縣級發(fā)行庫內(nèi)部管理控制問題與對策

曹寅璐

摘要：本文從縣級支行發(fā)行庫構(gòu)造內(nèi)部管理控制出發(fā)，從程序化、規(guī)范化管理來實現(xiàn)貨幣金銀內(nèi)控管理建設(shè)，探索一條適合基層發(fā)行庫內(nèi)控管理模式，有效防范和化解風險，實現(xiàn)縣級支行發(fā)行庫管理工作的安全、高效。

關(guān)鍵詞：內(nèi)控管理；規(guī)范化

一、發(fā)行庫內(nèi)部管理控制的內(nèi)涵

（一）內(nèi)部管理控制的含義

內(nèi)部管理控制作為內(nèi)部控制的重要組成部分，在西方發(fā)達國家具有較為完善的理論體系與方法體系。但我國目前對內(nèi)部控制研究的側(cè)重點則主要集中于內(nèi)部會計控制，而內(nèi)部管理控制在內(nèi)部控制中占有十分重要的地位，因此內(nèi)部管理控制在發(fā)行庫管理中的應用也是非常必要的。內(nèi)部管理控制是以內(nèi)部會計控制為參照、內(nèi)部控制者為保證相關(guān)活動有效性目標所進行的控制過程的總和。內(nèi)部管理控制的控制者是以管理者為主的組織中各類成員，內(nèi)部相關(guān)活動有效性目標即是組織戰(zhàn)略目標，因此，內(nèi)部管理控制是指管理者影響組織中其他成員以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的過程。

加強發(fā)行庫的內(nèi)部管理控制，是為了更好提升對貨幣金銀法規(guī)制度的執(zhí)行力水平，建立起目標、標準、任務、流程、控制、考核等一系列科學規(guī)范的管理模式，將管理的對象逐一分解、量化為具體的責任，這是加快規(guī)范基層支行發(fā)行庫管理的優(yōu)勢所在，也是確保貨幣發(fā)行工作的正常操作與運行、避免引起業(yè)務事故的重要一環(huán)。

（二）內(nèi)部管理控制的意義

我國目前對內(nèi)部管理控制的研究已形成了一定的理論框架，但按同一理論體系對應用理論的研究卻并不多見，尤其是建立起發(fā)行庫的內(nèi)部控制管理規(guī)范，且作為管理控制理論中應用理論的一個重要組成部分，它的提出是對整個管理控制理論體系的進一步完善。同時，將一個邏輯清晰、體系完善的內(nèi)部管理控制框架用具體的規(guī)范來實行，將會更進一步喚起基層相關(guān)人員對管理控制的理性認識，不僅要關(guān)注自身業(yè)務技能、履行職責、執(zhí)行制度的情況，更要關(guān)注如何提高發(fā)行庫管理效果和效率。這必然要求加強風險防范意識，并通過內(nèi)部管理控制行為不斷自我診斷、自我完善，挖掘管理潛力，對于提升基層發(fā)行庫管理水平具有十分重要的意義。

建立基層央行發(fā)行庫內(nèi)部管理控制的規(guī)范，是內(nèi)部管理控制理論體系與貨幣金銀法規(guī)制度相結(jié)合的重要組成部分，能夠有力地推動兩者相互關(guān)聯(lián)研究的進一步向前發(fā)展。特別是將發(fā)行庫內(nèi)部管理控制制度化的推出能確保宏觀經(jīng)濟的穩(wěn)定運行，既有利于維護市場金融秩序，又有利于預防管理控制失效的一系列后果。若帶有規(guī)范性的內(nèi)部管理控制一經(jīng)確立，必將提高發(fā)行庫管理活動效率，這就使得各責任人將迫于約束，不得不盡全力來提高發(fā)行庫管理活動的效率和效果，減輕發(fā)行庫案件、事故、業(yè)務差錯的發(fā)生，也有利于維護宏觀經(jīng)濟運行穩(wěn)定的金融市場秩序。

二、縣級發(fā)行庫目前存在的問題

（一）對發(fā)行庫管理工作認識不到位

內(nèi)部管理的核心是通過設(shè)定目標管理及規(guī)范化管理實現(xiàn)組織的目標，當前基層發(fā)行庫管理人員欠缺對目標管理及規(guī)范化管理的認識，尤其是在對現(xiàn)鈔貨幣運行的宏觀理論范疇的理解、增進對規(guī)范化、程序化、一體化的管理方式與風險防范意識不足，再加上現(xiàn)有為提升發(fā)行庫業(yè)務運行運作的面貌與環(huán)境，保障庫房、庫款安全和現(xiàn)鈔貨幣供給，為國民經(jīng)濟和社會貨幣、商品流通正常運行服務的理解上存在浮淺認識，在一定程度上影響實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展、貨幣穩(wěn)定的整體性目標。其次，現(xiàn)階段基層發(fā)行庫管理工作主要依賴原有經(jīng)驗，體現(xiàn)在：重體力勞動和簡單的工作方式；新知識、新理念更新少，開拓創(chuàng)新更少，管理工作的現(xiàn)代化和智能化使用程度較低。這些不利因素勢必會導致庫房規(guī)范化建設(shè)滯后，更不利于長效堅持各項制度。

（二）發(fā)行庫管理組織機構(gòu)設(shè)置不到位，業(yè)務操作不規(guī)范

現(xiàn)階段縣級支行未獨立設(shè)置貨幣金銀股，且從事發(fā)行工作人員偏少，難以達到規(guī)定所要求最低4人配置。再加上反假、綜合管理崗由綜合業(yè)務部職員兼職，人員配備不足，兼職人員串崗突出、工作強度大、工作負荷重等現(xiàn)象較嚴重。近年來縣級發(fā)行庫崗位招錄人員少，多數(shù)情況是從其他崗位調(diào)整后進入的，從事貨幣金銀工作人員極為匱乏。雖貨幣金銀崗位有明確的崗位職責，但沒有統(tǒng)一規(guī)范的操作流程示意圖，發(fā)行庫管理規(guī)章制度僅停留在紙面上，無法深入落實到管庫人員的實際行動上。在制定完善發(fā)行庫管理崗位監(jiān)督制約機制的過程中難以結(jié)合實際，針對發(fā)行庫業(yè)務操作步驟和管理環(huán)節(jié)更無力制作發(fā)行庫風險防控一覽表和流程圖，在確定每一操作步驟與環(huán)節(jié)中的風險點中難以分析風險成因、程度的標準；庫管人員的能動性與主動性欠缺，使得業(yè)務操作規(guī)范難以克服盲目性、隨意性。

（三）開拓創(chuàng)新意識不強，發(fā)行人員綜合素質(zhì)較低

當前環(huán)境下，基層中堅業(yè)務骨干人員及高學歷人員依舊匱乏，特別是高素質(zhì)的人才長期得不到補充。這部分人員的知識結(jié)構(gòu)、水平與其專業(yè)技能需求仍存在著不相適應的矛盾，后續(xù)培訓也極為不足，這些都嚴重制約著基層央行職能作用的有效發(fā)揮。而基層貨幣金銀業(yè)務本身所具有的單一特點，使得貨幣金銀人員無法接觸其他業(yè)務，難以適應人民幣流通、現(xiàn)金管理及調(diào)研等工作，再加上發(fā)行庫人員對管理的認識上仍存在傳統(tǒng)模式的誤區(qū)，以及個人的發(fā)展受到一定限制，如職稱評定難、職務提拔難、人員總體減少、年齡趨于老化，因此，難以適應發(fā)行業(yè)務量的增長。貨幣金銀工作所需理論功底、管理能力、政策把握、文字綜合能力的專業(yè)人才匱乏，造成了目前發(fā)行庫管理工作安于現(xiàn)狀、缺乏進取精神的不利局面。

（四）發(fā)行人員意識淡薄，發(fā)行制度流于形式

由于發(fā)行庫在長期運營過程中的安全問題較少，使得一些部門領(lǐng)導產(chǎn)生了麻痹思想，松懈的情緒存在于一些成員工作中，造成了工作上有章不循。比如“先進先出”的原則無法嚴格執(zhí)行，動態(tài)操作過程中相互信任代蓋名章的現(xiàn)象，例行查庫存在重形式、走過場的現(xiàn)象，缺乏規(guī)范有效的現(xiàn)場監(jiān)督，使監(jiān)督人員對管理不能形成有效監(jiān)督機制；特別是有些制度和規(guī)程，在實際執(zhí)行過程中不太符合基層支行的實際工作，這就要求在今后的工作中不斷完善和補充。

三、提升發(fā)行庫內(nèi)控管理的思路及措施

（一）創(chuàng)新理念，為發(fā)行業(yè)務提供動力

當前對發(fā)行工作管理有新的觀念和認識，這就要求基層一線人員必須充分意識到發(fā)行庫是貨幣的集散地，是集宏觀與微觀于一體、體力和腦力于一身的要害部位，是體現(xiàn)央行形象的基礎(chǔ)工程，是充分發(fā)揮央行職能的重要環(huán)節(jié)，要用不斷發(fā)展創(chuàng)新的理念提高發(fā)行水平。

其次，提高發(fā)行庫管理人員對內(nèi)部管理機制建設(shè)重要性的認識。一是領(lǐng)導層特別是基層支庫庫主任要充分認識到加強內(nèi)部管理機制建設(shè)的重要性，積極吸收國外銀行業(yè)先進的管理手段和先進的內(nèi)控管理理念，在優(yōu)化業(yè)務的同時狠抓內(nèi)控監(jiān)督，在防范風險的基礎(chǔ)上發(fā)展業(yè)務以內(nèi)控優(yōu)先的觀念為導向。同時，加強對員工的思想教育，強化員工的制度觀念和內(nèi)控觀念，讓他們熟知各自崗位的制度和操作規(guī)程，嚴格按制度和規(guī)程來處理每一筆進出庫業(yè)務，提高他們認真執(zhí)行制度的自覺性及執(zhí)行力，使每位員工成為業(yè)務運營過程中實施內(nèi)部控制的一個節(jié)點，貫徹落實制度的執(zhí)行力。

（二）強化發(fā)行庫管理，在操作上要有新模式

在業(yè)務操作秉承規(guī)范化與程序化的同時，探索出一條適合基層發(fā)行庫內(nèi)部管理有效的、系統(tǒng)的控制創(chuàng)新機制。內(nèi)部管理機制在業(yè)務運營中時時監(jiān)控每個部門；崗位之間環(huán)環(huán)相扣、相互制約的動態(tài)監(jiān)督機制；它是以健全的規(guī)章制度為基礎(chǔ)，以部門內(nèi)部和崗位自身的自我約束、部門之間和崗位之間的相互牽制和制約、上級對下級的授權(quán)控制為內(nèi)容，科學監(jiān)控方法和獨立的監(jiān)督機構(gòu)進行監(jiān)督檢查評價，以防范各種風險為核心的內(nèi)部控制制度的總和。

因此，要建立健全有效的、系統(tǒng)的內(nèi)部管理機制，完善現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度，使之全面、系統(tǒng)并具有前瞻性，對內(nèi)部控制制度要實行動態(tài)管理，根據(jù)不同時期、不同業(yè)務發(fā)展的需要不斷改進和完善，使各項業(yè)務自始至終處于內(nèi)部控制制度的監(jiān)督和控制下。其次，完善崗位的設(shè)置和業(yè)務操作規(guī)程的設(shè)計，明確每一個崗位的職責、權(quán)限，同時還要有一定的制約和控制措施，使每個員工、每項業(yè)務的辦理都處在內(nèi)控制度的監(jiān)督和控制之中，尤其是每項業(yè)務都必須經(jīng)過具有相互制約關(guān)系的兩個或兩個以上的控制環(huán)節(jié)才能辦理，防止出現(xiàn)內(nèi)控制真空，產(chǎn)生風險。發(fā)行庫管理要實行庫主任、貨幣金銀部門負責人和管庫員三級管理，各負其責。庫主任要做到“三到位”：即發(fā)行基金調(diào)出、調(diào)入時必須到位，殘損幣打包、出入庫時必須到位，月末年終查庫時必須到位，強化整體控制能力。

（三）提高發(fā)行庫管理水平，在制度上要有完善的內(nèi)控機制

一是在條件與人員允許的情況下借鑒國外銀行業(yè)的經(jīng)驗，建立起具有獨立性、權(quán)威性的專司內(nèi)部監(jiān)督檢查機構(gòu)，以達到充分利用內(nèi)部制約機制促使庫管人員形成規(guī)章制度的自覺性。

二是嘗試建立風險預警監(jiān)測機制。隨著信息化的快速發(fā)展，利用計算機網(wǎng)絡并參照目前長沙中支推行的科技基線管理系統(tǒng)建立起發(fā)行庫風險預警監(jiān)測機制，使得提高內(nèi)部管理控制水平成為可能。在實際操作過程中，根據(jù)發(fā)行庫不同業(yè)務的性質(zhì)、特點和要求，設(shè)置不同的科學的風險預警監(jiān)測指標，透過收集基層管理部門真實、完整、準確、全面的數(shù)據(jù)資料，采取非現(xiàn)場監(jiān)督監(jiān)測和定量定性分析相結(jié)合的形式，對辦理業(yè)務中事故風險狀況進行綜合分析和判斷，向上級行反映發(fā)行庫的安全性和內(nèi)部控制以及日常業(yè)務管理活動中所發(fā)現(xiàn)的問題及風險隱患，為預防和處置風險提供參考依據(jù)。

（四）建立內(nèi)部控制評價體系，不斷提高貨幣金銀隊伍的政治素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)

內(nèi)部管理機制建設(shè)是一個持續(xù)改進的過程，在這個過程中，內(nèi)控監(jiān)督評價發(fā)揮著重要的作用。內(nèi)部管理機制評價應包括以下四個方面：一是內(nèi)控環(huán)境的評價，是指內(nèi)控執(zhí)行人員的價值觀和道德觀是否完整可靠；內(nèi)控激勵約束機制的建設(shè)及作用程度是否達到預期目的；內(nèi)控人員的內(nèi)控能力是否與其責任相匹配；內(nèi)控用人機制是否健全有效；監(jiān)督層對內(nèi)控是否給予了充分的關(guān)注等。二是內(nèi)控風險識別的評價，是指內(nèi)控管理的總體目標和分項目標是否明確，二者的關(guān)聯(lián)程度如何，管理層為確保整體目標實現(xiàn)的參與情況和承擔責任是否清晰、明確；是否建立了對內(nèi)部和外部內(nèi)控風險預測和識別機制，即內(nèi)控風險預測是否透徹和恰當，內(nèi)控風險評價概率和頻率依據(jù)是否準確可靠，是否建立了內(nèi)控風險的預測和識別的反應機制。三是內(nèi)控活動的有效性的評價，是指執(zhí)行部門是否都設(shè)有恰當?shù)娘L險監(jiān)控活動；內(nèi)部風險控制活動是否保證內(nèi)控指令得到全面的執(zhí)行；通過內(nèi)控活動的實施是

否及時有效地化解相關(guān)風險。四是內(nèi)控信息及時反饋的評價，是指是否建立了各種有效的內(nèi)控信息交流反饋系統(tǒng)，即崗位員工通過內(nèi)控責任的履行，發(fā)現(xiàn)可疑和不軌行為是否及時將信息傳遞給管理層，管理層是否將內(nèi)控信息以一定方式及時轉(zhuǎn)達給有關(guān)人員有效履行其內(nèi)控職責，達到內(nèi)控的預期效果；內(nèi)控信息的上傳下達和橫向交流手段與方式是否切實可行、及時有效等。

其次，構(gòu)建學習型組織是擺在基層央行面前的一項長期的艱巨任務，立足當前，有計劃、有步驟地加以推進。長遠規(guī)劃注重員工綜合素質(zhì)的提高，注重發(fā)展?jié)摿Φ奶嵘?；注重安排各個專業(yè)技能的培訓，提高培訓內(nèi)容的針對性和適用性，注重學習意識的提升。學習型組織的創(chuàng)建，不僅要求員工成為學習型員工，更要求領(lǐng)導者成為學習型的領(lǐng)導者。領(lǐng)導者首先要重視和參與學習，帶頭學習，并將內(nèi)部管理控制的理念納入基層文化建設(shè)體系中轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工認可的價值觀和行為準則。

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