米公司的成功，讓原先名不見(jiàn)經(jīng)傳的幾位聯(lián)合創(chuàng)始人，在個(gè)人財(cái)富上迅速超過(guò)聯(lián)想集團(tuán)當(dāng)家人，這對(duì)聯(lián)想內(nèi)部的沖擊可想而知。不過(guò)在我看來(lái)，這倒是一件好事，迫使聯(lián)想不僅要在術(shù)上繼續(xù)精進(jìn)，還要在道上有所突破。把一些具有極大潛力的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)，及時(shí)剝離出去，控股但不控制，引入外部資本，并給予管理團(tuán)隊(duì)充分的自由度和激勵(lì)機(jī)制，也許會(huì)成為聯(lián)想改變手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的關(guān)鍵一步。

在商業(yè)實(shí)踐中，人的因素永遠(yuǎn)是第一位的。柳傳志二十多年前“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”的提法，已經(jīng)充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)的管理者來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在重溫老領(lǐng)導(dǎo)的商業(yè)智慧，正是時(shí)候。